跨國企業在台子公司之自發性行動對其設入其他國家市場經營主導性之影響

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(1)國立中山大學企業管理學系研究所碩士論文. 跨國企業在台子公司之自發性行動對其涉入其他國家市場經營主導性之影響. 研究生：陳湘琳撰指導教授：方至民. 博士. 李清潭. 博士. 中華民國九十三年六月 I.

(2) 謝詞大四那年，有幸通過研究所的考試來到美麗的西子灣繼續在中山大學企研所修習 MBA 課程，這兩年扎實學理訓練，讓學生更是覺得受益匪淺，如今學業完成，要開始邁向人生的另一段路程，帶著滿滿行囊振翅高飛。論文的完成，首先要特別感謝指導教授方至民博士，在學生論文寫作過程裡的細心指導。由於是學術論文，個人不但要有信心，更需要在相關學術領域上的有所琢磨。在產業界、學術界均有專攻的方老師，除了學富五車、博學多聞之外，在治學上更是相當嚴謹。在這段期間，對於國際企業相關領域初涉獵的我，在論文寫作過程中不斷地提醒、叮嚀，使我在相關資料上逐漸撥雲見日，進而逐步地建構出論文。其次，要感謝口試委員李清潭博士、蔡憲唐博士、及曾志弘博士，對於論文內容的建議和見解，使我受益匪淺，使得論文能更加地完整。在此，要感謝家人一路來給予最大的支持，以及兩個妹妹一直不斷的鼓勵、打氣，在求學時間時而產生的甘苦因著你們的力挺，順順利利得走了過來。另外還要謝謝在論文進行時提供協助的廠商，如 IBM 洪總經理、速聯陳經理等，不吝提供在實務上的意見，更是針對論文內容不時給予提醒，在百忙之中還抽出時間與學生討論，不單是讓學生能夠順利完成論文，更重要的是在訪談的過程，也擴展了自己的視野，同學在寫作論文時間也都提供了許多意見與陪伴，碩士學位的完成，不代表是一個學習的結束，而是開啟下一個旅程的鑰匙，更多的挑戰與期許是這個學位完成之後所要去大膽面對，然而，已有滿滿信心迎接新鮮人的試煉。最後，謹將這篇論文獻給我親愛的家人，以及所有關心我的師長和同學。. 湘琳於西子灣 2004 年六月. II.

(3) 摘要在國際企業學術領域中，有越來越多的學者及研究皆顯示了子公司確實為國際企業管理當中漸形重要的課題，尤其是在母公司的策略當中，子公司扮演了建立企業優勢的貢獻者角色（Birkinshaw, Hood and Jonsson, 1998），而不同於過去傳統國際企業學術研究模型中，將子公司視為 MNC 的母公司接觸市場的機會提供者或是接受母公司技術移轉的接收者（Vernon, 1966)。本研究的主要重心為跨國企業中(Multinational Corporation, MNC)的台灣子公司其採取自發性行動對其主導性影響之關係，子公司之自發性行動 (Subsidiary Initiative)的定義為在母公司設定內及指派之外，所採取的內部市場發展、外部市場發展、創新發展及針對母公司防禦系統的行動。子公司之主導性(Subsidiary Mandate)為子公司在 MNC 中經營的延伸範圍以及其決策的程度與範圍。在整個 MNC 架構中，子公司會被設定有不同的價值活動/專業功能或是策略性角色，在此設定下，子公司擁有在市場經營範疇、產品線、專業功能及價值活動不同的目標及責任；同時，也會擁有不同的主導權範圍及程度。本研究透過台灣子公司原本被設定的經營範疇、產品線、價值活動、專業功能為出發點，分析其採取的自發性行動類型、及原本被設定外所採取延伸的自發性行動，探討之間的關係。再透過分析台灣子公司原來被設定下所擁有的主導性，及採取自發性行動後主導性改變的比較，來歸納出台灣子公司採取自發性行動並進而改變其主導性的關係。本研究透過質化研究的方式，訪談五個在台皆有設立子公司的跨國企業，包括汽巴精化(Ciba)、飛利浦建元電子、台灣國際商業機器(IBM)、速聯變速器公司(Sram)、及台灣明尼蘇達礦業公司(3M)。透過訪談的結果及次級資料的分析，加以歸納受訪個案的自發性行動類型、結果，及其主導性改變的狀況，發現台灣子公司在其原本設定的價值活動或市場範疇下所採取的自發性行動之成功為其採取延伸的自發性行動及增加主導性的基礎，而透過原設定內自發性行動成功的基礎，建立其在 MNC 中的聲譽及母公司對台灣子公司的信任，台灣子公司可進一步採取設定外延伸的自發性行動，且透過延伸的自發性行動，進一步的成為台灣子公司是否能在其被設定的領域之外，獲得更多主導性的關鍵因素。. 關鍵字：子公司、自發性行動、主導性、母子公司關係. III.

(4) Abstract In the field of International business management, there is more and more concentration on the topic about the role of subsidiaries in the Multinational corporations (MNC). Subsidiaries not only accept the order of head-quarter but also contribute the competitive advantage to MNCs. Depending upon the trend of the academic research The subject of the research focuses on the initiatives of Taiwan subsidiaries and their mandate in MNCs. Subsidiary initiative is defined as the activities subsidiaries take to increase the integration efficiency, local responsiveness and innovation activities. These activities include internal market development, external market development and innovation development. Subsidiary mandate is defined as the extended level and charter of decision making. Because subsidiaries have different value activities and charters which are set by the head-quarter, they will have different directions of their initiatives and mandate. Through the interview five subsidiaries in Taiwan such as Ciba, Philips, IBM, Sram and 3M, the basis of this research is set. First, the analysis logistic is begun from the value activities and charter of the subsidiaries set by the head-quarter. Second, we compare the types of the initiatives taken by the subsidiaries. Third, we list the mandate of the subsidiaries and compare them with the changed mandate after taking initiatives. Through the analysis step, we conclude the relationship of the subsidiary initiative and subsidiary mandate.. Keywords: Subsidiary initiative, subsidiary mandate, the relationship between head-quarter and subsidiaries IV.

(5) 目錄. 摘要.............................................................................................................................. III ABSTRACT.................................................................................................................IV 目錄............................................................................................................................... V 圖目錄..........................................................................................................................VI 表目錄........................................................................................................................ VII 第一章. 緒論................................................................................................................1. 第一節研究動機 ....................................................................................................1 第二節研究目的 ......................................................................................................2 第二章第一節第二節第三節第四節第五節第六節第七節. 文獻探討........................................................................................................4 母子公司間的關係 ....................................................................................4 子公司的自發性行動 (SUBSIDIARY INITIATIVES)......................................4 子公司的策略性角色(SUBSIDIARY STRATEGIC ROLES)..............................9 子公司的主導性(SUBSIDIARY MANDATES)...............................................10 子公司自發性行動對其策略性角色之影響及其關係 ..........................12 子公司自發性行動對其主導性及關係 ..................................................15 子公司策略性角色改變對其主導性之影響及其關係 ..........................18. 第三章研究設計........................................................................................................21 第一節研究架構 ..................................................................................................21 第二節研究與訪問對象 ......................................................................................23 第二節研究方法 ..................................................................................................25 第四章個案分析........................................................................................................28 第一節第二節第三節第四節. 單一個案之第一階段分析之一 ..............................................................28 第一階段分析之二 ..................................................................................41 第二階段分析：台灣子公司原來被設定的角色與其主導性 ..............49 多重個案比較（第三階段分析） ..........................................................56. 第五章結論................................................................................................................67 第一節研究結果發現 ............................................................................................67 第二節研究變數與架構修正 ................................................................................74 第三節研究架構修正 ..........................................................................................76 參考文獻......................................................................................................................78 V.

(6) 圖目錄圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 2 - 1：子公司自發性類型(Birkinshaw,1998) ....................................................6 2 - 2：子公司自發性行動與策略性角色之關係(本研究整理) ........................15 2 - 3：子公司自發性行動與其主導性之關係(本研究整理) ............................18 2 - 4：子公司策略性角色與其主導性之關係（本研究整理） ........................20 3 - 1：研究架構（本研究整理） ........................................................................22 5 - 1：第一階段分析示意圖（本研究整理） ....................................................29 5 - 2：汽巴精化之母公司層級變數分析圖（本研究整理） ............................33 5 - 3：飛利浦之母公司層級變數分析圖（本研究整理） ................................35 5 - 4：IBM 之母公司層級變數分析（本研究整理） .........................................37 5 - 5：Sram 之母公司層級變數分析圖（本研究整理） ...................................38 5 - 6：3M 之母公司層級變數分析圖（本研究整理） .......................................40. 圖圖圖圖圖圖. 5 - 7：第一階段分析之二之示意圖（本研究整理） ........................................43 5 - 8：自發性行動與主導性之關係推論（本研究整理） ................................50 5 - 9：台灣子公司可能採取自發性行動之基礎（本研究整理） ....................51 5 - 10：台灣子公司之主導來源之基礎（本研究整理） ..................................52 5 - 11：多重個案之分析示意圖（本研究整理） ..............................................56 6 - 1：修正之研究架構（本研究整理） ............................................................77. VI.

