第五章 資料分析與實證結果
第一節 單元變量分析
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第五章資料分析與實證結果
第一節 單元變量分析
圖 5 企業價值
資料來源：吳啟銘
為了解此流程資本－資源整合中心「SSC」，對組織管理系統是否有效益？導入「SSC」
後是否對組織銷售成長、成本改善以及資產運用效率等三個層面有增效，對經濟利潤 EVA 是否有提昇，可從投入資本的角度以及營收的角度來檢視此流程資本有幫助廣告 媒體公司獲得經營效率的改善，還是能間接協助其持續創造產品創新差異化，提升營業 利潤率。以及 Stewart (1997) 指出，資本週轉率是衡量作業效率的ㄧ大指標。資本週轉 率越高，表示資金的使用效率越高，對企業價值有正面意義。針對如下問題，採用類似 公司比較法及盈餘品質分析，作導入前後時間序比較：
研究問題一：導入 SSC 對成長(g)、利潤(m)帶來的效益為何？
研究問題二：導入 SSC 對資本週轉率(T)是否帶來效益？
研究問題三：引進 SSC 對不同廣告／媒體會帶來不同效益？
研究問題四：導入 SSC 會帶來盈餘品質提昇的效益？
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2005-2007 2011-2013 2005-2007 2011-2013
導入前三年平均 近三年平均 導入前三年平均 近三年平均
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來該公司應付帳款都有一定程度的增加，可算是一種供應商融資，使得本業的投入資本 呈現低下，甚至為負數，加上來自客戶的預收款，也使得股東（集團總公司）實際出資 很少。另外，公司因配合集團政策即「SSC」IT 整合平台及相關軟硬體建置，須投入相 當的 IT 轉換成本，導致營運負債略為增加。
就獲利面看，拆解 ROIC 後得知，低營業利潤率與較高的資本週轉率，為媒體業營 運特性。ROIC= m * T，m 表示營業利潤率，T 是資本週轉率。然而，分析發現導入後 營業利潤率逐漸提升，而資本週轉率因 ERP 系統導入需增加轉換成本、及為整合系統 平台而發生的轉換設備等相關投資而逐漸下降，以致 ROIC 略為下降，目的是要硬體規 格統一以達標準化，此固定資產採購行為在短期內影響公司資本週轉率，惟長期的效益 會逐年成長。因此整合效益會遞延至 2 到 3 年後開始顯現，無法立即反映於當期收益。
該公司產業屬於成熟階段，產品同質性高，具規模經濟的產業特性，ROIC 的貢獻主要 來自資本周轉率之外，尚需關注營業利潤率的提昇。如下圖:
圖 6 資本週轉率、投入資本報酬率、銷售利潤率 : TWZZ
資料來源：本研究整理
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圖 7 資本週轉率、投入資本報酬率、銷售利潤率 : TWSS
資料來源：本研究整理
超額報酬率=ROIC-WACC，超額報酬率代表投入一塊錢賺多少超額報酬。對此二 家媒體代理商言，此行業低下的 ROIC 因市場競爭者的加入隨時間遞減，趨近於零。近 幾年營業利率 m 逐年緩步上升，尤其導入流程資本後略有改善，平均升幅由導入前 1%
升至導入後 2.5%，甚至達 3%。這營業淨利率的提升，除該公司本身產品牌價值和顧客 忠誠度所造就的訂價能力外，「SSC」整合客戶廠商資料庫，簡化程序流程，縮短處理時 間，快速因應客戶所提出的要求，提高客戶滿意度，增加客戶認知利益。造成大部分營 業利潤來自現有客戶的關係維繫。
EVA= 投入資本 * (ROIC-WACC) ，因該公司自流程資本導入後增加相關的營運負 債，因淨營運資金 (NWC) 近年來大幅走低甚至為負，所以本研究計算 ROIC 時，NWC 以股東權益來核算，比較不會失真，前提是用股東自己的資金來營運，並非用供應商的 錢。加上股東權益因近幾年的淨利率轉好而持續增加，即使該公司並無任何大筆資產投 入，外商公司營運策略－資金多由供應商供應(供應商融資)，但因導入後盈餘好轉，股 東權益上升，所以呈現趨勢向上的 EVA，而且近三年愈來愈高，顯示流程資本的導入以 後，營運成本可透過經營效率而不斷降低，與競爭者拉大差距。該公司的規模經濟與流 程改善，有助單位成本降低而提升營業利潤，確實幫助該公司往好的經營方向移動。
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2006-2008 2011-2013 2005-2007 2011-2013
