第一階段分析之二

在探討完(一)母公司層級的變數之後，本研究下面將透過(二)子公司層級 (Subsidiary-level)變數、(三)母公司的防禦系統(Immune System)及(四)母子 公司間的溝通及關係這三個部分，來將母子公司間的關係對於子公司採取自發性 行動進而改變其主導性的過程，可能產生的影響加以分析。以下將針對這三個部 分分別可能產生的影響做更進一步的解釋。

（二）台灣子公司層級

在 Gates and Egelhoff(1986)所提出不同的母子公司層級變數會影響到 MNC 內決策的集分權程度，由於本研究以台灣子公司為研究主軸，且在這個部分的分 析中，即是以台灣子公司為主要的分析出發點，故以下本研究將子公司層級的變 數列出，在下面的分析中將從這幾個變數的其中子公司相對規模、子公司規模及 子公司成立至今的時間，來分析當子公司提出自發性行動時，母公司在這方面決 策的集分權程度所造成的影響。

表 5 - 4：子公司層級變數 子公司層級

(Subsidiary-level)

1.子公司相對規模 2.子公司規模 3.產品改變

4.競爭氣候的改變

5.由子公司進口至 MNC 內的比率 6.子公司成立至今的時間

資料來源：Gates and Egelhoff

由於子公司層級的變數同樣的也會影響到母公司的決策集分權程度，故對於 子公司在採取自發性行動的類型也會產生某種程度的影響，（這邊補文獻加入控 制系統的影響），如同在第一階段分析之一中，母公司層級變數對於子公司採取 自發性行動的類型也會產生某種程度的相關一樣，在下個的各個訪談個案分析 中，將一併列入討論。

(三)母公司對於子公司採取自發性行動所可能的防禦系統

防禦系統(Immune system)(Birkinshaw and Ridderstrale, 1999)意指當跨 國企業中的外國所擁有的子公司(Foreign owned subsidiaries)，採取自發性行 動或是創業活動(Entrepreneurial activities)的過程中，可能遭到的抗拒力

量。防禦系統有不同途徑及方式，途徑包括：一般存在於 MNC 內正式的衡量提案 或計畫是否通過預算補助的程序，或是非正式的評估。方式則可能包括刻意延 遲、抗拒改變或是對於不確定的方案提出之懷疑。

故本研究在這邊分析的重點為分為兩方面：1.受訪個案的母公司對於台灣子 公司提出自發性行動計畫的過程中，是否有正式的衡量計畫評估程序，及(2)受 訪個案的母公司在面對台灣子公司提出自發性行動計畫的態度是否有延遲、抗拒 改變或是對於不確定的方案會有較多的懷疑的負面態度，或是正面態度。

透過這兩分面的分析，來看母公司的防禦系統對於促進台灣子公司採取自發 性行動進而改變其主導性的過程有促進或是減緩的影響，及其對台灣子公司採取 的自發性行動類型及主導性改變的範圍所可能造成的影響。

(四)母子公司的溝通及子公司對母公司決策提出挑戰的能力

Kim and Mauborgne(1997)提出在全球策略的決策過程中，若有加入正當程 序(Due process)，則有助於子公司之高階經理人對於決策結果有更高的接受 度，並且願意投入更多承諾去實踐。此正當程序包括：1.母公司對於子公司當地 狀況的了解程度、2.在全球策略的形成過程中有雙向溝通、3.母公司在子公司間 的決策是一致的、4.子公司能夠具正當性的挑戰母公司的策略視野及決策、5.

子公司能夠獲得最終決策的原因或解釋。本研究將利用此正當程序的觀點作為在 討論母子公司溝通及子公司是否能夠對母公司決策有所挑戰的支持文獻。

在訪談的過程中，Sram 台灣子公司經理暨台灣研發中心總經理陳建宏先生 提到一個重要的概念為，與母公司之間的溝通方向及管道、及台灣子公司是否能 夠具有對母公司決策提出挑戰的能力，往往也是台灣子公司在採取自發性行動以 獲得更多主導性是否更正面促進的影響因素。而 Philips 建元電子的資深經理吳 安靜先生也提到在 Philips 台灣子公司採取自發性行動的過程中，影響台灣子公 司是否能夠採取更多自發性行動而獲得更多主導權的關係中，也與溝通管道及能 否對母公司決策有所挑戰有很大的關係。

故本研究以為台灣子公司採取自發性行動進一步獲得更多的主導性，與上述 正當程序中：台灣子公司是否能夠對母公司決策提出挑戰，及母子公司間的溝通 管道及方向有很大的關係。由於台灣子公司的自發性行動是否能夠促使本身主導 性的改變，與母公司決策有很大的關係，故台灣子公司是否能夠對於母公司決策 有挑戰的空間，以及在台灣子公司向母公司提出採取自發性行動而進一步增加主 導性的過程中，是否與母公司有雙向溝通，提高母公司對於本身的了解程度，皆 會對台灣子公司自發性行動過程中是否能夠影響母公司決策進一步增加本身主 導性的關係有正面促進或負面抵銷的作用。