(7) 表目錄表表表表表表表表表表. 2 - 1：子公司自發性行動的定義及類型 ..............................................................7 5 - 1：受訪個案之資料（本研究整理） ............................................................24 5 - 2：母子公司層級變數 ....................................................................................30 5 - 3：台灣子公司之母公司層級變數 ................................................................31 5 - 4：子公司層級變數 ........................................................................................41 5 - 5：台灣子公司層級變數 ................................................................................43 5 - 6：台灣子公司原本被設定之活動、產品線（本研究整理） ....................52 5 - 7：台灣子公司原擁有之主導權 ....................................................................54 5 - 8：台灣子公司之自發性行動與原設定活動之關係 ....................................57 5 - 9：台灣子公司原設定活動下之自發性行動結果 ........................................58. 表 5 - 10：台灣子公司設定外之延伸自發性行動的結果 ......................................59 表 5 - 11：台灣子公司之主導性展現 ......................................................................61 表 5 - 12：台灣子公司自發性行動與其主導性增加之關係 ..................................63. VII.

(8) 第一章. 第一節. 緒論. 研究動機. 在 1980、90 年代，隨著台灣市場法令政策限制的解除，以及政府有計畫的發展及建設台灣的產業環境，許多跨國企業(Multinational corporation, MNC)紛紛在台設立子公司。根據經濟部研究報告指出，從 1952 年至 1997 年八月，外國對台灣的投資總額已達到 244 億美元。在 MNC 增加在台投資的過程當中，跨國企業在台子公司的角色也同時的在改變，以飛利浦而言，在 1980 年代中期之前，台灣飛利浦只是一個組裝中心，負責生產低階產品的價值活動，但是到了 80 年代中期之後，台灣飛利浦生產產品的層級漸漸提升，直至 90 年代之後，台灣飛利浦已漸漸成為許多飛利浦總公司在亞太的技術與生產中心，甚至是飛利浦某些產品的全球總部（如顯示器），掌握有產品相關價值活動的主導權。在此子公司角色轉變的過程中，透露著台灣子公司在整個國際企業網絡中扮演越來越重要的角色；也因此，台灣子公司採取何種自發性行動提高其本身價值進而掌握更多資源、能耐、權力及影響力更成為一重要的研究課題。然而，並不是所有 MNC 在台子公司都可以像飛利浦在台子公司扮演重要的策略性角色，對 MNC 做出重要的貢獻，有些子公司仍然只扮演一執行者的角色，只負責單一價值活動，例如：肯德基在台子公司只負責台灣市場的行銷及銷售。並沒有採取其他自發性行動改變自己的策略性角色，或提升其主導性。從上述，本研究發現 MNC 在台子公司並不是一味的接受母公司的指令而是某種程度的能夠擁有自主權，並以其為基礎去發展某些自己的能耐或資源，甚至是在新市場的經營、價值活動的涉入程度亦或是在整個 MNC 網絡中皆負有能耐、資源及知識移轉的責任，在這樣的發現當中，本研究對於子公司之相關議題開始有了初步的架構以及興趣。近十年來，中國大陸市場已經逐漸成為國際企業兵家必爭之地，台灣子公司的策略性角色與其主導性也隨著大陸市場的崛起有所改變，台灣子公司會成為 MNC 取得大陸市場的前哨站或者是整個大中華經濟圈被邊陲化的一部份，是目前台灣子公司所面對一重要課題。故本研究對於台灣子公司應採取何種自發性行動及改變自己的策略性角色來增加其在大陸市場崛起的過程當中的價值，增加對母公司的貢獻，並進而提高其在大陸市場經營的主導性之相關議題，產生強烈的研究動機及使命感。本研究的主要重心為台灣子公司的行為，在國際企業學術領域中，有越來越多的學者及研究皆顯示了子公司確實為國際企業管理當中漸形重要的課題， 1.

(9) 尤其是在母公司的策略當中，子公司扮演了建立企業優勢的貢獻者角色（Birkinshaw, Hood and Jonsson, 1998），而不同於過去傳統國際企業學術研究模型中，將子公司視為 MNC 的母公司接觸市場的機會提供者或是接受母公司技術移轉的接收者（Vernon, 1966)。這樣的轉變由文獻當中，可歸納出一些研究焦點移轉的原因：（一）子公司在建構 MNC 競爭優勢中扮演了更重要的角色在競爭態勢為一非常動態的狀況下，過去由母公司整合價值活動，藉由政策、系統及限制來控制子公司行為，作為競爭優勢來源的方式，已不再適用 (Ghoshal and Bartlett, 1997)，反之，子公司成為 MNC 的母公司策略當中非常重要的參與者，擔負了研究與發展等重要的工作，且更進一步的成為策略的形成者及執行者(Bartlett and Ghoshal, 1986; Gupta and Govindarajan, 1994; Hedlund, 1986)。MNC 建立競爭優勢的來源不再只是從母公司而是透過整個企業網絡中的子公司而來。（二）子公司為 MNC 興業家精神與創新之重要來源企業興業家精神(Corporate entrepreneurship)在整個 MNC 發展過程中扮演重要的策略性角色，尤其是子公司的自發性行動更是重要的來源( Birkinshaw, 1998)。由於知識經濟的興起，MNC 如何更有效率的去移轉整個 MNC 中的知識成為一重要課題，而執行知識移轉的關鍵角色便是網絡中的子公司，故子公司扮演了知識創造及創新的重要角色。故，本研究可了解子公司扮演在整個 MNC 創新來源的議題有越來越重要的趨勢(Birkinshaw and Hood, 2001)。（三）子公司之自發性行動的影響廣泛由於子公司對於 MNC 的貢獻主要可分成三個部分來看，包括有：全球整合效率的達成、地區回應之效果及創新來源(Bartlett and Ghoshal, 1989; Birkinshawand and Fry; 1998)，故子公司之自發性行動同時也對此三種共現有重大影響；首先，子公司對於 MNC 內部市場之自發性行動可能有助於整個 MNC 之營運效率；其次，子公司針對外部市場之自發性行動，則有助於 MNC 掌握住新市場機會及更有效的回影當地市場需求；最後，透過子公司自發性的將知識移轉，更可能促成知識的創新。（Birkinshaw and Fry, 1998）. 第二節研究目的基於以上之研究動機，本研究認為探討台灣子公司的自發性行動及改變其策略角色對於其在整個大陸市場經營之主導性之關係及影響有絕對的必要性。因此本研究將強調『子公司自發性行動的差異』對於其策略性角色及其主導性之影響。 2.

(10) 本研究希望達成以下目的： 1. 分析母子公司關係對於子公司自發性行動對於其主導性之影響之干擾程度。 2. 分析子公司自發性行動的類型。 3. 分析子公司策略性角色的類型。 4. 分析子公司主導性之類型。 5. 分析子公司自發性行動對其策略性角色之影響及其關係 6. 分析子公司自發性行動對其主導性之影響及其關係 7. 分析子公司策略性角色改變對其主導性之影響及其關係 8. 建立一考慮母子公司關係的情境下，子公司自發性行動及策略性角色改變對於其主導性影響之關係模型。. 3.

