流程資本之效益探討-以導入流程管理系統之個案公司為例 - 政大學術集成
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(2) 誌謝. 政大的研究生生涯，在論文付梓後畫上句點。二年多來，感謝所有師長的授課解惑， 融合理論與實務，教學精實，穩紮穩打，獲益匪淺；謝謝同學們求學期間的互相切磋砥 礪、加油打氣，工作之餘，夜半、埋首燈前，適時的關懷鼓勵，幫助我順利畢業。. 我很幸運能在政大完成研究所的學業，在政大學習的點點滴滴，心中除了感謝還有 感恩。感謝我的恩師，也是論文指導教授吳啟銘老師，一路以來的提攜與勉勵，支持我 不斷前進，銘感五內。在我進入學程最後階段的論文時，指引研究方向，不厭其煩指導. 政 治 大. 論文寫作，悉心提點，修正研究方法，以臻清晰完備，幫助我完成研究。. 立. 感謝口試委員李宗培教授和林明杰教授，對論文的用心指導與建議，使得論文周延. ‧ 國. 學. 完善；諄諄教導，謹記在心。. ‧. 最後感謝家人親情支持與無私的愛，相互體諒相互扶持，促使學業完成。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 謹以此篇論文，獻給所有師長、好友和至愛的家人。. 盧曉薇 謹識於 國立政治大學 中華民國 104 年 1 月. ii.
(3) 摘要 在知識經濟時代下，智慧資本逐漸取代企業組織的實體資源，亦有諸多研究文獻證 實，智慧資本是創造與提升企業價值的主要動因，並且對企業組織績效存在著正面影響， 故企業經營者應該辨明影響企業價值之智慧資本。本研究主要目的是在探討智慧資本中 的流程資本，對全球化企業流程管理系統的所產生的效益為何，以及對其他智慧資本要 素，即人力資本、創新資本、與顧客資本間之關聯效益。 本研究以 2003~2013 年間全球化企業台灣區廣告媒體公司為對象，計 4 家公司，探 討資源整合中心導入後對其所產生「成本節省」和「規模經濟」之效益如何，並試著找 出其效益來源及對企業價值之影響。主要研究作一質化分析，並採用單元和多元迴歸分 析進行研究問題的檢定，獲致以下之實證結果。. 政 治 大. （１）導入 SSC 對 g、m、T 帶來的效益為何？分析結果顯示效益是好的，因為導. 立. 入後成本減少和營收、員工產增值增加，證實此流程資本對 g、m、T 的解釋能力增加。. ‧ 國. 學. （２）導入 SSC 帶來盈餘品質提昇的效益？對「盈餘品質」有解釋能力的盈餘指標 作導入前、後的比較分析，結果顯示具有顯著性的影響。. ‧. （3）導入 SSC 對員工、組織和對外關係帶來的影響如何？除了管理面的改善，透. y. Nat. 過對「員工生產力」、「固定人事費用」和「現金周轉天數」為自變數作多元迴歸分析. io. sit. 結果顯示此流程資本對員工、組織和對外關係等效益連結是有解釋能力的。. n. al. er. 實證結果發現，SSC 流程資本對企業績效具有正向影響外，並透過與其他智慧資本. i n U. v. 之交互作用而間接影響企業績效。廣告媒體業的人力資本與創新資本是組織的心臟，但. Ch. engchi. 無法直接影響營運績效，需透過流程資本運作與連結才能對績效產生影響。 提供高效管理平台(流程資本)將員工所隱含的知識，轉換為屬於企業本身的資源， 以免當人才流失時，破壞組織資本；顧客資本可直接影響企業績效，惟透整合過的系統 資料庫(流程資本)有效運行來提升經營績效等。企業如導入許多諸如此類的流程資本， 會比競爭對手滿足客戶現在或未來的需求，也更能培養與廠商顧客間長期穩定的關係。 此個案分析希冀能提供其他知識智慧密集產業進行全球性佈局與經營管理過程中 有實用價值的參考模式。. 關鍵字：全球化、流程資本、經濟附加價值、資源整合中心. iii.
