第四章 個案分析
第四節 多重個案比較（第三階段分析）
延續前一小節中對於單一個案的兩階段分析，第三節中的第三階段分析則為 個案間的比較，比較基礎以研究架構中各主要自變數與應變數為分析主軸，包括 受訪個案在：（一）台灣子公司在母公司原先設定下的價值活動、市場範疇所採 取自發性行動的類型之探討、（二）台灣子公司採取原先設定價值活動下的自發 性行動的類型與其結果、（三）台灣子公司採取延伸的自發性行動類型及其結果、
（四）台灣子公司目前的主導權及原來擁有主導權的比較、(五)台灣子公司自發 性行動（包括原設定及延伸）與主導權之間的關係。
此階段的分析欲建立起個案之間與本研究架構間的呼應，欲發現受訪談個案 間是否在自發性行動與改變主導權的關係中擁有相同的特徵，及此特徵背後代表 的意義，進而去看到此意義帶給本研究在修正架構之意含。
以下是本研究在多從個案比較的分析示意圖：
（一）台灣子公司原先被設定的 經營範疇、價值活動/專業功能
（二）原先設定下的自發 性行動及其結果
（三）延伸的自發性行動 及其結果
（四）台灣子公司原擁有之主導權 與現在所擁有之主導權之比較
（五）台灣子公司自發性行動與主 導權之關係
圖 5 - 11：多重個案之分析示意圖（本研究整理）
一、子公司採取自發性行動類型
（一）自發性行動與原本母公司設定下活動或市場範疇之關係分析
透過第二階段對於受訪之個案公司原來被設定之價值活動及經營範疇、所擁 有主導權之分析，本研究欲探知台灣子公司採取自發性行動的基礎，與其原本被 設定之價值活動或市場範疇之關係，透過訪談的結果及本研究的整理，有以下的 分析。
表 5 - 8：台灣子公司之自發性行動與原設定活動之關係 台灣子公司原設定下之價值活動或市
場範疇
台灣子公司所採取之自發性行動類型
C1 建廠過程中，投入人力，累積建廠 技術與知識
C2 產品製造活動中，自發性改善生產 品質，累積產品品質管理知識 C3 產品製造活動中，自發性提升生產 效率
Ciba 工廠建設 產品製造 產品配送 管理系統
C4 透過人力資源的提升與保持，使技 術能力持續進步，滿足市場需求 P1 建構廠房過程中，累積建構之知識 與技術
P2 產品封裝及測試活動，自發性改善 生產品質，並參加戴明獎
Philips 產品封裝 產品測試 管理系統
P3 持續培養技術人力資源，提升本身 在封裝及測試的能耐
I1 面對市場競爭，自發性建構行銷活 動多元化
I2 面對強烈競爭，自發培養本身在回 應當地對於產品及服務需求的能耐的 IBM 銷售活動
服務活動 管理系統 採購活動
I3 自發提出欲做亞太地區的產品配送 及運籌中心
I4 自發將銷售及服務的經驗傳播至大 中華區的其他單位
S1 建構廠房過程中，累積建構之知識 與技術
S2 自發與當地供應商建立良好關係，
每年一次會議，使供應商能耐能同步提 升
S3 持續培養技術人力資源，提升本身 在產品製造並進一步推升產品開發的 能耐
Sram 產品製造 產品組裝 管理系統
S4 強化與顧客捷安特合作，提升本身 快速回應顧客需求的能耐
3M1 自發深耕與客戶關係，了解客戶需 求，累積回應市場需求的能耐，並作為 產品應用及修改的基礎
3M2 深入開發市場，提出產品創新的構 想，例如：炫光博士燈
3M 行銷功能 銷售活動 採購活動 管理系統
3M3 持續培養技術人力資源，提升本身 在產品應用開發的水平
資料來源：本研究整理
（二）訪談個案台灣子公司原設定活動下的自發性行動結果之分析
在分析完受訪台灣子公司之原來被設定之價值活動與其所採取之自發性行 動之關係後，本研究針對其所採取之原設定之價值活動內自發性行動之結果做分 析，以作為後面分析自發性行動與主導性關係之依據，以下是本研究的整理。
表 5 - 9：台灣子公司原設定活動下之自發性行動結果 台灣子公司原設定下之價值活動或市場範疇，所採取之自發性
行動
結果
C1 建廠過程中，投入人力，累積建廠技術與知識 成功 C2 產品製造活動中，自發性改善生產品質，累積產品品質管
理知識
成功
C3 產品製造活動中，自發性提升生產效率 成功
C4 透過人力資源的提升與保持，使技術能力持續進步，滿足 市場需求
成功
P1 建構廠房過程中，累積建構之知識與技術 成功 P2 產品封裝及測試活動，自發性改善生產品質，並參加戴明
獎
成功
P3 持續培養技術人力資源，提升本身在封裝及測試的能耐 成功
I1 面對市場競爭，自發性建構行銷活動多元化 成功 I2 面對強烈競爭，自發培養本身在回應當地對於產品及服務
需求的能耐
成功
I3 自發提出欲做亞太地區的產品配送及運籌中心 失敗