(11) 第二章. 第一節. 文獻探討. 母子公司間的關係. 由於跨國企業的全球策略執行，必須透過母公司經理人協調整個 MNC 中的決策、控制全球資源以及利用子公司作為全球策略的執行者(Bartlett and Ghoshal, 1989)，且因為在全球策略的執行過程中，母公司扮演了控制子公司行為的角色， (Doz and Prahalad, 1981; Cray, 1984; Kogut, 1985; Bartlett and Ghoshal, 1989)，在探討此篇研究中的主體---子公司之前，我們必須先了解母公司的全球策略中透過給予子公司的資源以及權利作為控制子公司行為的控制媒介，會對子公司產生什麼樣的影響，包括了對於產出(Output)及行為的影響(Baliga and Jaeger, 1984)。而子公司身處在整個 MNC 中，由於其依賴母公司所給予的資源與權利 (Forsgren, 1989; Doz and Prahalad, 1993)，且此依賴構成母公司控制子公司行為的一種工具(Baliga and Jaeger, 1984)，故子公司在執行策略性行為的過程中會受到母公司給予的資源及權利影響；尤其在子公司採取某些自發性行動 (Subsidiary Initiatives)的程序中，其結果(Outcome)是否成功某種程度會受到母公司的防疫系統(Immune System)包括 MNC 組織結構給予子公司的權利及系統中資源的控制(Birkinshaw and Ridderstrale, 1999)。除了母公司對於子公司自發性行動有一防疫系統作為抗拒之外，母公司其也有可能採取一支持的態度，此支持的態度有不同的程度(level)，分成兩個構面為母公司特許(Sanctioned by head office)及非特許(Unsanctioned by head office)(Birkinshaw, 1998)；前一個構面代表在整個 MNC 中當子公司採取自發性行動時，有一存在的規則及步驟可依循，而後一構面則表示母公司經理人沒有意識到子公司的自發性行動抑或是故意視而不見。承上所述，母公司與子公司之間的關係，特別是在子公司採取自發性行動時，會有某種程度的干擾，因此在本篇研究中，將母子公司間的關係納入為影響台灣子公司採取自發性行動的結果之一重要變數。. 第二節. 子公司的自發性行動 (Subsidiary initiatives). 一、子公司自發性行動之意義過去在 MNC 中，母公司傳統將其外國子公司定位為利用(Exploitational) 的角色(Hedlund and Ridderstrale,1992; Kanter, 1986; March, 1991; March 4.

(12) and Simon, 1958)，通常為行銷及銷售母公司的產品(Birkinshaw and Ridderstrale, 1999)。然而，有越來越多的學術研究指出子公司應該被母公司賦予更多增加附加價值的角色，甚至子公司本身必須承擔創造這類角色的責任 (Birkinshaw, 1995; Bartlett and Ghoshal, 1986; Hedlund, 1986)。也有更多的文獻指出子公司確實開始扮演了更多增加附加價值的角色(Bartlett and Ghoshal,1986; Gupta and Govindarajan, 1994; Jarillo and Martinez, 1990)，但這樣的角色轉變卻是建立在由母公司改變子公司角色的假設。另外一個有趣的發現為假設子公司是透過自己的自發性行動(Initiative)來改變自己的角色 (Birkinshaw, 1996; Hagstrom, 1994)。誠如上段所述，有關子公司相關研究議題在整個國際企業領域當中的重要性在提升當中；子公司的角色在整個 MNC 的發展過程中，不再是被動的由母公司設定其角色，而是透過本身自發性行動以及母公司因應整個競爭環境的改變不停的在改變其定位，尤其是在子公司的自發性行動某種程度的代表了整個 MNC 的創新及興業家精神(Entrepreneurship)時，子公司自發性行動確有其研究的價值。 Birkinshaw(1998)將子公司自發性行動定義為一種程序(Process)，開始於辨認出有新市場的機會，之後子公司經理人利用自身的策略，向母公司及 MNC 內的其他部分銷售此商業機會(Business opportunity)，最後得到資源的承諾的一個過程。若以一概念來陳述之，則子公司自發性行動又可定義為由 MNC 中的國外子公司所實現的創業活動(Entrepreneurship activities)(Birkinshaw, 1999)。而針對子公司是否應採取自發性行動，國際企業管理領域中已被廣泛的提出子公司應採取自發性行動(Bartlett and Ghoshal, 1986; Vernon, 1979) 作為其在 MNC 中逐步上升捉住新機會的一種手段。本研究參考 Birnkinshaw(1998); Birkinshaw, Hood and Jonsson, 1998 所提出之定義，將子公司自發性行動的定義如下：. 子公司自發性行動(Subsidiary initiative)為子公司發現新市場中的機會，透過一連串的活動及運用擁有自身的資源及能耐以回應機會的一種創業過程；且此過程完全由子公司自行發起，而非由母公司所指派的任務。. 二、子公司自發性行動之重要性 Birkinshaw(1998)認為企業的興業家精神(Corporate entrepreneurship) 在一大型的 MNC 的事業發展過程中扮演重要角色，且由子公司所發起的內部的自發性行動尤其重要。Birkinshaw and Fry(1998)提出子公司自發性行動重要的兩個原因：首先，子公司自發性行動為 MNC 在全世界的市場中能夠抓住新機會的基本手段；其次，子公司自發性行動透過內部單位間的競爭促進整個 MNC 的營運效率。 5.

(13) 三、子公司自發性行動之類型透過以上子公司自發性行動重要性的說明，同時也某種程度的說明了子公司自發性行動可分成兩種類型；內部(Internal)以及外部(External)的子公司自發性行動(Birkinshaw and Fry,1998)，以下分別說明之： (一)Internal initiative 內部的子公司自發性行動為子公司經理人在目前 MNC 的現存的事業疆界中(Business boundary)辨認到新機會，在非常了解本身子公司的優勢及劣勢的前提下，常在尋找 MNC 中與自己本身能力吻合的新活動。 (二)External initiative 外部的子公司自發性行動為子公司透過與其當地市場的顧客、供應商及政府單位的互動中所衍生出不同的需求，辨認出或增進新的市場機會。以上此分類主要焦點擺在子公司今天的自發性行動是針對整個 MNC 內的新商業機會或是 MNC 之外的市場機會，並沒有將母公司對於子公司自發性行動的態度放入分類的構面。 Birkinshaw(1998)提出另外一個將子公司自發性行動分類的矩陣，加入另外一個構面母公司態度，此構面分為母公司特許(Sanctioned)及非特許(Not sanctioned) ，透過此構面再加上原先前段所提到之內外部這個構面，形成一有四個象限的矩陣圖，以圖 2-1 說明之：. 被母公司特許競標式的子公司自發性行動. 未被母公司特許. 跳過信任的子公司自發性行動外部市場發展. 重新建構的子公司自發性行動. 不服從的子公司自發性行動內部市場發展. 圖 2 - 1：子公司自發性類型(Birkinshaw,1998) 母公司態度此構面主要在陳述有關母公司對於子公司自發性行動的態度及支持的程度，其中一構面為 Sanctioned（母公司特許），當子公司有自發性行動 6.

(14) 時，整個 MNC 中有一定的規則或步驟可依循；此構面的另一邊為 Not sanctioned （母公司非特許），亦即母公司的管理階層並沒有意識到子公司的自發性行動或是故意對子公司自發性行動視而不見。由子公司自發性行動是針對內部或外部的商業機會以及母公司態度這兩個構面，兩兩交錯成四種子公司自發性行動的類型，以下分別說明之： 1. Bid Initiative（競標式的子公司自發性行動）此自發性行動為子公司針對 MNC 之外新出現的事業領域(Emerging business area)，說服母公司的管理階層將原本規劃好的投資預算投到此新出現的市場機會，並且以某些手段使母公司認為本身為開拓此新市場機會的適合人選。 2. Leap-of-faith Initiative（超越信任的子公司自發性行動）同樣也是子公司欲爭取新出現的市場領域的發展機會，不同於競標式，此自發性行動並沒有獲得母公司的支持，且與 Maverick Initiative（不服從的自發性行動）不同的是此種自發性行動並不是一連續的行動，而是經理人在賭(bet)一新出現的技術或市場機會。 3. Reconfiguration Initiative（重新建構的子公司自發性行動）子公司欲改變 MNC 內部價值活動的配置以增進其效率，透過價值活動的延伸，使本身子公司的功能更完整，且改善或增進整個 MNC 的資源配置及全球活動整合的效率，達到擴展本身的特許權(Charter)。形式包括有形的實體活動例如：生產製造、研發等的再擴張；或是透過建立自己為專業的功能中心以提供或移轉無形的市場資訊、技術及組織原則等到其他子公司或母公司。 4. Maverick Initiative(不服從的子公司自發性行動) 此自發性行動與重新建構的子公司自發性行動相似，因為兩者的目的皆為增進整個 MNC 內部市場(Internal market)的效率，不同之處在於不服從的子公司自發性行動未獲得母公司特許(Not sanctioned by head office)，也因此當子公司採取此種自發性行動時，若能成功擴展本身的特許權，則是從其他子公司所偷來的(Steal)，導致另一子公司的損失。本研究參考 Birkinshaw and Fry(1998)及 Birkinshaw(1998)所提出兩種子公司自發性行動的分類，綜合上述兩種分類方式並加以延伸，主要將子公司的自發性行動分成四種，以下頁表 2-1 說明之：表 2 - 1：子公司自發性行動的定義及類型. 7.

