單一個案之第一階段分析之一

本研究個案分析的步驟分成二階段：第一階段為母子公司關係之間的變數分 析，為干擾變數的分析，有四個部分包括(一)母公司層級變數(二)子公司層級變 數(三)母公司對於子公司採取自發性行動可能的防禦系統(Immune system)及 (四)母子公司間的溝通及子公司對於母公司決策提出挑戰的能力。

在(一)母公司層級變數的這個部分中，將各受訪個案公司的基本背景、所在 產業及與本研究相關的基本議題作初步介紹，本研究在這邊的分析與其他三個部 分分開來討論，主要希望與受訪個案公司的基本資料做結合，並藉此看出受訪個 案的跨國企業母公司在一些基本變數上的不同在決策集分權程度上的不同，進而 對於子公司可能產生的影響，在後面會做更詳細的描述。

在(二)子公司層級變數(三)母公司對於子公司採取自發性行動可能的防禦 系統及(三)母子公司間的溝通與關係，這三個部分則是以子公司為分析主軸，本 研究希望透過台灣子公司本身變數的分析，及在台灣子公司採取自發性行動的過 程中，影響自發性行動是否成功亦即是否能夠改變主導性的可能性，包括母子公 司的關係，及母公司對於子公司自發性行動可能採取防禦系統的高低程度，都是 在此過程中本研究分析的主軸（前面的東西加入文獻），故在分析的過程中，就 將這三個部分整合在一起將以分析。

分析單位 分析概念 與本研究之連結 對於子公司採取自發性行動可能的防禦系統(Immune system)及(四)母子公司間 的溝通及對母公司決策提出挑戰的能力，對於本研究主要研究主軸---台灣子公

何，以看出採取自發性行動前後，台灣子公司主導權實際的差異。

一、個別個案特質

第一階段分析之一：受訪個案母公司層級變數、所在產業性質、組織結構 在看這五個跨國企業在台子公司之背景特質之前，本研究認為必須先歸納出 跨國企業之母公司與在台子公司其本身不同的特質背景，會對在台子公司在採取 自發性行動以提高其主導性的過程中，有什麼影響效果，尤其是當子公司獲得主 導性這個結果方面，母公司與子公司之間的關係在前面第二章的文獻探討中，已 經歸納出會對此過程產生或正或負的影響，因為透過子公司對於母公司在技術或 資源上的依賴，母公司對於子公司的行為有資源與權力上的控制權。

在本研究的第二章文獻探討中，參考不同學者提出對於子公司主導性的觀 點，定義子公司主導性(Subsidiary mandate)為子公司在自己原來的市場之外，

在其他市場所負責的市場經營、價值活動涉入、決策權、責任以及擔負專業功能 中心的範圍及程度，且此主導性為一動態程序，可能得到(Gain)或失去(Lose)。

故無論是在市場經營或是價值活動涉入，子公司主導性決定於其在不同事務 上之決策範圍與程度，而此決策範圍或程度則要視子公司依賴母公司獲得策略性 資源的程度來決定，因為當子公司減少對母公司策略性資源的依賴，則母公司經 理人較難以執行由上到下的決策(Doz and Prahalad, 1981)。故母子公司間決策 權分權或集權的程度，可說是研究子公司採取自發性行動以獲得較多主導性的過 程中，亦即獲得較多決策權的過程中，可能產生干擾的一個變數，故由 Gates and Egelhoff(1986)針對母子公司間集權的研究，分別對於母公司與子公司皆提出一 些變數來加以衡量，以下表表示之：

表 5 - 2：母子公司層級變數

母子公司集權的衡量變數 母公司層級

（Company-level）

1.國外營運的規模 2.MNC 的規模

3.國外產品的多樣性 4.產品修改的差異 5.外在所有權的程度 6.外在購併的程度

7.公司到國外擴張的年數 子公司層級

(Subsidiary-level)

1.子公司相對規模 2.子公司規模 3.產品改變

4.競爭氣候的改變

5.由子公司進口至 MNC 內的比率 6.子公司成立至今的時間

資料來源：Gates and Egelhoff, 1986

以下描述本研究中五個訪談個案在母公司及子公司的背景資料時，將以上面 表格所提出之衡量變數作為主要描述構面，並配合本研究由於訪問個案並不皆為 同一產業所做的調整，以表格敘述如下：

（一）母公司層級

由以下母公司層級所列出的變數，本研究最主要是想觀察在母公司層級的這 些變數，是否正如 Gates and Egelhoff(1986)所提出對於母公司與子公司關係 間集權或分權關係的顯現，並且進一步的將此與本研究中子公司採取自發性行動 以增加其主導權的過程中產生什麼樣的影響。而針對 MNC 中決策的程度是被集權 在母公司抑或是分權至各個子公司亦是在組織理論及國際企業領域中被廣泛研 究的（Picard, 1977; Goehle, 1980; Hedlund, 1981; Doz and Prahalad, 1981;