(4) Abstract In the era of knowledge economy, the intellectual capital gradually replaced physical resources. There are many researches confirmed that the intellectual capital is the driver to create corporate value, and could influence positively on the financial performance. Thus, business owners should identify the value of intellectual capital to the enterprise. The main purpose of this study was to explore the benefit brought by the process capital, subsidiary of intellectual capital, in the global enterprise, along with the associated benefit of other intellectual capital including human capital, innovation capital and customer relationship capital. The case study targeted to a global advertising and media group and its four branches in Taiwan, with the study period ranging from 2003 to 2013. This study explore how importing. 政 治 大 find the origin of benefit on corporate valuation. Combining with qualitative analysis and 立 quantitative analysis including regression and pattern analysis, the study concluded the. SSC (Shared Service Center) influenced on “cost saving” and “economics of scale”, and try to. ‧ 國. 學. following result:. (1) The benefit on g (growth rate), m (margin), T (turnover rate) after importing SSC: The. ‧. results shows increasing employee productivity and revenue, along with reducing cost, thus. y. Nat. confirm the positive influence on g, m, T after importing SSC.. sit. (2) The benefit on profit quality after adopting SSC: the result shows a positive influence.. er. io. (3) The influence on employees, organization, and public relations after adopting process. n. al. v. capital: The regression analysis on the employee productivity, fixed personnel cost, and cash. i n C hhas a positive influence. turnover rate shows the process capital engchi U. The results show that, the process capital brought by SSC has a directly positive. influence not only on financial performance but also one indirect once when affiliating with other intellectual capital. Human capital and innovation capital are the heart of a media and advertising company. Through building up a knowledge based operating system, the human capital could be fully adopted and thus generate corporate value. The customer capital can directly affect positively the operating performance of the corporate through accumulating process capital, indicating that companies offer more than our competitors to meet customer demand and establish long-term relationships. This case study aims to provide a practical model for global companies in knowledge-intensive industries. Keywords: Globalization, Process Capital, Economic Value Added (EVA), SSC (Shared Service Center). iv.
(5) 目錄 誌謝 ........................................................................................................................................... ii 摘要 .......................................................................................................................................... iii Abstract .................................................................................................................................... iv 表目錄 ...................................................................................................................................... vi 圖目錄 ..................................................................................................................................... vii 第一章 緒論 ............................................................................................................................. 1 第一節 研究背景與動機 ................................................................................................... 1 第二節 研究目的與問題 ................................................................................................... 2 第三節 研究流程 .............................................................................................................. 3. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. 第二章 文獻探討 ..................................................................................................................... 4 第一節 智慧資本的效益評估 ............................................................................................ 4 第二節 流程資本與其他智慧資本的連結效益 .................................................................. 7 第三節 流程資本與經濟附加價值之關聯效益 ................................................................ 11. er. io. sit. y. Nat. 第三章 研究方法 ................................................................................................................... 14 第一節 研究問題 ............................................................................................................ 14 第二節 研究對象與期間 ................................................................................................. 14 第三節 資料搜集與分析方法 .......................................................................................... 15 第四章 個案分析 ................................................................................................................... 16 第一節 產業與個案公司介紹 .......................................................................................... 16 第二節 資源整合中心之介紹 .......................................................................................... 18 第三節 資源整合中心之預期效益 .................................................................................. 27 第四節 資源整合中心效益提昇管理與機制 .................................................................... 29. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 第五章 資料分析與實證結果 ............................................................................................... 33 第一節 單元變量分析 ..................................................................................................... 33 第二節 多元迴歸結果分析 ............................................................................................. 51 第六章 結論與建議 ............................................................................................................... 61 第一節 研究結論 ............................................................................................................ 61 第二節 管理意涵 ............................................................................................................ 63 第三節 研究限制與後續建議 .......................................................................................... 64 參考文獻 ................................................................................................................................. 65. v.
(6) 表目錄 智慧資本定義彙整 ...................................................................................................... 6 智慧資本分類彙整 ...................................................................................................... 6 Stewart 智慧資本衡量指標 ......................................................................................... 7 流程資本衡量指標 ...................................................................................................... 8 國內員工生產力論文研究整理 .................................................................................. 9 銷售績效營運績效與效益 ........................................................................................ 13 2008-2013 廣告媒體次產業的營業額...................................................................... 17 SSC 特性彙整表 ........................................................................................................ 20 類似公司財務績效比較：TWZZ、TWSS .............................................................. 34 類似公司財務績效比較：TWBB、TWPP.............................................................. 38 投入資本報酬率四家公司比較 ................................................................................ 41 各盈餘指標檢視：TWZZ ......................................................................................... 42 各盈餘指標檢視：TWSS ......................................................................................... 42 各盈餘指標檢視：TWBB ........................................................................................ 43 各盈餘指標檢視：TWPP ......................................................................................... 43 現金週轉天數分析表：TWZZ ................................................................................. 47 現金週轉天數分析表：TWSS ................................................................................. 48 現金週轉天數分析表：TWBB ................................................................................ 48 現金週轉天數分析表：TWPP ................................................................................. 49 員工生產力分析回歸變數資料選取 ........................................................................ 51 員工生產力分析回歸結果 ........................................................................................ 54 固定人事費用率回歸分析變數資料選取 ................................................................ 55 固定人事費用率回歸分析結果 ................................................................................ 57 現金週轉天數回歸分析變數資料選取 .................................................................... 58 現金週轉天數回歸分析結果 .................................................................................... 60. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. y. sit. n. al. er. io. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25. Nat. 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表. Ch. engchi. vi. i n U. v.