(15) 內部市場發展. 定義. 外部市場發展. 創新發展. 子公司針對 MNC 內子公司針對 MNC 外子公司針對新出現的技術、新部市場(Internal 部市場(External 的製程或是新的管理程序，加 market)，為了改變 market)，為了抓住以投入資源或採取行動及手其目前價值活動的新出現的市場段促使整個 MNC 內部的知識配置，及增進其整 (Emerging market) 散佈及創造的質(更好的做事合的效率，所採取機會，以及擴展市方法)與量(更有利創新)提的行動及手段。場疆界(Boundary 高。 expansion)所採取的行動及手段。. 形式. ˙有形實體價值活 ˙針對當地市場的 ˙從有形的價值活動包括產動的延伸及整合，顧客需求投入資源品製造、研發等不停創造新的拓展本身所負責的做出某種程度的產做法，並加以推銷到其他子公司價值活動，增加所品改良獲得的資源 ˙與當地供應商或 ˙針對新技術投入資源加以 ˙培養某項事業功能，成為專業功能中心，提升自己的能耐. 測試是否為可取代目前技術顧客建立合作關係，拓展原本自己 ˙縮短本身產品開發的週期的市場疆界 ˙創造一有利於創新之環境 ˙針對新出現之市 ˙建立一與 MNC 網絡內互相場商機或新的顧客溝通的知識平台需求方向，投入資源、與新市場之顧客或供應商建立關係或改良目前產品以抓住新機會. 資料來源：本研究整理以上表格所提出的分類，並未將母公司態度是否特許，及加以支持 (Sanctioned)(Birkinshaw, 1998)放入分類的構面，主要原因在於本研究將研究主變數放在子公司本身自發性行動對於其策略性角色及其在進入大陸市場主導性之間的關係及影響，但由於母公司態度對於台灣子公司採取自發性行動來改變其在進入大陸市場的主導性之影響又有其影響程度，影響層面主要在資源、能耐以及控制上所授與的權利(Authority)(Forsgren, 1989; Doz and Prahalad, 1993)，故雖未放入子公司自發性行為分類的構面，但將其擺在干擾變數的位置，以期能夠實際的了解子公司自發性行為的作用。除了將子公司自發性行動分類成內外部之外，本研究也將子公司創新活動及 8.

(16) 針對母公司防禦系統(Immune system)(Birkinshaw,1998)所採取的自發性行動放入分類中，此目的主要是針對目前國際企業領域中對於子公司的研究，在子公司扮演整個 MNC 創新來源的議題有越來越重要的趨勢(Birkinshaw and Hood, 2001)，因此將子公司自發性行動的分類也放入針對創新所主動發起的行動。且由於現在為一知識經濟的時代，子公司身負在整個 MNC 的網絡中 (Network)(Bartlett and Ghoshal, 1989)擔任知識流動(Knowledge flow)的角色(Gupta and Govindarajan, 1991)，故在創新的這個分類中也放入知識創造及散佈的概念，以求將子公司在創新方面的自發性行動能夠有完整的界定。. 第三節. 子公司的策略性角色(Subsidiary strategic roles). 一、子公司策略性角色之研究由於子公司在建構 MNC 競爭優勢中扮演了更重要的角色(Birkinshaw, Hood and Jonsson; 1998) ，且為 MNC 興業家精神及創新之重要來源 (Birkinshaw and Hood, 2001)。故 MNC 研究不能再僅從母-子公司間的關係加以觀察，而是要檢視子公司在整個 MNC 網絡中之角色。(Taggart, 1998) 二、子公司策略性角色之分類 Taggart (1998)認為子公司角色模型之提出有兩個基本目的：(1)使得 MNC 總部可以適當的分配資源至各個子公司已增加整體的競爭優勢(2)提供各種情境(Scenarios)使子公司管理階層可以實行以增強其競爭優勢、增強對母公司的談判力(Bargaining power)。下列是三個 MNC 子公司常見的分類型態，分別說明之：（一）Jarrillo and Mmartinez (1990)依據子公司與 MNC 中其他子公司整合程度與活動之當地話程度兩構面區分子公司策略角色之型態：積極型(Active) 子公司、自主型(Autonomous)子公司與接受型(Receptive)子公司。而 Taggart(1998)修正 Jarrillo and Mmartinez (1990)構面，以子公司與 MNC 整合程度以及子公司當地回應程度作為子公司分類構面，經實証研究結果指出 MNC 子公司分成積極型(Active)、自主型(Autonomous)、接受型(Receptice) 與靜止型(Quiescent)四種型態。（二）Bartlett and Ghoshal (1989)將 MNC 在海外子公司地主國之「當地環境的策略重要性」和「當地資源和能力的多寡」將海外子公司分成策略領袖、貢獻者、黑洞與執行者四種型態，認為 MNC 透過四種不同型態的子公司達成跨國組織的全球目標。（三）Gupta and Govindarajan(1991)依據子公司知識資源由 MNC 流入(Inflow) 9.

(17) 之比例與流出(Outflow)至 MNC 比例將 MNC 子公司分成全球創新者(Global innovator)、地區創新者(Local innovator)、執行者(Implementor)與整合者(Integrated player)四種型態。三、本研究衡量子公司策略性角色的構面本研究在衡量子公司角色的出發點，主要分成三個部分，分別說明如下：（一）對母公司貢獻的觀點以此觀點出發，本研究將子公司對母公司的貢獻以子公司提高整個 MNC 全球整合效率的程度以及提高當地回應的程度此二構面來衡量，故採取 Taggart(1998)修正 Jarrillo and Mmartinez (1990)構面，所提出以子公司與 MNC 整合程度以及子公司當地回應程度作為子公司策略性角色之分類。（二）與其他子公司比較的觀點子公司的策略性角色除了看其對母公司貢獻來決定之外，另一個衡量的基準即是它與其他子公司的比較，利用此觀點，本研究參考 Bartlett and Ghoshal (1989)將 MNC 在海外子公司地主國之「當地環境的策略重要性」和「當地資源和能力的多寡」所提出之構面，更完整的陳述子公司之策略性角色。（三）創新的觀點最後，承第一小節中子公司的自發性行動類型決定的原因敘述中所述，子公司的策略性角色利用創新觀點來看，則會更符合在目前競爭態勢非常動態的情境下，MNC 將子公司視為重要的創新來源，故本研究參考 Gupta and Govindarajan(1991)依據子公司知識資源由 MNC 流入(Inflow)之比例與流出 (Outflow)至 MNC 比例此二構面，來作為利用創新觀點來看子公司策略性角色之衡量構面。. 第四節. 子公司的主導性(Subsidiary mandates). 一、子公司主導性之意義過去兩個世紀，在整個 MNCs 間流行的趨勢為整合其分散在世界國具有附加價值的活動（Kobin, 1991; Pearce 1992; Porter, 1986; Prahalad and Doz, 1987）。而很多的外國子公司被設定成分支工廠(White and Poynter, 1984)作為代替母公司執行具有附加價值的活動以及避免貿易障礙的一種手段或是工具。然而，隨著全球化及各區域間的貿易自由化，原先 MNCs 的作法已不具競爭性，取而代之的是有些子公司被關閉，但有些子公司卻被賦予了更不同的角色及定位，例如更廣的市場範疇但在功能或產品責任上卻更狹窄（Crookell, 1986; Pearce, 10.

(18) 1992）。由上面的敘述，本研究可了解子公司在許多事情所能夠掌控的決策權及擁有的資源正在改變當中，這其實是一種子公司主導性（Subsidiary mandate）改變的一種現象，以下將說明之：子公司之主導性在實務研究方面被相當廣泛地定義為子公司在其原來的市場之外責任的延伸，且透過探索性的研究發現子公司的主導性為一種動態過程，有其得到(Gain)及失去(Lose)的過程(Birkinshaw, 1996)。此定義為對子公司主導性之概括性定義，以下將利用不同學者從不同角度來探討子公司主導性之意義。（一）利用子公司在整合及回應(Rationalization-integration)架構中的觀點學術研究在探討在 MNC 中子公司角色改變的過程中也運用到子公司主導性的觀念，利用子公司主導性此構面來看子公司角色的改變（Crookell, 1984-1986）。子公司原本在整合及回應(Rationalization-integration)架構中只單純的接受母公司的指示製造母公司所需的產品，且相關活動的控制權仍掌握在母公司手中，若以主導權的觀點來思考，亦即子公司負有專業功能的責任，但此責任是由母公司所指派且子公司沒有所謂的自主權（Autonomy）。（二）利用世界產品主導性的觀點(World product mandate) Crookell(1986)利用子公司具有世界產品的主導性來描述子公司角色的轉變。在這個地方，吾人欲先探討以世界產品主導性來看子公司主導性之意義及改變的概念，至於子公司策略性角色與其主導性之關係則在第六節中會再做探討。子公司若具有世界產品主導性，表示其負有產品重新發展(Product renewal)、出口行銷(Export marketing)及製造的責任(Crookell,1986)。子公司此時的行動類似母公司的合夥人而不再只是一個子公司且可預期具有較高程度的營運自主（Operation autonomy）。若將上述兩觀點作結合，則子公司主導性可由兩個角度來做闡述，其一為子公司之主導性可由其所負責的專業功能作體現，另一個觀點則為以子公司所負責之產品線所負責的價值活動的延伸為其主導性之表現。舉例來說，亦即一公司可同時負責某個產品線的行銷及製造等價值活動，同時也身負了研究與發展此事業功能的責任。簡言之，子公司之主導性可由其在某個產品線上所負責的價值活動的範圍以及所負責的專業功能來做一界定。（三）利用 MNC 為一組織間網絡的觀點學術領域對於 MNC 觀點的改變同時也改變了子公司主導性的意涵，不同於過去以層級觀點來看，有越來越多的學者將 MNC 視為一組織間的網絡 (Interorganizational network)（Forsgren and Johanson, 1991; Ghoshal and 11.