導入前三年平均 近三年平均 導入前三年平均 近三年平均
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1. ROIC 與 EVA
第二組廣告代理商比較，銷售額方面，流程資本導入前與導入後分別增加 20%和減 少 10%，其中後者 TWPP 歸因於 2010 期間有經過組織重整，集團因稅務規劃將主要業 務移轉到 TWBB，將二家業務合併，以降低管理本，銷售額因此減少。在股東權益方面，
流程資本導入後 TWBB 增加幅度超過八成，主要原因也是營運成本降低；對於 IC 投入 資本，因該公司在廠商上下游有較強的談判力量，所以相對來說，股東的投入資本較少，
長期以來該公司應付帳款都有一定程度的增加，使得本業的投入資本逐年減少，加上來 自客戶先行支付的預收款，也使得股東（集團總公司）實際出資很少，幾乎是零投資。
另外，公司因配合集團政策投資 IT 整合平台及相關軟硬體建置費，購入為整合目的的 IT 設備及相關轉換成本，導致營運負債增加。
就獲利面看，拆解 ROIC 後得知，較前述媒體業為高的營業利潤率與低的資本周轉 率，為廣告業營運特性，賺差異化與創新的錢。然而，導入後資本營業利潤率因加深現 有客戶的關係而逐漸升高，資本周轉率也略為上升，所以 ROIC 表現穩定而逐年提高。
二家公司均屬於成熟階段，產品差異化程度高的產業特性，但營業利潤率因市場飽和而 成長有限，因此 ROIC 的貢獻主要來自資本週轉率。如下圖:
圖 8 資本週轉率、投入資本報酬率、銷售利潤率 : TWBB
資料來源：本研究整理
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圖 9
資本週轉率、投入資本報酬率、銷售利潤率 : TWPP資料來源：本研究整理
超額報酬率= ROIC - WACC，超額報酬率代表投入一塊錢賺多少超額報酬。對此二 家廣告代理商言，此行業低下的 ROIC 因市場競爭者的加入隨時間遞減。近幾年營業利 率 m 逐年上升，尤其導入流程資本後穩步上升，平均升幅由導入前 6%升至導入後 7.5%。
這營業淨利率的提升，除該公司本身的產品創新、品牌價值和顧客忠誠度所造就的訂價 能力外，「SSC」整合客戶和廠商資料庫，簡化流程，縮短處理時間，快速因應客戶所提 出的要求，提高客戶滿意度，產生有價值的營收，且利潤多來自現有客戶的關係維繫。
EVA = 投入資本* (ROIC-WACC) ，因該公司自流程資本導入 ROIC 變好，加上股 東權益增加，所以近三年 EVA 愈來愈高，顯示流程資本的導入，營運成本可透過經營 效率而不斷降低，與競爭者拉大差距。導入後公司流程改善，減少營運成本，「SSC」確 實幫助公司往好的經營方向移動。
就成長來看，TWPP 銷售成長率因於 2010 年集團稅務規劃目的，採行組織重整而 影響營收些微衰退外，其與 TWBB 自從非核心業務移轉到「SSC」後，人力結構變更，
更激勵員工開發新客戶爭取新訂單，創造營收。IFM 因新增投入資本的而產生新增營收。
IROIC 因透過流程資本提高營業利潤率，惟新增資本周轉率無法立即顯現。
最後就風險看，「SSC」導入後，現金週轉天數明顯地變好。
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重整而規模受限而為負成長、-32.49%、-59.22%)，如前所述，此二家公司因 NWC 投入 為負數，但現金流量充足，以致盈餘品質無虞。近 3 年因流程資本導入，對資金管理因2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
TWZZ 58.17% 72.96% 52.82% 41.65% 26.44% 19.40% 18.51% 65.53% 42.21% 18.62%
TWSS 12.42% 67.55% 59.29% 24.07% 25.96% 26.60% 22.22% 22.75% 24.25% 28.10%
TWBB 22.43% 18.04% 21.90% 29.60% 25.63% 35.96% 67.80% 48.82% 67.44% 31.55%
TWPP 15.80% 68.58% 69.65% 6.76% -21.75% -32.32% 11.14% 61.96% 11.01% -3.70%
ROIC (投入資本報酬率)
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COGS指標 -4.33% 2.39% -11.01% -4.81%
盈餘指標 40.14% 120.91% -40.88% -11.03%