(7) 圖目錄 1 研究流程圖 .................................................................................................................. 3 2 SSC 整合階段 ............................................................................................................ 25 3 SSC 整合目的 ............................................................................................................ 27 4 SSC 成本節省 ............................................................................................................ 32 5 企業價值 .................................................................................................................... 33 6 資本週轉率、投入資本報酬率、銷售利潤率 : TWZZ ......................................... 35 7 資本週轉率、投入資本報酬率、銷售利潤率 : TWSS ......................................... 36 8 資本週轉率、投入資本報酬率、銷售利潤率 : TWBB ........................................ 39 9 資本週轉率、投入資本報酬率、銷售利潤率 : TWPP ......................................... 40 10 應收帳款、銷貨毛利、銷管費用、員工生產力：TWZZ ..................................... 45 11 應收帳款、銷貨毛利、銷管費用、員工生產力：TWSS ..................................... 45 12 應收帳款、銷貨毛利、銷管費用、員工生產力：TWBB .................................... 46 13 應收帳款、銷貨毛利、銷管費用、員工生產力：TWPP ..................................... 46 14 現金週轉天數分析圖：TWZZ ................................................................................. 47 15 現金週轉天數分析圖：TWSS ................................................................................. 48 16 現金週轉天數分析表：TWBB ................................................................................ 48 17 現金週轉天數分析圖：TWPP ................................................................................. 49 18 SSC 效益評估過程 - 對 g,m,T 的評估 ................................................................... 62 19 實證結果彙總 ............................................................................................................ 63. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖. Ch. engchi. vii. i n U. v.
(8) 第一章緒論 第一節 研究背景與動機 進入廿一世紀以來，產業經濟的全球化、自由化正加速發展。企業經營的格局也以 全球化經營為發展目標。另一方面，以過去半個世紀以來企業跨國經營的歷程來看，由 最初期以生產要素供應(廉價的土地、勞力、原物料等)之比較利益為考量的生產/供應面 導向的策略模式，到以獲取市場佔有率與提高全球營收為考量的銷售/需求面導向的策略 模式。全球化企業為快速發展規模經濟，兼顧成本和效益，需要有效率的流程管理系統 來幫助其達到降低成本和提高營收的管理目標。驅動組織成長重要元素即是流程資本。. 政 治 大 廣告媒體(Advertising Agencies)是典型的智慧、創意與深度顧客導向的知識密集產 立 業。由於此一產業的產品與服務涉及所在國家地區的歷史、文化、民俗好惡、風俗習慣、. ‧ 國. 學. 當地政府的媒體與宣傳限制及各種法令規範等高度的地區性異質化特性，以往媒體廣告 業跨國經營大多著重在品牌、資金與特定之多國籍企業客戶的全球化管理，除此之外的. ‧. 各國分公司/子公司日常營運的前、中、後台 (front office、middle office、back office) 作. sit. y. Nat. 業大都是採獨立作業，總公司則以報表及查核做為管理的手段。近年來隨著網際網路上. io. er. 的商業活動及創新溝通模式蓬勃發展，全球媒體廣告業也陸續出現結構性變化。媒體廣 告產業不僅在大型的跨國併購方興未艾，並且也逐漸朝向全球化整合經營管理的模式。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 資源整合中心「SSC」是集中式管理模式在流程管理上的應用，其目的在於透過一 種有效的運作模式來解決全球化企業營運職能建置中的重複投入和效率低下的缺點，目 的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對客戶的服務品質。是一種企業的流程資 本。一種流程創新和一個協助企業價值成長的平台。 本研究主要動機是，媒體廣告業既是以人力和創新資本為核心的知識/智慧高度密集 產業，且不同地區國家的市場環境存在極大的差異化與異質性，當媒體廣告業在朝向全 球化整合經營過程中，組織的流程管理與創新等流程資本所扮演的角色，以及這些流程 資本與最終的營運和財務續效之間相關性能否獲得證實，進而提供其他知識智慧密集產 業進行全球性佈局與經營管理過程中有實用價值的參考模式。. 1.