(19) Bartlett, 1990; Hedlund, 1986; Hedlund and Rolander, 1990），從此觀點出發，子公司可能扮演了網絡中的中心角色，這個觀點更廣泛的把前述兩種觀點來看子公司主導性皆包含其中，除了以子公司所擔負專業功能中心的責任及產品價值活動的範圍來看子公司的主導性之外，更加入了子公司在決策上所擁有的職權（Authority）以及其在網絡內所擁有的關係來看主導性。（四）利用企業特許權（Charter）的觀點演化中的企業特許權(Evolving corporate charter)為一新興出現的觀點（Galunic and Eisenhardt, 1994-1995），Charter 被定義為事業（以產品及市場區域來看）亦即一個子公司所參與及負責的產品及市場(Galunic and Eisenhardt, 1995)。從此觀點來看子公司主導性，將原本由一個子公司所負責單一附加價值的活動之定義又更擴大，且包含了一動態觀點，也就是子公司可能得到或是失去其經營事業領域；此與前面 Birkinshaw(1996)所提出子公司之主導性為一動態觀點有異曲同工之妙。本研究參考上述四種觀點，並與第二小節子公司之自發性行動之定義與形式做一整合的考量下，將子公司主導性的定義如下：. 子公司主導性(Subsidiary mandate)為子公司在自己原來的市場之外，在其他市場所負責的市場經營、價值活動涉入、決策權、責任以及擔負專業功能中心的範圍及程度，且此主導性為一動態程序，可能得到(Gain)或失去(Lose)。. 第五節. 子公司自發性行動對其策略性角色之影響及其關係. 在本研究探討子公司自發性行動與其策略性角色的關係之前，其實在國際企業領域中已經有相當多學者針對這之間的關係做過相關研究，並且針對之間的關係有更明確的說明。Burgelman(1983)提出子公司自動行為（Autonomous behavior）（例如：子公司自發性行動）已經變成 MNC 策略中（例如：子公司策略性角色）重要的概念。也有更多的研究更明確的指出子公司自發性行動對其策略性角色有很重要的影響（Birkinshaw, 1995; Bishop and Crookell, 1986; Ghoshal, 1986 and Science of Council Canada, 1980）。本研究將採取兩個步驟來加以陳述及剖析子公司自發性行動對其策略性角色之影響及其關係：（一）瞭解決定子公司角色的不同觀點；（二）瞭解衡量子公司策略性角色的構面（三）連結本研究中子公司自發性行動之定義與其角色觀點及構面的關係。透過以上步驟，本研究希望能更具體的將子公司自發性行動與其策略性角色關係完整的描述在本研究中兩者間的關係。. 12.

(20) （一）決定子公司策略性角色的不同觀點在整個 MNC 子公司的學術領域當中，有不同的三種觀點在看子公司的角色 (Birkinshaw, Hood and Jonsson, 1998)，本研究預先將這三種觀點作一概述性之介紹，有助於在後面的觀點中更加強力的支持子公司自發性行動與其策略性角色的關係。 1. 環境決定論(Environment determinism)的觀點：由於 MNC 的營運範圍是在多個擁有不同特徵的地區或國家，也因此子公司的角色大部分被視為視其所在當地環境的一種功能(Ghoshal and Nohria, 1989; Westney, 1984)。且由於子公司所在的環境具有重要的策略性意義 (Ghoshal and Bartlett, 1986)；以及當地的競爭者、供應商及顧客皆具有高度的動態性(Porter, 1990)，故子公司扮演一回應當地相當重要的角色。另外，產業因素包括回應當地及全球整合的壓力也都可以在環境決定論的觀點中被瞭解(Jarillo and Martinez, 1990)。此觀點說明了子公司為 MNC 適應不同環境的一種媒介。 2. 母公司指定論(Head office assignment)的觀點：母公司管理負有定義整個 MNC 策略需要及最瞭解子公司角色要如何被安排以達到整個 MNC 策略需要的責任。在這樣的觀點出發下，有許多的研究皆圍繞著有關母公司的控制及協調機制(Bower, 1970)，且透過此種機制，母公司能夠引導子公司經理人的行為並且藉此決定子公司的角色(Birkinshaw and Morrison, 1996; Ghoshal, 1986; Gupta and Govindarajan, 1994; Roth AND Morrison, 1992)。 3. 子公司選擇(Subsidiary choice)(Child, 1972)的觀點：另外也有學者指出子公司也可能藉由他們自己所知覺到的市場成長契機來決定其被指定的角色(Bartlett and Ghoshal, 1986)，亦即子公司選擇的觀點；其定義為子公司的角色很大的部分是開放式地讓子公司管理階層自行來決定。此觀點的假設為子公司較母公司更瞭解其當地環境及其在當地的能耐。以某些加拿大學者的研究為基礎，此觀點著重在子公司的專屬資源及能耐、子公司管理階層的熱忱((White and Poynter, 1984; D’Cruz, 1986) 及子公司員工的自發性行動及努力是子公司角色的決定因子 (Birkinshaw,1995; Etemad and Dulude, 1986; Roth and Morrisson, 1992; Science of Canada Council, 1980)。（二）衡量子公司角色的構面利用第三小節中不同學者提出有關子公司角色的分類，並依據本研究探討子 13.

(21) 公司自發性行動對其策略性角色之影響及其關係的研究主題，所定義衡量子公司策略性角色之構面有三種，分別概述如下： 1.. 子公司整合及回應之構面：本研究首先利用 Taggart(1998)修正 Jarrillo and Mmartinez (1990)構面，以子公司與 MNC 整合程度以及子公司當地回應程度作為子公司分類構面。. 2.. 子公司能耐與其市場重要性之構面：本研究利用 Bartlett and Ghoshal (1989)提出 MNC 在海外子公司地主國之「當地環境的策略重要性」和「當地資源和能力的多寡」作為分類構面。. 3.. 子公司創新、知識流入及流出的構面：Gupta and Govindarajan(1991) 依據子公司知識資源由 MNC 流入(Inflow)之比例與流出(Outflow)至 MNC 比例作為分類構面。. （三）子公司自發性行動與其策略性角色之關係在瞭解完子公司角色決定的不同觀點，以及子公司角色分類的幾種構面之後，本研究參考以上的觀點，認為本研究中的子公司自發性行動與策略性角色的關係能夠以第三種觀點，也就是子公司選擇的觀點加以解釋。另外，透過子公司策略性角色分類的構面，也能夠與本研究中子公司自發性行動的訂亦即形式相互呼應及整合。以下說明之：首先，子公司整合與回應的程度會隨著子公司自發性行動在其有形價值活動整合的程度及所延伸的價值活動在回應當地市場的程度而定，故子公司的內部發展的自發性行動都有可能使其在全球整合及當地回應這兩個構面上有所改變，進而改變自己的策略性角色。其次，子公司能耐的強弱及其市場重要性會視其專業能耐的培養（專業功能中心）、發現市場重要的新機會及新市場疆界的延伸，及新技術之培養等自發性行動皆有所改變，同時也改變了其策略性角色的位置。最後，子公司創新與其在內部及外部發展的自發性行動所培養出來之知識、能耐及發展之新技術能夠移轉到整個 MNC 的程度，也同樣的改變了其構面，進而改變其角色。本研究以下圖 2-2，將此關係作一清楚的說明：. 14.