銷售 -42.77% -116.87% 28.50% 6.22%
應收帳款 -3.96% -16.30% -0.74% 1.20%
COGS指標 -6.24% -3.07% 2.56% 23.34%
盈餘指標 -29.16% 55.02% 73.61% 60.40%
銷售 23.81% -56.65% -68.83% -36.35%
應收帳款 37.34% 18.70% -30.92% -4.89%
銷貨毛利 13.60% 29.21% 25.33% 8.65%
銷管費用 15.17% 21.64% 9.57% 0.18%
員工生產力 -6.54% -14.47% -13.36% -3.81%
指標 TWSS
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營收 60.72% 10.93% 4.71% 10.91%COGS指標 70.67% 13.78% 4.71% 13.61%
盈餘指標 59.03% 9.11% -16.07% -0.43%
銷售 1.69% 1.82% 20.78% 11.34%
應收帳款 -19.55% 28.34% -17.60% -17.00%
銷貨毛利 -17.18% -4.89% 0.01% -4.53%
銷管費用 -15.59% -5.97% 3.94% -4.09%
員工生產力 17.75% 6.45% -17.06% 3.39%
指標 TWBB
導入前1年 導入前3年平均 近1年 近3年平均 營收 8.03% 83.54% -67.13% 92.40%
COGS指標 9.29% 97.95% -79.62% 128.11%
盈餘指標 -82.05% 216.14% -117.24% -182.88%
銷售 90.08% -132.60% 50.11% 275.28%
應收帳款 -19.84% 12.80% 20.46% 18.77%
銷貨毛利 -2.09% -20.20% 24.46% -36.24%
銷管費用 21.83% -15.92% 35.20% -54.53%
員工生產力 -58.27% 16.54% -54.06% 2.27%
指標 TWPP
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2. 銷貨毛利指標
此指標代表銷貨收入相對於銷貨毛利的非預期變動=△銷貨收入-△銷貨毛利。分析 此四家品牌公司的銷貨毛利指標，分別是媒體業 TWZZ 和 TWSS 的比率為正數但由大 變小，顯示毛利率增加的速度逐漸等於營收的增加速度，係由資源整合平台的客戶毛利 分析來改善產品與成本結構，將差距縮小，甚至近一年的比率由正轉負，表示有改善的 效益；廣告業的 TWBB 和 TWPP 的比率均為負數但因「SSC」導入後比率逐漸擴大，
顯示毛利增加的速度大於營收增加的速度，公司沒有犧牲利潤求售，以維持好的盈餘品 質。此一指標也指出廣告業的創新與差異化優勢對市場是擁有定價能力。
3. 銷管費用指標
此指標代表銷管費用相對於銷貨收入的非預期變動=△銷貨費用-△銷貨收入。分析 此四家品牌公司的銷貨費用指標，大多數因「SSC」導入後均大於零，這並非公司銷管 費用因行銷活動增多而不當膨脹，主要原因是增加支付給「SSC」的服務費，先前提到 此服務費的收費標準為公司的總銷管費用的約定百分比為收費標準；對品牌公司言，所 增加的銷管費用等於每月銷管費用* 現行固定比率=「SSC」服務費。因此，近幾年的 銷管費用指標都多為正數。
然而，因為「SSC」的服務費對品牌公司的影響數會因公司規模大小而有所不同，
參考前面「SSC」訂價模式。若公司營收達一經濟規模，銷管費用的變動率相對營收變 動就顯得微不足道，以致指標為正數但不超過 10%, 如 TWZZ、TWSS 和 TWBB，顯示
「SSC」所提供的服務內容可幫助一定程度的成本控制，而提升效率，產生好的營收。
另外得出，對規模較小的品牌公司 TWPP，此服務費佔銷管費用增加的幅度小於該公司 創造營收的速度，在短期內反映效益。
4. 員工生產力指標
此一指標係以每月員工銷售額來表示員工生產力的高低。若指標大於零，代表公司 生產力減退。流程資本導入後，將各公司的非核心業務集中於資源整合中心，公司內部 改變人力結構，增加業務開發或創作人員，並透過更精準的薪酬機制，獎勵予創造有價
此一指標係以每月員工銷售額來表示員工生產力的高低。若指標大於零，代表公司 生產力減退。流程資本導入後，將各公司的非核心業務集中於資源整合中心，公司內部 改變人力結構，增加業務開發或創作人員，並透過更精準的薪酬機制，獎勵予創造有價