(9) 第二節 研究目的與問題 目前廣告市場處於產業成熟階段，除客戶的選擇更多元，在產業內的價格競爭亦相 當激烈，在這種組織必須投入更多人力於產品創新上的產業，其智慧資本除了人力與創 新資本外，流程面的改善是否會給公司帶來更高的價值，值得關注。 本研究目的係以一流程資本-資源整合中心「SSC」作為研究標的，來評估此流程資 本對組織「成本節省」和「規模經濟」之效益為何？以及對員工、組織、與對外關等層 面是否產生連結效益？透過 EVA 拆解，找出流程資本對公司經營結果有解釋能力的指 標，為企業管理者在評估企業引進此流程資本的導入的可能性，提供客觀的參考依據。 為證實此流程資本「SSC」的導入後是否有營運效益，及與員工、組織、與對外關 係，甚至與其他智慧資本的連結效益，相關問題如下：. 政 治 大 研究問題一：導入 SSC 對成長(g)、利潤(m)帶來的效益為何？ 立. ‧ 國. 學. 研究問題二：導入 SSC 對資本週轉率(T)是否帶來效益？. ‧. 研究問題三：引進 SSC 對不同業性廣告／媒體會帶來不同效益？. sit. y. Nat. 研究問題四：導入 SSC 會帶來盈餘品質提昇的效益？. n. al. er. io. 研究問題五：導入 SSC 對員工生產力是否有影響？. i n U. 研究問題六：導入 SSC 對固定人事費用是否有影響？. Ch. engchi. 研究問題七：導入 SSC 對現金轉換天數是否有影響？. 2. v.
(10) 第三節 研究流程 本研究性質屬於對事實現象的描述探討，並且尋求其背後的影響因素，進一步歸納 出結果，是質的研究，並採用單元變量分析與多元迴歸統計檢定，資料的蒐集整理多來 自於公司內部管理報告，真實記錄並謹慎運用。除此之外，也從網路、圖書館去蒐集書 面資料，包括專著、論文以及報章雜誌等等。除了二手資料的蒐集外，本研究也訪談了 現任公司管理階層，以獲得一手資料。. 動機引發. 政 治 大. 文獻回顧與彙整. 確定研究方法與目的. 學. ‧ 國. 立. sit. v 變數資料收集與定義 ni. n. al. er. io 質量分析與彙整. y. ‧. Nat. 個案公司流程資本探討. Ch. engchi U. 單元變量分析. 結論與建議 圖 1 研究流程圖. 3. 多元迴歸分析.
(11) 第二章 文獻探討 本研究主要探討流程資本與公司營運效益之影響，所以在文獻探討部份，首先介紹流 程資本觀念，以及公司無形資產價值的衡量，接著探討流程資本之營運模式與財務績效 兩者關係，效益是否連結。針對相關理論做一探討與比較，以建立本研究的理論架構。 最後將此實證研究作一彙總與檢討，以作為建立本研究模式之基礎。. 第一節 智慧資本的效益評估 有關智慧資本的定義，由於每個人所關注的焦點不同，因此必須辨認使用者的特徵， 將智慧資本做適當的定義。學者 Stewart(1997)將智慧資本定義為形成、獲得、產生高價. 治 政 大 報酬遞增性(Ross et al.,1998)、非零和(non-zero-sum)變化特性(Roos and Ross,1997)、不確 立 定性等之無形資產與能力。目前有關智慧資本的研究，可以分為兩個領域(Ross et. 值資產的智慧原物料等，也就是指具有無形性(Bontis et al.,1999) 、遞延性(陳美純，2001)、. ‧ 國. 學. al.,1998) ，一個為衡量面，集中於發現衡量智慧資本最佳的方法，試圖將具有非財務性 與質性的智慧資本加以衡量 (Johnson, 1999) ；另一個為策略面，創造與管理智慧資本，. ‧. 以增加公司的價值 (Petty and Guthrie, 2000) 。. Nat. sit. y. 目前智慧資本的分析重點已從智慧資本衡量轉換為如何管理智慧資本，也就是從存量. al. n. 量他們所產生與創造的價值為何(Van Buren,1999)。. Ch. engchi. er. io. 概念轉換至流量概念，衡量的目的變成探查這些活動的效益性(effectiveness)，也就是衡. i n U. v. 截至目前對於智慧資本研究有較完整分析架構與貢獻的研究，包括 Skandia 金融保險 公司所提出的領航者(Navigator)方法(Edvinssonandm Malone,1997)，為智慧資本觀念提出 與實際於財務報表揭露智慧資本的第一家公司。Sveiby (1997)所提出的無形資產監測法 (Intangible Assets Monitor)，從知識的觀點出發，研究企業的無形資產為何。Stewart (1997) 將智慧資本分為「人力資本」 、 「結構資本」以及「顧客資本」三大類，依不同行業、公 司特性等建構不同的指標。ASTD 所提出的智慧資本管理模式(Van Buren, 1999)計算智慧 資本的核心衡量方式，作為衡量其與財務績效的關係。國內學者吳思華與其智慧資本研 究團隊(2000) 投入國內智慧資本的衡量已有多年的成果，將國內企業智慧資本的衡量要 素分為人力、流程、創新與關係資本四大類，並分別發展出衡量指標。除上述五項研究， 對於衡量智慧資本有較完整的分類與指標的建構外，最近幾年有關智慧資本的研究如火 如荼的進行，本研究歸納發現有兩個趨勢，一為研究者普遍將智慧資本加以分類，究其 4.