(22) 子公司自發性行動（包含內. 子公司策略性角色（對母公. 部、外部發展及創新發展）. 司的貢獻）. ˙子公司有形價值活動的整. ˙子公司提高 MNC 全球整合. 合，提高 MNC 全球整合的效. 效率的程度，與 MNC 整合程. 率. 度. ˙培養某項事業功能，成為專業功能中心，提升自己的能耐 ˙子公司延伸價值活動及能耐的培養提高對當地市場的回應. ˙子公司提高對當地回應的程度子公司與其他子公司比較 ˙子公司市場的重要性 ˙子公司能耐的強弱子公司創新的程度 ˙子公司知識資源流出到 MNC 的範圍及程度 ˙子公司知識資源由 MNC 流入的範圍及程度. ˙子公司新市場疆界的延伸及新機會的抓取 ˙子公司針對新出現的技術、新的製程或是新的管理程序，加以投入資源或採取行動及手段. 圖 2 - 2：子公司自發性行動與策略性角色之關係(本研究整理). 第六節. 子公司自發性行動對其主導性及關係. 在探討子公司自發性行動與其主導性之影響及關係中，本研究分成三個步驟探討；首先，由子公司採取自發性行動的過程中，看哪些因素影響子公司自發性行動的結果；其次，由衡量子公司自發性行動之結果的標準；最後，由子公司主導性之定義看子公司由哪些方面來顯示其主導性。由這三方面互相對應，來探討到底子公司之自發性行動與其主導性之間的關係為何，透過三個步驟來決定此關 15.

(23) 係的主要目的為求衡量之間關係時，能夠完整而沒有偏頗。（一）影響子公司自發性行動過程的因素 Birkinshaw and Ridderstrale(1998)提出在整個子公司自發性行動的過程中，子公司相對於母公司的權力(Power)大小對此過程有很大的影響，本研究欲利用權力的觀點來看子公司自發性行動會受到哪些因素影響，主要的原因為權力觀點與本研究中主要研究主題子公司自發性行動有許多相呼應之處，以下將分別說明權力之不同來源、其影響範圍：權力的來源在整個學術研究中有非常多種，但總括可以分為結構權力 (Structural power)、以資源為基礎的權力(Resource-based power)、以知識為基礎的權力(Knowledge power)及子公司的外部網絡(Subsidiary external network)皆是權力的來源，下面分別將不同的來源與子公司的自發性行動整合列點如下： 1. 結構權力是一種合法性的職權(Weber, 1947)，根據 Weber 的解釋，他認為結構權力為企業中執行長(Chief executive official, CEO)其由組織上層下放給利益關係人的職權，此亦即企業中特許權的一種分配，本研究利用此觀點加以延伸並且與第二小節中子公司自發性行動之觀點作一整合，若將 Weber 觀點中的層級向上提升，母公司給予子公司之特許權範圍(形式包括有形的實體活動例如：生產製造、研發等的再擴張；或是透過建立自己為專業的功能中心以提供或移轉無形的市場資訊、技術及組織原則等到其他子公司或母公司。)其實就是一種其展現結構權力的一種方式，故也影響子公司自發性行動。 2. 以資源為基礎的權力會自然的增加到擁有具有價值的資產的個體身上，因為這些個體擁有其他人必須依賴他們的資產，故其影響力也在此展現 (March, 1995; Pfeffer and Salancik, 1974, 1978)，故今天子公司其所擁有之資產（包括有形及無形）是否為母公司或其他子公司所依賴）是否為母公司或其他子公司所依賴及依賴程度大小皆會影響到其自發性行動。 3. 知識亦是一種權力來源，透過某些專屬於個人身上或是超乎個人的技能 (Cyert and March, 1963; Nelson and Winter, 1982)，將此觀點延伸到子公司的層次，子公司所擁有的知識是否為母公司及其他子公司所需要，抑或是其擁有的知識依賴整個 MNC 中其他份子程度很高，也會影響到子公司的自發性行動的形式及範圍。 4. 子公司的外部網絡亦是可以產生權力的一種資產，如果此資產包含了某種只能藉由子公司來接觸的關係(Birkinshaw and Ridderstrale, 1999)，例如：與當地市場的消費者及供應商所建立的互信關係或是產業 16.

(24) 群聚（Industry cluster），則此時子公司的權力增加，則對於子公司所採取的自發性行動也會產生影響，因為其建立了某些無法被母公司或其他子公司介入的關係。（二）衡量子公司自發性行動結果之構面針對子公司採取自發性行動結果(Outcome)之衡量構面，亦即子公司自發性行動是否成功可用哪些指標來衡量，包括:子公司所獲得承諾到其專案的資源(Bower, 1972)、子公司在商業上所獲得的成功，亦即其所獲得的市場認可中所延伸的價值活動(Day, 1994)，及從企業管理層級(Burgelman, 1983)以及功能領域(Dougherty and Heller, 1994)來看其所擁有的正當性 (Legitimacy)。本研究參考以上觀點並配合在本研究中在第二小節中自發性行動之形式及分類，歸納出與本研究能夠相呼應的衡量構面，分別敘述如下： 1.. 資源、能耐及正當性的構面：. 子公司透過(1)內部發展自發性行動透過延伸價值活動提升 MNC 整合效率，以求改變自己在整個 MNC 的特許權(Charter) ，延伸其在價值活動的涉入程度；(2)創新自發性行動針對新出現的技術、新的製程或是新的管理程序，加以投入資源或採取行動及手段促使整個 MNC 內部的知識散佈及創造的質(更好的做事方法)與量(更有利創新)提高，累積自己的資源及能耐；(3) 或利用提升自己成為專業功能中心獲得更多的正當性(在本研究中為與自發性行動之形式及目的配合，將正當性定義為結構權力及決策的職權 (Decision making-authority)；由子公司所獲得的資源、能耐及正當性所能夠影響的範圍及程度，來衡量子公司內部發展的自發性行動是否成功。 2.. 市場許可及正當性的構面：. 子公司外部發展的自發性行動，針對 MNC 外部市場(External market)，為了抓住新出現的市場(Emerging market)機會，以及擴展市場疆界 (Boundary expansion)所採取的行動及手段。衡量此自發性行動是否成功可透過其所獲得的市場許可範圍、其可延伸的價值活動有哪些及在其所獲得的市場許可範圍中其所獲的正當性又有多少，亦即在此市場中的決策範圍及程度。（三）子公司主導性之定義本研究中子公司主導性(Subsidiary mandate)定義為子公司在自己原來的市場之外，在其他市場所負責的市場經營、價值活動涉入、決策權、責任以及擔負專業功能中心的範圍及程度，且此主導性為一動態程序，可能得到 (Gain)或失去(Lose)。由此定義可看出主導性之定義與衡量子公司自發性行 17.

(25) 動結果的構面，包括有資源、能耐延伸的程度、正當性中的決策權及價值活動延伸範圍及市場許可中的市場經營範圍，其實有異曲同工之妙，且完全相呼應。（四）子公司自發性行動與主導性之關係本研究綜合以上三個步驟所提出之概念，包括(一)影響自發性行動的因素的權力觀點；(二)衡量子公司自發性行動的構面及(三)子公司主導性之定義，有以下三點重大發現： 1. 子公司的自發性行動的目的即在爭取其能夠擁有的權力，獲得更多的影響力。 2. 衡量子公司自發性行動結果的構面與與子公司自發性行動爭取的權力構面相呼應。 3. 子公司主導性之定義與自發性行動結果構面相呼應。本研究將透過下頁圖 2-3 來表示以上三個步驟的發現，以求能將子公司自發性行動與其主導性之間的關係及其影響表現的更加清楚。影響子公司自發性行動的因素(權力觀點) ˙結構權力 (子公司所擁有的許可範圍) ˙資源為基礎的權力 ˙知識權力 ˙子公司外部網絡的權力. 子公司自發性行動的類型(第二小節) ˙內部市場發展 ˙外部市場發展 ˙創新發展. 子公司自發性行動結果衡量購面 ˙正當性 (結構權力及決策權) ˙資源及能耐的延伸程度 ˙市場許可的範圍及程度. 子公司主導性之購面(第四小節) ˙子公司經營的市場範圍 ˙子公司決策範圍及程度 ˙子公司在經營市場價值活動的涉入程度. 圖 2 - 3：子公司自發性行動與其主導性之關係(本研究整理). 第七節. 子公司策略性角色改變對其主導性之影響及其關係. 本研究將透過闡明（一）子公司策略角色之構面的分類；（二）子公司主導 18.