(1)台灣子公司是否能夠對母公司決策提出挑戰 (2)母子公司經理人溝通狀況（包括管道及方向）

由上面三個方向包括(一)台灣子公司層級變數(二)母公司的防禦系統(三)台灣

規模（員

Vantico

（100%）

Huntsman

（100%） 等，此時此公司的組成為汽巴嘉基(Ciba-Geigy)。

高分子部門的台灣子公司自營運後，自 1986 年至 1998 年間曾有多次的產能擴

及比例也有所改變，所有權的轉換及區域化概念出現（包含亞太區域總部的設 立），使得原來母公司整個集權程度較高的設定有些許改變，使得子公司所能夠 擁有的功能越來越完整，且有較高的自主性。

汽巴精化台灣子公司的股權目前由汽巴精化 100%擁有，由於有區域中心層 級的設立來負責位於大中華區內台灣子公司的資源配置及策略方向，故母公司對 於台灣子公司提出自發性行動提案的態度只有正式的提案提出的程序，並沒有其 他非正式的負面阻止管道或方式，台灣子公司在自主性上面有一定空間。而台灣 子公司與母公司之間的溝通方向是雙向但仍主要是先透過區域中心的溝通，故台 灣子公司對於母公司知覺測提出挑戰的可能性較低，因此汽巴精化亞太區域經理 陳耿賓先生也提到，汽巴精化台灣子公司與母公司之間的溝通關係是雙向的但也 較間接的。

故在母公司將權利下放到區域中心層級的過程中，台灣子公司雖有一定的自 主性，但由於溝通關係較間接，且營業規模在整個 MNC 中仍屬較低，故形成台灣 子公司在原來被設定的價值活動及經營範疇中能夠有一定的空間採取自發性行 動，但在其經營範疇之外例如：大陸市場的經營決策，台灣子公司沒有挑戰母公 司決策的空間，故在原設定下之範疇之外的主導性，台灣子公司較沒有機會去影 響，也使得台灣子公司在自發性行動方面的類型較多偏向於原來母公司設定下的 活動去延伸，然而由於有一定的自主性，故促進台灣子公司在原來被設定的活動 範圍與台灣當地合作，並以此來增加自己的主導性。

2. Philips (1)基本介紹

台灣飛利浦成立於 1966 年，其第一個工廠位於高雄加工出口區，即建元電 子股份有限公司，專門從事生產電腦記憶磁盤。台灣飛利浦公司過去曾有六個工 廠，分別為照明、消費電子、顯示器零件、顯示器、積體電路、以及被動元件廠。

現今台灣飛利浦公司仍有半導體廠，即建元電子廠，此外，台灣飛利浦是半導體 亞太業務總部、全球顯示器總部、顯示系統事業總部、以及資料儲存事業單位，

實是驗証了台灣飛利浦已由海外代工角色轉型成為國際生產中心，進而再轉型成 為所謂競爭力中心。

以飛利浦公司半導體產品事業部之下的台灣飛利浦建元電子為例來看。飛利浦 公司半導體產品事業部之下計有六個事業單位（business units），分別為數位 消費者、射頻與連結、數位顯示器、行動通訊、晶圓製造（FAB）、以及封裝測試 組織（assembly testing organization，ATO），飛利浦建元電子廠即屬於封裝 測試組織。封裝測試組織成立於 1997 年，其全球總部設立於新加坡，負責管理 飛利浦全球的封裝測試事業單位，飛利浦封裝測試組織共有只佔有四個，分別設 在台灣高雄（簡稱 PSK）、泰國（簡稱 PST）、菲律賓（簡稱 PSPi 以及 PSC）、以 及中國大陸蘇州（簡稱 ATO5）。可見除了台灣外，餘皆為亞太勞動成本較低的地 區，這是因為台灣的飛利浦建元電子廠被定位成為少量以及高附加價值的產品

線，有別於其它大量且成熟的產品線。

(2)母子公司關係對台灣子公司之影響

由於訪談對象主要為飛利浦建元電子廠資深經理---吳安靜先生，故受限於 其能夠了解飛利浦在台子公司的範圍，故本研究在母子公司關係對台灣子公司之 影響，焦點主要放在對於建元電子廠的影響，而非整個台灣飛利浦，以求分析之 正確性。

飛利浦建元電子廠主要負責的業務為 IC 之封裝及測試，而其在整個封裝及 測試的業務中的規模為少量但高附加價值的產品線，故雖重要但並非一獨佔的位 置，故對於母公司之決策無挑戰之空間，且飛利浦在整個 IC 封裝測試的決策為 集權在新加坡區域中心，故沒有明確的防禦系統對建元電子廠採取自發性行動做 正式或是非正式的禁止。在飛利浦整個亞太區域的 IC 佈局中，建元電子廠在與 母公司的溝通關係間主要透過新加坡的 IC 中心，是一種雙向但也較間接的溝通 管道及方式，建元電子廠通常為接受決策者在自主性方面的空間較小。

飛利浦建元電子廠主要負責的業務為 IC 之封裝及測試，而其在整個封裝及 測試的業務中的規模為少量但高附加價值的產品線，故雖重要但並非一獨佔的位 置，故對於母公司之決策無挑戰之空間，且飛利浦在整個 IC 封裝測試的決策為 集權在新加坡區域中心，故沒有明確的防禦系統對建元電子廠採取自發性行動做 正式或是非正式的禁止。在飛利浦整個亞太區域的 IC 佈局中，建元電子廠在與 母公司的溝通關係間主要透過新加坡的 IC 中心，是一種雙向但也較間接的溝通 管道及方式，建元電子廠通常為接受決策者在自主性方面的空間較小。