(12) 分類的主要原因為找出對企業價值貢獻最大的智慧資本項目(Ross et al.,1998) 以及藉由 觀察各項主要智慧資本項目的互動關係，以提高公司價值 (Stewart, 1997；Knight, 1999) 。 另一個趨勢為，智慧資本依產業與企業的特質不同，有不同強調的核心內涵，形成不同 的分類法(taxonomy)。 目前尚未有一套可以符合所有需求的智慧資本分類方法，不過發現多半源自為 Skandia 金融保險公司所提出的 Navigator 領航者方法，也就是將智慧資本分為人力資本 與結構資本兩大類。後續實務界與學術界人士將結構資本區分為組織(或結構) 資本與關 係 (或顧客) 資本，目前以分為「人力資本」、「結構資本」與「關係資本」三大類為居 多 (Stewart, 1997；Edvinsson and Malone, 1997；McConnachie, 1997；Lynn, 1998；Knight, 1999；Dzinkowski, 2000；Bontis et al., 2000；Zhou and Fink, 2003；Peng et al., 2007) 。. 政 治 大. 其中「人力資本」為融合知識、技術以及公司個別員工掌握自己任務的能力，通常存在. 立. 每一個員工心靈的創造力與創新性；「結構資本」包組織結構、策略、作業程序、資料. ‧ 國. 學. 庫等一切支持員工生產力的組織化能力；而「關係資本」係指公司為了營運成功，必須 與公司有往來的外部組織或個人，保持一定關係程度，主要為與顧客、供應商的關係。. ‧. 但是最近研究者將「結構資本」進一步分為創新資本與組織(或流程)資本，也就是增加. y. Nat. 「創新資本」，將智慧資本分為四大類，以強調知識經濟時代創新的重要性(Van Buren,. sit. 1999；Lev, 2001；Bukh et al., 2001；Hurwitz, 2002；黃宛華，1999；吳思華等，2000) ，. al. n. 提高附加價值。. er. io. 所謂「創新資本」係指公司擁有的產品、服務、作業程序等方面的創新能力，能為公司. Ch. engchi. i n U. v. Stewart (1997) 認為智慧資本管理並非按上述分類而各自管理即可創造出公司價值， 而是需藉由各項智慧資本之間的互動影響才能產生價值 (Youndt and Snell, 2004；Tseng and Goo, 2005) 。Knight (1999) 則進一步指出有效管理智慧資本，必需創造出一個正面 而有效的循環系統，也就是公司需投入於人力資本上，藉由有競爭力的人力資本去發展 更好的結構資本、領導發展更有貢獻的外部資本，才能創造出更好的財務績效。 綜合上述各學者提出對智慧資本的定義，其定義大致上分為「涵蓋企業內部所有的知 識、技能、資訊、經驗，解決問題的能力與智慧，可以幫助企業創造價值及持續發展的 資產，是所有無形資產的總和」. 5.
