研究結果發現

第一階段分析中總共有兩個部分，前面針對母公司層級變數分析的部分是第 一個部分，透過母公司層級變數的分析，可以歸納出對於台灣子公司決策的集分 權程度，以及 MNC 在決策上的集分權程度如何影響台灣子公司在採取自發性行動 及改變其主導性的相關範圍及程度。

第一階段分析之一結論

本研究透過母公司層級變數的分析，包括：國際化的年數、母公司規模、海 外營運規模佔全 MNC 營運規模的比例、產品差異性、所跨產業別、組織結構、管 理系統等各變數，歸納這五個受訪個案在這些變數的表現，並加以分析出這些變 數對於跨國企業在不同決策上的集分權程度會有所差別，並希望藉由這一部份的 分析及歸納結果，來進一步推論對於台灣子公司在自發性行動範圍與類型，以及 其透過自發性行動改變其主導性的過程有什麼樣的影響。以下是本研究的歸納：

1.國際化年數久及規模大Æ權力與責任分工清楚，活動配置有一定模式Æ延 伸原來設定外活動的決策較集權：

國際化年數越久，國際化程度很高的跨國企業，在整個控管的組織架構 上更完整，通常採用矩陣式的組織，可能是地理與功能、產業與產品、甚至 有時是三個方面的，包括區域中心的建立來更進一步明確掌握子公司的活動 配置及不同地區子公司所擁有的責任與權利；故在國際化程度的 MNC 中，子 公司要在原本被設定外的價值活動/功能或是產品線加以延伸，相關的決策 是較集權的。

故台灣子公司受整個 MNC 在延伸原本被設定角色或活動之外的決策上 面是較集權的影響，對於其在自發性行動的採取及改變本身主導性的影響，

主要表現在通常只能在其原本被設定的價值活動或經營範疇去採取自發性 行動，亦即透過在原來的產品線或是市場為基礎，採取相關或延伸的自發性 行動。

2.產品線多樣性、產品修改程度、海外營運規模Æ子公司所分配到的功能/

價值活動較多，決策較分權Æ原設定內的自發性活動範圍及類型高

而由產品差異性及跨產業別來看，隨著差異度的提升，台灣子公司被賦 予的價值活動或產品線就越多，相對在自發性行動的類型方面可選擇性就提

高，一方面是因為在產品的差異度越大，各子公司要回應當地市場所需要的 產品修改程度也就越大，故使得台灣子公司在產品相關的延伸活動的自發性 活動類型會較多；另外一方面，由於當跨產業別的程度高時，台灣子公司被 設定的產業範圍也會更廣。

透過產品及產業的多樣化，MNC 在相關的決策也較分權，這兩方面同時 使得台灣子公司在產品及產業相關的價值活動可延伸的範圍及程度會較 廣，但受到第一個小結論的歸納及分析，當國際化的程度較深及成熟時，台 灣子公司所能夠發揮的自發性行動類型多為與其原本被設定的產品線及產 業領域有高度相關。

3.MNC 延伸原來設定外活動的決策集權程度高ÆMNC 原設定內的自發性活動 決策分權程度高Æ台灣子公司自發性活動類型較多為原母公司設定內的相 關活動Æ主導權的獲得與自發性活動的類型與範圍高度相關

從結論一與二的歸納，本研究發現台灣子公司在自發行動類型的範圍與 類型通常為其原本被母公司所設定的價值活動/功能或是市場及產品線的延 伸，因為在發展已經成熟的 MNC 中，在這方面的決策是較分權的，也因此台 灣子公司在主導權的獲得方面，也與此方向有很高程度的相關，此在後面的 主導權分析中，會更明顯的看出其與自發性行動之間的關連性。

4.對於自發性行動的決策集分權程度Æ促成台灣子公司自發性行動類型Æ 影響台灣子公司主導權獲得之方向

MNC 對於不同的自發性活動類型的決策集分權程度，影響了在促進台灣 子公司在採取自發性行動的類型，進一步影響到台灣子公司可能獲得的主導 權類型。

由以上設定內及外的結論歸納，可以發現台灣子公司的自發性行動類型其實 與其原本被設定的功能/價值活動或是產品線有很大的關係，故在本研究的第二 階段分析中，配合文獻的補充，將針對這五個受訪個案的台灣子公司，其原本被 設定的價值活動及經營範疇為何，並以此作為與台灣子公司採取的自發性行動類 型作比較的基礎，以求能夠更完整及精確的了解台灣子公司的自發性行動類型之 考量多以何種基礎為出發點。

第一階段分析之二結論

1.母公司股權比例越高、台灣子公司營業規模越小Æ台灣子公司影響母公司決策 空間小Æ自發性行動多為原設定下活動或經營範疇去延伸

在以上五個訪談個案中，台灣子公司在整個 MNC 的海外營運規模中的比例多 佔少數，且幾乎為由母公司擁有 100%股權的公司，故對於台灣子公司在採取自 發性行動的決策方面多較為集權，亦即台灣子公司要能夠影響母公司在原本自己