I4 自發將銷售及服務的經驗傳播至大中華區的其他單位 成功 S1 建構廠房過程中，累積建構之知識與技術 成功 S2 自發與當地供應商建立良好關係，每年一次會議，使供應
商能耐能同步提升
成功
S3 持續培養技術人力資源，提升本身在產品製造並進一步推 升產品開發的能耐
成功
S4 強化與顧客捷安特合作，提升本身快速回應顧客需求的能 耐
成功
3M1 自發深耕與客戶關係，了解客戶需求，累積回應市場需求 的能耐，並作為產品應用及修改的基礎
成功
3M2 深入開發市場，提出產品創新的構想，例如：炫光博士燈 成功 3M4 持續培養技術人力資源，提升本身在產品應用開發的水平 成功 資料來源：本研究整理
（三）台灣子公司設定外之延伸的自發性行動結果
在分析完受訪台灣子公司之原來被設定之價值活動與其所採取之自發性行動之 關係後，本研究再針對其原設定之價值活動外，其所採取之延伸自發性行動之結 果做分析，以作為後面分析自發性行動與主導性關係之依據，以下是本研究的整 理。
表 5 - 10：台灣子公司設定外之延伸自發性行動的結果
台灣子公司原設定外之價值活動或市場範疇，所採取之延伸的 自發性行動
結果
Ciba 1.提出往高階技術移動 成功 2.提出在台灣成立研發中心，延伸研發功能 成功 Philips 1.與 MNC 內其他業務線(Business line)合作，提高
內部依賴度
成功
2.進一步延伸在測試產品方面的複雜度，延伸高階的 產品線
成功
IBM 1.提出成立軟體研發中心 成功
2.提出成立生技研發中心 成功
3.提出成立伺服器研發中心
成功 Sram 1.培養人力資源在產品開發方面的能力 成功 2.延伸產品線，往高階、複雜的產品線移動 成功
3.提出成立研發中心 成功
4.培養人力資源在產品設計方面的能力產品設計功 能
成功
3M 1.針對母公司所進口的產品，進一步加工製造，符合
當地需求，設立加工製造廠房 成功
2.提出成立產品應用的研發中心 成功 3.與台灣國內廠商合作研發產品
成功 4.進一步將在台灣市場所應用研發的產品推廣到其
他市場 成功
5.進行產品品管之活動，並通過 ISO 9000 及
ISO14000 成功
資料來源：本研究整理 二、子公司的主導性展現
（一）台灣子公司採取自發性行動後主導性範疇的改變
承上述對於台灣子公司在經營範疇或是價值活動改變的討論，皆是從台灣子 公司主導權的範圍改變來說明。然而，若要能夠說明台灣子公司在主導性上的改 變，便需要從其在決策權方面的變化來看。子公司在決策權方面的變化主要是從 母公司中心這邊移轉某些策略性活動到本身子公司的位置(Birkinshaw,
1996)，產生這樣的移轉可能透過兩種方式：可能是在整個 MNC 的整合與回應 (Rationalization-Intergration)的架構中，在某個價值活動有更專業的在整個 MNC 中成為更專業的角色，也可能是透過在專業功能的延伸(Crookell,
1984-1986)。在當時 Crookell 的觀點下，其認為子公司唯有透過在價值活動或 是功能的專業化，進一步從母公司中心獲得更多策略性活動的移轉。
然而除了由 Crookell 所提出這兩種解釋子公司在主導性方面改變之外，
Birkinshaw(1996)認為在主導性的改變也表現在經營特許權(Charter)的改變，
特許權的定義為業務(Business)例如產品及市場範圍，此產品或市場範圍是由 MNC 中的子公司所參與或是負責的(Galunic and Eisenhardt, 1995)。亦即子公 司在主導性方面的定義由原來只看功能或價值活動進一步延伸到產品及市場範 圍(Birkiinshaw, 1996)。
由上述的討論，本研究以為子公司在主導性的變化，主要可以從四個方向來 加以分析，亦即價值活動、專業功能、產品、市場範圍，而本研究在探討台灣子 公司在這四個方向的決策範疇是否有改變，在下面針對五個受訪個案之台灣子公 司在主導性方面的變化及分析，依循前面在台灣子公司採取自發性行動類型的分 析分成為由原來設定下或是延伸設定外。
在主導性的分析亦是以此為基礎，從原本台灣子公司被設定下的決策範圍為 何（從價值活動、專業功能、產品、市場範圍），而後在採取不同的自發性行動 之後，在主導性的改變又為何；以及在延伸的；以及在延伸的活動或市場範疇下，
採取不同的自發性行動之後，在主導性的改變又為何。兩個部分的分析仍是從價 值活動、專業功能、產品及市場範圍來加以描述。
表 5 - 11：台灣子公司之主導性展現
台灣子公司原擁有之主導
權
台灣子公司採取自發性行 動後增加之主導權 價值活動/專
台灣子公司採取自發性行 動後增加之主導權 價值活動/專