(13) 表 1 智慧資本定義彙整 學者. 定義. Galbraith (1969). 造成企業市場價值與帳面價值間之差距的解釋. Stewart (1997). 每個人能為企業帶來競爭優勢的一切知識與能力總和. McConnachie (1997). 組織競爭優勢的來源包含員工智力知識及流程的總和. Edvinssion and Malone (1997). 一種對知識 實務經驗 組織技術 顧客關係及專業技術的掌握 能讓企業在市場上具競爭優勢之能力. Ross et al. (1998). 組織中任何可以創造卻看不見的資源即是組織全部成員知識 的總和. Johnson (1999). 企業中難以用言語描述的無形資產附著在傳統會計科目商譽 之中. Dzinkowski (2000). 智慧資本是企業所擁有的資本或以知識為本的資產的總存量. ‧ 國. 企業組織運用以創造競爭優勢的一項資源包括傳統無形資產 與新無形資產. y. sit. n. al. er. 企業用以提升生產性活動及產生經濟效益的一項關鍵性資源. io. Peng et al.(2007). 組織中與管理技能或行銷技能相關的策略管理總和. Nat. Zhou and Fink (2003). 企業在市場上價值與現有資產成本間之差距. ‧. Lynn (2000). 立. 學. Bontis et al. (2000). 政 治 大. Ch. engchi. i n U. v. 表 2 智慧資本分類彙整 學者. 人力資本. 結構資本 流程資本. 關係資本. 創新資本. Stewart (1997). . . Edvinssion and Malone (1997). . . . . Bassi and Van Buren (1999). . . . . Dzinkowski (2000). . . . . Sullivan (2000). . . Lynn and Dallimore (2004). . . 6. . . .
(14) 第二節 流程資本與其他智慧資本的連結效益 Stewart (1997) 認為智慧資本可分為「人力資本」 、 「結構資本」和「顧客資本」三類。 人力資本為個人解決客戶需求問題的能力，結構資本由鼓勵創新的資訊及系統組成，顧 客資本則以提供異質性的產品來增加市場佔有率與顧客忠誠度；之後又擴大結構資本為 所有部會隨員工延伸的知識，並與供應商的關係納入顧客資本的範圍。 Bassi and Van Buren (1999) 將智慧資本再細分為「人力資本」、「結構資本」、「顧客 資本」、「組織資本」、「創新資本」及「流程資本」。人力資本包括公司員工與管理者的 知識、技能與經驗。而結構資本則包含了資訊科技、公司形象、所有權資料庫、組織思 維、專利商標等。顧客資本指顧客關係。而組織資本為系統、工具、經營哲學以加速知. 政 治 大 為工作流程、技術與員工程序設計的範圍。 立. 識的流動。創新資本則是革新能力、創新成果、建立新產品與服務的潛力。而流程資本. ‧ 國. 慧. 資. 顧客資本. 流動資本周轉率. 衡 專業員工平均年資. 新產品與服務上市時間. y. 結構資本. 本. ‧. 人力資本. Stewart 智慧資本衡量指標. 學. 智. 表 3. 量 員工滿意度調查. 營收/銷售費用. io. 營收/管理費用. n. 標 每月員工附加價值. al. 經驗未超過二年的新人比率. Ch. e營收/銷管費用 ngchi U. sit. Nat. 指 專業員工流動率. 顧客滿意度. er. 新產品或新服務的銷售額貢獻度. v ni. 知識庫藏價值. 顧客續訂購率 顧客規模(營業額) 市場佔有率 支援顧客的費用 與顧客關係持續時間. 經理人數 完整訓練計畫 企業人才庫. 資料來源:Stewart (1997:125). 流程是組織競爭力的重要來源，個別成員的能耐與才智必須與組織的各種流程結合， 才能真正形成組織整體的競爭優勢（司徒達賢，2006）；結構資本愈高，技術與創新愈 密集，組織運作愈緊密而順暢，產能越高，企業價值就越大；本研究欲探討此結構資本 中的流程資本對企業價值如何產生效益。 7.
(15) 「流程資本」為工作的過程、特殊的方法以及強化產品製造或服務效率之員工計畫 (Edvinsson, 1997) 結構資本乃流程與創新資本之組合，是組織用以維持或改善運作效率 之能力(Johnson, 1999)，包括企業之硬體設施、例行規章、程序、營運、控制、據點連 結、財務、績效評估等制度之設計、資訊與溝通之架構、專利、智慧財產權、資源取得、 發展與分配制度、領導風格與組織文化等資產（Kavida & Sivakoumar, 2009） ，可增加知 識在組織內流動之速度，加強組織之系統化、整合與處理之能力（Edvinsson & Malone, 1997） ，為組織帶來安定與品質保證之無形效益，是企業專屬的關鍵技術與知識(Stewart, 1997)，亦指組織內部用以改善公司效率與獲利之創新能力（Kamaluddin & Rahman, 2010） Stewart (1997)亦指出若資產放著不用，則會成為績效之絆腳石，故提高資產利用率，才 能發揮其效益，提高企業價值。當企業能有效率地運用其資產，提高應收帳款、存貨、. 政 治 大 積極投入研發創新活動，則能革新製程，提高品質，降低成本，更有機會發展出獨特、 立 固定資產及總資產之週轉率，則可發揮資產之效益，為企業帶來更高之價值。一旦企業. ‧ 國. 學. 有價值、無法仿效之專屬資產，與競爭者做有效區隔，進而提高自身競爭優勢，創造企 業價值(Griliches, 1990)。當企業存續期間愈久，所擁有之產業知識與經驗愈豐富，愈能. ‧. 因應外在環境之變化，適當調整其規章、制度與程序之設計，改善資訊與溝通之架構， 提升組織系統化整合與處理之能力，進而產生無形效益，創造企業價值(Sullivan, 2000). 學者採用. Ch. sit er. al. n. 管理費用佔總營收比. io. 流動資本週轉率. y. Nat. 衡量指標. 表 4 流程資本衡量指標. i n U. Stewart (1998). v. e n gEdvission& c h i Malone (1999). 員工平均管理費用. Edvission& Malone (1999). 組織年齡. Seveiby (1999). 員工平均設備投資. Bukh et al (2001). 資料來源:本研究整理. 8.