被設定外活動的決策空間小，故對於台灣子公司在自發性行動方面的影響，類型 多為原設定活動或經營範疇去延伸。

2.台灣子公司營運規模多偏小Æ對於母公司決策影響空間小Æ無明顯的防禦系 統來抵制台灣子公司自發性行動Æ自主性空間夠

承上述對於五個受訪個案的台灣子公司，除了 3M 之外，其餘在海外營運規 模的比例中皆為少數，故對於母公司決策影響空間小，故母公司對於台灣子公司 在既定目標下的自發性行動之決策相當分權，台灣子公司在這方面的自主性空間 夠，對於在原設定下的價值活動或經營範疇之自發性行動有正面促進作用。

3.自發性行動類型多為原設定活動或經營範疇的延伸、自主性空間夠Æ主導性多 來自於與當地網絡合作的成員壓力（包括供應商、顧客）

承上述，由於在原設定活動或經營範疇下的延伸自發性活動的自主性空間 夠，而原設定之外的自發性活動仍較集權，故台灣子公司的主導性獲得多來自於 母公司之外的影響力，亦即透過與當地市場的供應商或顧客建立更好的關係，或 是與 MNC 內其他子公司成員的合作，進一步獲得更多主導性。

4.溝通管道多元且直接Æ對於決策的挑戰空間較大Æ採取自發性行動空間較大 Æ主導性延伸範圍較廣（IBM、Sram、3M）

五個訪談個案中以 IBM、Sram 及 3M 在溝通管道方面是雙向且多元的，台灣 子公司經理人也與區域層級及母公司之間有較好的溝通關係，故在決策方面的挑 戰空間較大，也因此在採取自發性行動到改變主導性的過程中，除了影響在原設 定活動或經營範疇下的自主性空間大之外，也使得在獲得主導性的過程中，提高 了進一步延伸至其他價值活動或經營範疇之主導性的可能性。

第二階段分析結論

由以上對於五個訪談個案之原本被設定的價值活動/專業功能、產品線與階 層、地理範疇，及當初母公司設立台灣子公司之動機，下面將針對這五個個案在 原本被設定的特徵，分別去陳述其對於這五個台灣子公司在自發性行動及進一步 改變其主導性之影響：

（一）當初設立台灣子公司動機及被設定的特徵

Ciba、Philips 及 Sram 之台灣子公司當初被母公司設立的動機皆是以勞工 成本較低為主，故在設定的價值活動方面皆以製造功能為主要，輔以產品品質的 監控，然而由於 Philips 建元電子及 Sram 台灣子公司分別在人力資源方面都獲 得母公司之重視，故除了製造活動的設定外，Philips 建元電子有進一步支援高 階產品亦即更高附加價值的產品之封裝與測試，而 Sram 則是在產品製造活動之 外，還進一步被賦予在產品開發的價值活動。

IBM 及 3M 在台灣子公司設立的動機主要為看到這邊的市場需求與潛力，由 於對於台灣市場需求與潛能的動機，故這兩家台灣子公司在一開始被設定的價值 活動/專業功能，就主要以行銷功能、銷售活動、採購活動為主，而與產品相關 原創的研發或設計的活動則沒有被設定，而除了有關產品的銷售及行銷活動之 外，產品售後的服務活動也同樣的被設定。

當市場範疇設定在當地地區市場為主，且有銷售目標的達成責任，則台灣子 公司多被設定有獨立利潤中心的功能，以 IBM 及 3M 為例，主要顧客鎖定於台灣 當地顧客，市場跨越範圍有限。而 Ciba、Philips 及 Sram 則因為所提供的產品 不只限定於台灣市場，而是跨越不同市場，支援 MNC 內其他單位，故並非有明顯 的獨立利潤中心的設定。

（二）原設定活動對於台灣子公司採取之自發性行動及主導性之影響

Ciba、Philips 及 Sram 皆是被設定與產品製造、開發的活動；由於 Ciba 被 設定的價值活動以產品製造為主，故其自發性行動主要是以產品製造為基礎所延 伸的類型及範圍，表現在產品品質的改善及管理系統及流程的改變。Philips 主 要為 IC 製造成品的封裝與測試，由於製造成品的產品線有不同階層，故自發性 行動範圍主要為產品階層的提升為基礎。Sram 由於在產品製造外，還被賦予產

Ciba、Philips 及 Sram 皆是被設定與產品製造、開發的活動；由於 Ciba 被 設定的價值活動以產品製造為主，故其自發性行動主要是以產品製造為基礎所延 伸的類型及範圍，表現在產品品質的改善及管理系統及流程的改變。Philips 主 要為 IC 製造成品的封裝與測試，由於製造成品的產品線有不同階層，故自發性 行動範圍主要為產品階層的提升為基礎。Sram 由於在產品製造外，還被賦予產