(26) 性之定義來將其兩者之間的關係作連結，並於第三個部分利用圖示作更清楚的陳述。（一）子公司策略性角色本研究中子公司策略性角色之分類構面如下： 1.. 子公司整合及回應之構面：本研究首先利用 Taggart(1998)修正 Jarrillo and Mmartinez (1990)構面，以子公司與 MNC 整合程度以及子公司當地回應程度作為子公司分類構面。. 2.. 子公司能耐與其市場重要性之構面：本研究利用 Bartlett and Ghoshal (1989)提出 MNC 在海外子公司地主國之「當地環境的策略重要性」和「當地資源和能力的多寡」作為分類構面。. 3.. 子公司創新、知識的流入及流出構面：Gupta and Govindarajan(1991) 依據子公司知識資源由 MNC 流入(Inflow)之比例與流出(Outflow)至 MNC 比例作為分類構面。. （二）子公司主導性本研究中子公司主導性(Subsidiary mandate)的定義為：子公司在自己原來的市場之外，在其他市場所負責的市場經營、價值活動涉入、決策權、責任以及擔負專業功能中心的範圍及程度，且此主導性為一動態程序，可能得到(Gain) 或失去(Lose)。（三）子公司策略性角色改變與其主導性之關係由上述本研究中的子公司角色之分類構面及子公司主導性之定義，可有以下幾點發現： 5. 當子公司在全球整合及及當地回應兩個構面有所改變時，其同時也改變了其被母公司特許的範圍(Charter)，這意味著其價值活動的延伸，故其對於主導性中價值活動的延伸程度及範圍就會有所影響，同時也可能形成 MNC 網絡中其他子公司對其資源及價值活動的依賴程度升高。 6. 當子公司的能耐改變時，例如成為某種功能的專業中心，則子公司改變了其在能耐強弱的這個構面，；亦或是當其市場重要性改變時，例如其掌握了某些重要市場的機會時，則其也改變了市場重要性這個構面。上述的改變皆可能改變子公司本身經營的市場範圍及 MNC 網絡中其他單位對於其能耐的依賴程度，此影響的層面與本研究中主導性之定義不謀而合。 7. 當子公司知識流出到整個 MNC 的的程度改變或其從整個 MNC 流入的比例改變，也同時的改變了在 MNC 網絡中其他單位對於其知識及創新上的依賴程度，此被影響的因子，也是本研究中子公司主導性之構面之一。 19.

(27) 透過上述三點發現，本研究利用下頁圖 2-4 來簡要說明其關係：子公司主導性之購面(第. 子公司策略性角色（對母公司. 四小節). 的貢獻） ˙子公司提高 MNC 全球整合. ˙子公司所經營的市場範. 效率的程度，與 MNC 整合程度. 圍 ˙子公司在其經營市場範. ˙子公司提高對當地回應的. 圍中的決策範圍及程度. 程度. ˙子公司在其經營市場價. ˙子公司市場的重要性. 值活動的涉入程度. ˙子公司能耐的強弱. ˙其他子公司依賴策略性. ˙子公司知識資源流出到. 角色改變的子公司之資源. MNC 的範圍及程度. 及能耐的程度. ˙子公司知識資源由 MNC 流入的範圍及程度. 圖 2 - 4：子公司策略性角色與其主導性之關係（本研究整理）. 20.

(28) 第三章研究設計. 第一節. 研究架構. 經由第二章文獻探討中：第一節母子公司間的關係、第二節子公司的自發性行動、第三節子公司的策略性角色、第四節子公司的主導性、第五節子公司自發性行動對其策略性角色之影響及其關係、第六節子公司自發性行動對其主導性之影響及關係，以及第七節子公司策略性角色改變對其主導性之影響及其關係的過程及內容中，我們可了解到子公司在國際企業的研究領域當中確實有其研究的重要性及價值，且隨著整個 MNC 經營焦點的改變有越來越重要之趨勢。特別是當子公司扮演了不只是擔負母公司所指派任務的角色時，子公司的自發性行動更有可能進一步的將其角色改變，也同樣的使其在整個 MNC 中的主導性改變。下面將提出本研究的主要研究架構，以更完整的將本研究中欲探討的關係及概念表達出來：本研究架構如圖 3-1 表示：. 21.

(29) 母公司與台灣子公司關係 ˙母公司對台灣子公司的承諾(給予的資源與能耐) ˙母公司授予子公司的權力 ˙母公司對於子公司自發性行動的態度(Immune system) ˙母公司在大陸市場經營的涉入程度. 台灣子公司在大陸市場經營的主導性 ˙大陸子公司資源及能耐依賴台灣子公司的程度 ˙台灣子公司在大陸市場價值活動的涉入程度 ˙台灣子公司在大陸市場經營的決策範圍與程度 ˙台灣子公司在大陸市場的經營範圍. 台灣子公司自發性行動 ˙創業家精神 ˙有形價值活動的整合 ˙無形能耐(事業功能)的培養 ˙延伸價值活動及能耐提高對當地市場的回應 ˙新技術的發展 ˙新市場疆界的延伸. 台灣子公司的策略性角色 ˙提高全球整合效率的程度 ˙提高當地回應的程度 ˙台灣市場重要性 ˙能耐的強弱 ˙資源及能耐分享的範圍及程度 ˙知識分享的範圍及程度. 圖 3 - 1：研究架構（本研究整理）. 22.

(30) 第二節. 研究與訪問對象. 本研究以在臺灣及大陸皆有設立子公司的跨國企業為研究單位，根據研究文獻定義的不同子公司自發性行動類型，從中選取代表性的個案，對其做深入訪談。一、樣本選擇標準樣本選擇標準，將分為客觀面及與本研究論文相關的方向，客觀面為產業別的界定及受訪公司的基本條件，產業別的鎖定希望減少產業別的不同所造成的變異，降低對於本研究結論的誤差程度，以減少外在變異（Eisenhardt, 1989），此變異可能因為不同的產業別（Sector）所產生(Chowdhury, 1988)。故本研究的產業別一剛開始便只鎖定於製造業，希望透過產業別的有所限制，能夠更明確的看出研究變數間的關係。然而，由於本研究的目的並不在於區別產業別不同對於台灣子公司在採取自發性行動並進一步改變其主導權的過程的影響，故選擇製造業及服務業的主要原因為： 1.目前製造業中的跨國企業，在台灣及大陸皆設有子公司的比例皆高。 2.製造業中的跨國企業，皆國際化且有很長歷史的國際化經驗。（Andersson and Pahlberg, 1997）另外，針對受訪公司的基本條件之界定，主要為配合本研究主題之討論主軸：跨國企業之台灣子公司採取自發性行動對其在大陸市場主導性之影響與關係，及顧及本研究中跨國企業的台灣子公司與大陸子公司的對偶關係，故訪談個案對象的限定有兩個方向： 1.這些跨國企業在台灣及大陸的單位層級皆為子公司層級，亦即在整個 MNC 組織架構圖中，台灣及大陸的子公司其位置與其他子公司為同一水平的位置，且其 title 為子公司(Subsidiary)。 2.兩邊有子公司負責的價值活動相同。二、訪談個案樣本訪談個案樣本總共有五個跨國企業在台子公司，最初選擇此五個跨國企業在台子公司作為訪談對象，主要原因為其符合: 1.這些跨國企業皆為國際化的跨國企業 2.這些跨國企業皆在台灣及大陸設有子公司 23.

(31) 以下為受訪人員的名單，以表格表示之，受訪人員的選擇方面，有幾個主要考量點，分別為其在台灣子公司的年資、層級、其參與的活動為台灣子公司一開始被母公司設定的主要活動為在台灣子公司，這些考量點主要有以下原因： 1.符合研究變數的動態性，完整了解台灣子公司的自發性行動：由於子公司自發性行動與其主導權關係為一動態程序（Birkinshaw, 1996），故透過對於年資的要求，以期能完整剖析台灣子公司採取的自發性行動及其影響結果 2.層級至少為台灣子公司的高階經理人，以求能夠知道台灣子公司曾經採取的自發性行動類型(Birkinshaw and Ridderstrale, 1999)。 3.主導性來源由母公司設定或是子公司爭取而來的確認：所參與的部門為母公司當初設定台灣子公司的活動或角色：由於子公司有時扮演更高附加價值活動的角色(Bartlett and Ghoshal, 1986; Gupta and Govindarajan, 1994; Jarillo and Martinez, 1990)，為母公司所設定，但也有可能透過子公司所採取的自發性行動改變，故本研究以為必須先知道子公司在一剛開始的主導性被授與到什麼程度，才能更明確的知道台灣子公司採取自發性行動與其主導性的關係。故針對以上三個原因，在訪談個案樣本的選擇上，就必須訪談在台灣子公司具有一定年資的經理人，且層級必須在台灣子公司中為高階經理人的位置，以求能夠客觀且完整的回答並描述台灣子公司在本研究變數中，包括：台灣子公司原來被母公司設定的經營範疇及價值活動、台灣子公司所採取的自發性行動、台灣子公司在全球 MNC 及大陸市場經營主導性方面的變化、及台灣子公司與母公司的關係等，故透過對於訪談對象具有一定年資且層級到達高階的要求，能夠更完整的勾勒出變數間的關係。表 5 - 1：受訪個案之資料（本研究整理）公司名稱. 部門. 職稱. Philips. 建元電子股份有限公司（封裝測試）. 資深經理. Ciba. 亞太區總部. 經理. IBM. 個人電腦暨列印系統事業處. 總經理. Sram. 台灣子公司＆研發中心. 台灣子公司副總＆研發中心經理. 24.