(16) 「人力資本」是指企業中所有員工的知識、技術、能力、經驗、以及所有人員間互 動表現之總和(Edvinsson, 1997)。Sullivan主張人力資本為組織內技術及員工個人知識之 組合，創造並維持企業盈餘的關鍵資產之一 (Sullivan, 2000) 。當企業所支付之薪資支 出或每位員工所創造之經濟附加價值愈高，則愈能在市場中建立優勢並抵禦競爭對手之 攻擊（Kavida & Sivakoumar, 2009） 。再者，員工生產力愈高，則效率愈高，若能再給予 適當之軟硬體配備，將有助員工更有效率執行工作，幫助企業創造更高之價值（Edvinsson & Malone, 1997） 。當企業之員工人數愈多，則能提供愈多之創意與經驗，對企業流程或 服務提出新的創意與革新方法，強化企業之競爭優勢，進而提升組織之績效，創造企業 之價值（Miles、Miles、Perrone & Edvinsson, 1998） 。當企業內員工平均服務年資愈久， 表示員工對企業營運模式深具信心，滿意企業所提供之環境與福利，並以高度之生產力. 政 治 大 代表企業所擁有之員工專業知識愈豐富，愈具備有獨立思考及解決問題之能力 立. 與附加價值回報企業，有助提升企業績效與價值。此外，若企業內的員工平均學歷愈高，. ‧ 國. 學. （Palacios-Huerta, 2003）；再者，優質之員工能與企業同享利潤並承擔風險。故人力資 本之投資能夠為企業帶來可觀之產出及豐厚利潤，進而吸引投資人，促使公司股價向上. ‧. 攀升，提升企業價值(Becker, 1985)。. sit. y. Nat. 在組織行為中，員工生產力是衡量組織工作績效的指標之一，用來衡量員工效能與. io. er. 效率的表現。員工生產力的操作型定義：員工生產力=當期總營業收入/當期員工人數。 至於員工生產力的衡量(Brayfield & Crockett, 1955) 在研究快樂與員工生產力時，使用工. n. al. Ch. i n U. v. 作績效作為生產力之測量。下表整理以員工生產力為依變數的論文探討。. engchi. 表 5 國內員工生產力論文研究整理 依變數. 題名 企業組織能力對員工生產力與留職意願的影響 以員工滿意度為中介變數。 企業主管領導風格、組織公平與員工生產力關係 之研究-以台灣中小企業為例。 企業主管領導行為,員工溝通滿足及員工生產力相 關性之研究-以台灣電子業為例。. 員工生產力 留職意願. 企業組織能力. 員工生產力. 領導風格、組織公平. 員工生產力. 領導行為、員工溝通滿足. 資料來源:本研究整理. 9. 自變數.