Garnier, 1982; Van Den Bulcke, 1984）。

承前述，由於本研究在定義子公司主導權主要的概念時，是以其在不同市場 決策權(Decision making)為主，而在母公司與子公司關係集權的研究中，Gates and Egelhoff 提出衡量集權的標準可以依決策在執行前被決定的層級而定，以 及決策的內容則為子公司在行銷、製造及財務的決策為主，故本研究將 Gates 所 提出的概念放進考慮母子公司關係的概念中，與本研究之主軸相當符合。

表 5 - 3：台灣子公司之母公司層級變數

Ciba Philips IBM Sram 3M MNC 規模（總

員工人數）

20,000 人 164,000 人 315,000 人 70,000 人

MNC 海外營 運規模（在 母公司國家 之外所產生 的銷售額所 佔比例）

N/A N/A 553 億/891 億

62%

N/A 106 億/182 億

58%

國外產品的 五個業務部 五個產品事 七個產品事 腳踏車零件 七個產品事

多樣性 門 業部 業部 事業部 業部

1886 年(116 年)

1899 年(105 年)

1914 年(90 年)

1987 年(27 年)

1951 年(53 年) 度，亦即影響到母公司對於台灣子公司的決策方式及控制的型態（Baliga and Jaeger, 1984），包括組織成立迄今的時間及其規模（以員工人數或是資產基礎 為衡量標準）以及該組織所在產業的年齡，皆會影響到母公司對於子公司集權化 的程度及控制方式（Khandwalla, 1977; Stinchcombe, 1959; Kimberly, 1976;

Blau et al.,1976; Reimann, 1973; Rugh et al., 1968）。

故藉由上述訪談個案的一些發現及文獻的支持，本研究以下將就在這次訪談

汽巴精化公司成立於 1996 年，原來屬於瑞士商汽巴嘉基（Ciba-Geigy）公 司的工業事業部（industry division）。1996 年時，由於汽巴加基與山度士

（Sandoz）合併成立諾華（Norvatis）公司，故而脫離原母公司成為一個獨立的

公司。汽巴精化公司在 1997 年併購了聯合膠體公司（Allied Colloids），但在

球價值活動的調配中，是分權給各業務部門有各自的專業功能，並且加以負責 子公司的獨立性，亦即配合陳耿賓先生對於汽巴精化在決策權上集分權程度改 變的描述，剛開始的汽巴精化是以一種航空母艦型式的管理，呈現一種集權程 度較高的決策模式，且由於各業務部門所負責的產品在各個地方的差異性不 大，故回應各地區差異性的需要也較小，故也使得整個 MNC 的營運有很一致的 制度存在。

由以上對於汽巴精化母公司層級的變數敘述，可以歸納由於汽巴精化國際 化年數較久且隨著公司規模擴大及國際化範圍的增加，包括亞太區域總部與大 中華區的區域中心，母公司的決策權層層下放，故台灣子公司在本身營運方面 的規劃決策權擁有較高的自主性，然而由於各地區間的產品差異化程度低以及 各業務部門負有自己的專業功能，故在專業功能及產品方面又顯現了較集權的 狀態，故本研究歸納對於台灣子公司在採取自發性行動及改變主導權方面可能 產生的影響為能夠採取的自發性行動範圍較被限定，類型多為本身營運效率上 的改進，也因此主導性增加的範圍及程度也較有限。

但隨著區域中心的設立（例如：亞太區域總部），在各區域的決策權上有較 分權的態勢，然而，由於子公司在獨立性上仍須依靠業務部門的管控，故在子 公司這個部分將以下面第二個部分台灣子公司層級的變數將更進一步的說明如 何影響台灣子公司在決策中集權及分權的程度，影響到其在採取自發性行動的 可能性，而進一步的影響到其改變主導性的結果。

2. Philips

飛利浦公司成立於 1892 年，由製造白熾燈泡起家，1900 年時，飛利浦已成 為歐洲第三大的電燈泡生產廠商。發展迄今，飛利浦公司已成為一個在照明、消 費性電子產品、家電、電子零阻件、半導體、以及醫療系統等領域計 60 種事業 的大型跨國公司。

飛 利 浦 公 司 總 部 位 於 荷 蘭 ， 其 組 織 結 構 最 高 層 為 集 團 委 員 會 （ Group Management Committee），其下區分為五個產品事業部（product division，PD）

以及國家組織（national organizations，NO）所構成的矩陣式組織。五個產品 事業部分別為消費性電子、家電與個人、照明、醫療系統、以及半導體。每個產 品事業部之下又分為數個事業群（business groups），事業群之下設有事業單位

（business units），不同的事業單位可能會負擔行銷、生產、以及研發功能的 一部份或全部，簡稱為 BMP。例如台灣飛利浦建元電子廠就負責生產的功能，但 卻沒有行銷及研發的功能。

國家組織的目的是為總公司的董事會監督當地的工作，例如中國飛利浦公司或 台灣飛利浦公司就是一個國家組織。國家組織之下設有銷售單位，稱為國家銷售 組織（national sales organization，NSO）。飛利浦公司自 1980 年之後，鑑於 此種矩陣式組織的回應速度偏慢以及惡化的財務表現，開始重新調整弱勢的產品 事業部以及強勢的國家組織的關係，方法是建立大型的國際生產中心以便集中生 產，增加國際生產中心與各國際組織之間的連繫，使國際生產中心同時供應數個