(32) 中心經理 3M. 策略行銷暨規劃部. 第二節. 資深經理. 研究方法. 由於本研究希望建立一個納入子公司採行自發性行動的完整架構，而過去研究的相關探討頗為有限(Birkinshaw and Fry, 1998)，因此在進行文獻回顧以外，以深度個案訪談的質化分析及問卷設計的量化設計為主要的資料蒐集方式。本研究將分兩階段：第一階段為「文獻回顧法」與「個案研究法」；第二階段為問卷訪談進行研究。一、個案研究法其中個案處理方式，採取「複個案設計」（multiple-cases design），同時以多個個案進行分析比較，使個案在理論建構上的程序完備可靠。準此，本研究參考 Eisenhardt（1989）提出的個案研究步驟，將採取以下的研究流程： (1)根據選樣標準，選擇受訪個案，對受訪者對象背景以文件與檔案資料進行初步瞭解。經電話聯繫告知訪談計畫與主題，取得訪談機會。 (2)準備訪談綱要，將主題納入綱要中。 (3)搜尋有關訪談企業的公開報導，以及合作對象的相關資訊，以盡可能先對個案公司與合作個案有罪多的瞭解，並擬出該個案可能的特色，以備訪談時進一步瞭解。 (4)與公司高級主管進行深度訪談，先提出訪前已經瞭解的資料，以提高受訪者對於訪者專業性的認可，使繼續進行的訪問能深入。 (5)依照訪談綱要進行，一一確認所需資料，並發掘受訪者提出的其他有意義之問題。 (6)整理訪談記錄，確認個案內容，針對不夠明確的部分再次訪談，以充實內容。 (7)將個案交與訪談對象確認。 (8)將訪談個案作共通性分析，以建立假說與模式。由於本研究問題屬於高階管理者的決策，受訪者將以副總經理以上的高階經理人為限，以求資訊之準確。二、採用個案分析法的原因本研究的任務是深入探討跨國企業之子公司的自發性行動，由於自發性行動的研究仍屬探索性階段，問題的自變數有待確定，因此採取個案研究法進行研究。個案研究採深入訪談，長時間參與觀察，比較可以深入瞭解組織變化豐富的 25.

(33) 行為，洞察研究問題的相關變數。個案研究的方法是：去觀察發生的情形或經歷發生的情境的分析，因此所獲得資料可以概括來說明失業率、平均所得等相關統計資料意涵。典型質化研究會產生質化資料，像是觀察結果比較難以利用統計技巧來加以處理。質化研究與其他觀察方法不同點，在於他不僅是一種資料收集的活動，同時也是理論產生的活動。做為質化研究者，將會有許多假設的定義需要去求證。質化研究優點在於他能給予研究人員非常深刻的觀點。藉著對於社會現象的直接研究與觀察，能夠更深入全面瞭解想要探討的問題。 Yin（1983）對於個案研究做了一番定義，Yin 將其定義為經驗研究，他指出：『一、用真實生活瞭解當時社會現象。二、現象與內容界線不是很清楚。三、使用多元化的佐證資料』。個案研究也是一項質化方法，資料的來源包括：以存在的檔案文件、觀察、訪問。藉由調查個案或操作一些變項來獲得資料。而分析單位亦有所不同，有的是以個案為研究單位，因此個案可以是個人、方案、決策、組織、事件等。 Gable(1994)認為個案研究可與調查研究並用，在做一個解釋性的調查研究之前，可以採綜觀方式觀察一個個案，在採綜觀方式觀察多個個案，目的是解釋一個現象。其後在做調查研究。同一研究中，個案的分析單位與調查的分析單位可以不同，個案研究分析單位為企業，調查的分析單位可以為合作專案。因此本研究未來的後續研究仍可以採行調查研究，進一步驗證本研究提出的模式與命題。三、預計可能遭遇的困難及解決途徑訪談中要深入瞭解此產業的專業知識，才能在訪談時切中要點，探討到問題核心，並取得受訪之高階主管的配合意願。研究人員必須兼具產業專業知識與訪談技巧，才能勝任此一研究，是本研究蒐集資料的第一項困難。本研究因為探討的是子公司自發性行動對其主導性之影響，需要了解子公司實際採行之方案及活動，這使訪談的對象容易產生不安全感，擔心公開此內容會有洩漏商業機密之嫌疑。如此使的受訪者接受訪問的意願降低不少。是另外一項主要困難。為了解決此兩種困難，本研究將保證此內容完全作為學術研究之用，並且提供給受企業研究成果，期望能夠有互利之結果產生。五、研究步驟本研究之研究步驟如下： (1). 進一步蒐集相關文獻. (2). 選擇研究的跨國企業. (3). 質性研究訪談跨國企業在台及大陸子公司之主管. (4). 擇定樣本個案. (5). 設計質性訪談問卷，參酌專家意見 26.

(34) (6). 進行資料整理與分析. (7). 研究結論. (8). 撰寫研究報告. (9). 完成研究報告. 27.

(35) 第四章個案分析. 第一節. 單一個案之第一階段分析之一. 本研究個案分析的步驟分成二階段：第一階段為母子公司關係之間的變數分析，為干擾變數的分析，有四個部分包括(一)母公司層級變數(二)子公司層級變數(三)母公司對於子公司採取自發性行動可能的防禦系統(Immune system)及 (四)母子公司間的溝通及子公司對於母公司決策提出挑戰的能力。在(一)母公司層級變數的這個部分中，將各受訪個案公司的基本背景、所在產業及與本研究相關的基本議題作初步介紹，本研究在這邊的分析與其他三個部分分開來討論，主要希望與受訪個案公司的基本資料做結合，並藉此看出受訪個案的跨國企業母公司在一些基本變數上的不同在決策集分權程度上的不同，進而對於子公司可能產生的影響，在後面會做更詳細的描述。在(二)子公司層級變數(三)母公司對於子公司採取自發性行動可能的防禦系統及(三)母子公司間的溝通與關係，這三個部分則是以子公司為分析主軸，本研究希望透過台灣子公司本身變數的分析，及在台灣子公司採取自發性行動的過程中，影響自發性行動是否成功亦即是否能夠改變主導性的可能性，包括母子公司的關係，及母公司對於子公司自發性行動可能採取防禦系統的高低程度，都是在此過程中本研究分析的主軸（前面的東西加入文獻），故在分析的過程中，就將這三個部分整合在一起將以分析。. 28.

(36) 分析單位. 分析概念. (一)母公司層級變數. 母公司的相關基本變數對於整個跨國企業內的決策集分權程度之影響. (二)子公司層級變數 (三)母公司對於子公司採取自發性行動的防禦系統 (四)母公司與子公司的溝通與提出對母公司決策挑戰的能力. 1.台灣子公司的層級變數對於母公司面對台灣子公司決策可能的集分權程度 2.台灣子公司在提出自發性行動時可能遭受到的阻礙 3.母公司下達決策的決定方式、溝通空間 4.子公司提出提案或計畫的溝通空間. 與本研究之連結. 1.採取自發性行動可能的範圍 2.採取自發性行動可能的類型 3.採取自發性行動導致主導性改變可能的範圍與類型. 圖 5 - 1：第一階段分析示意圖（本研究整理）第一階段的分析皆是以各受訪個案為分析單位，將單一個案在這四個部分的狀況各自用結構圖表示，而除了以單一個案的方式作為描述基礎之外，本研究並透過表格方式將個案共同的變數資料去呈現，並在此共同呈現及分析的過程中，歸納出上述四個部分，包括(一)母公司層級變數(二)子公司層級變數(三)母公司對於子公司採取自發性行動可能的防禦系統(Immune system)及(四)母子公司間的溝通及對母公司決策提出挑戰的能力，對於本研究主要研究主軸---台灣子公司採取自發性行動對於其主導性改變的過程中，可能產生的影響。第二階段分析的主軸為：受訪談個案台灣子公司其原本被母公司所設定的市場範疇或價值活動，及其原本所擁有之主導權，本研究透過此分析步驟，可以更精確的看出台灣子公司在採取自發性行動到影響改變其主導性的過程中，是透過何種自發性行動加以改變其主導權，此自發性行動又是以何種市場經營範疇或活動為基礎，以及原本台灣子公司所有擁有的主導權又為何，現在的主導權又為 29.