(17) Stewart (1997) 指出「顧客資本」特別重視由客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶參與 程度、與客戶一起創新之能力、提供客戶差異化服務之能力，以及與客戶策略聯盟之價 值。當組織提供客戶最佳服務，客戶更願意再次購買，並對價格之敏感度降低，進而提 高企業之盈餘（Kavida & Sivakoumar, 2009） 。而在競爭激烈之環境下，企業若能主動瞭 解客戶需求，迅速加以回應，並提供高品質之產品與服務，積極建立與客戶之良好關係， 則能提高客戶滿意度與客戶忠誠度，為企業帶來營收之成長以及獲利率之提升 （Bosworth & Rogers, 1998） 。由於能迅速滿足客戶之需求，客戶也願意替企業營造口碑， 新客戶在口耳相傳下，樂於購買企業之產品與服務，也因品質與服務兼俱，愈能提高產 品之接受率，隨著新市場不斷開發，企業之市佔率將隨之上升（Stewart, 1997） 。此外， 企業增加廣告支出及廣告密集度，可加深客戶對企業產品或品牌之印象，更能與競爭者. 政 治 大 其是當企業銷售予最大或主要客戶之比率、銷售金額、或來自前述二者之營業淨利貢獻 立. 作有效區隔，維持客戶持續性，與客戶作更緊密之連結（Chauvin & Hirschey, 1993） 。尤. ‧ 國. 學. 度愈高，則顯示企業與最大或主要客戶之連結關係愈緊密，愈能創造企業價值（Miles et al. , 1998） 。再者，企業與最大及主要顧客形成穩固之結盟關係，不僅對企業具有相當高. ‧. 之滿意度及信任度，亦願意主動介紹新客戶，甚至擔任起企業產品之代言人，運用口碑 行銷向其他同業宣傳企業之產品或服務，減少企業開發新客戶之成本，有助企業增加經. y. Nat. er. io. sit. 營績效，進而提升企業價值。. 顧客資本可由營收成長率（（本期營業收入－上期營業收入）／上期營業收入） 、營業淨. n. al. Ch. i n U. v. 利率（營業淨利／銷貨收入） 、銷貨毛利率（銷貨毛利／銷貨收入） 、市佔率（個別公司. engchi. 銷售額／同業總銷售額） 、產品接受率（1-（銷貨退回與折讓／銷售淨額） 、廣告密集度 （廣告費／銷貨收入淨額） 、每股廣告費（廣告費／流動在外的股數） （Chauvin & Hirschey, 1993） 、銷售予主要客戶之比率（主要銷售客戶銷貨金額／銷貨收入） 、主要客戶之營業 淨利貢獻度（營業淨利率*銷售予主要客戶之金額／營業淨利） 、主要客戶每股銷貨金額 （主要銷售客戶銷貨金額／流通在外股數）、銷售予最大客戶之比率（最大銷售客戶銷 貨金額／銷貨收入）（Miles et al., 1998）等十一項來加以衡量。 廣告媒體業是人力資本和創新資本密集的知識型產業，本身擁有的本並不能給企業 直接帶來價值，惟有與增進效率的流程資本交互作用才能發揮效益。再者，流程資本高 效的平台幫助企業員工將內隱知識有層次的釋放出來，歸納至公司資料庫，作一歸納與 彙整，再將所有在資料庫裡的知識存量，轉換成流量，變成可用的外顯知識，快速的分 10.
(18) 享給其他員工。再對所擁有知識加值，延伸到顧客，提高顧客滿意度。這就是流程資本 帶給人力資本、創新資本及顧客資本做好的連結。. 第三節 流程資本與經濟附加價值之關聯效益 經濟附加價值管理評估性問題：組織的價值是否已經增加？增加多少？和組織的同 級對手及競爭者相比，組織價值增加的幅度如何？組織沿用的管理方式能否為每個部門 增加價值？組織的管理方式能否為每項產品、服務、或流程增加價值？組織的管理方式 能否為每位客戶關係增加價值？組織主要的價值創造驅動因子為何？針對組織結構的 相關問題，具直接攸關的即是管理流程的改變，意即流程資本對EVA有何種效益。. 政 治 大 經濟附加價值已從學術上術語演變成為一種財務工具，當初是由 Stern Stewart & 立. Co.所發展出來的公司財務績效衡量指標，可用在各種部門、專案的公司績效評估,達到. ‧ 國. 學. 激勵的效果。因此，採用EVA者，資金的運用即會更有效率，進而提升經濟附加價值。. ‧. 經濟學家定義EVA價值為：「企業之營業利潤(Income)在扣除企業資金成本(Cost of. io. al. er. 1982a, 1982b)認為可做為企業內部及外部績效評估之使用。. sit. y. Nat. Capital)後，所剩餘之所得。」此一剩餘所得之觀念，Solomons (1965)及Anthony (1973,. n. 「經濟附加價值」(Economic Value-Added)，簡稱EVA，是美國Stern Steward & CO. 經由上列剩餘所得發展出來的。. Ch. engchi. i n U. v. EVA 的計算，簡單地說，是以企業營運為基礎調整後之營業利益，減去實際上須付 出所投入資金之資金成本。其基本計算公式如下：EVA = ROIC-WACC (吳啟銘，2010) 若 將 EVA 分解可得 ROIC−WACC=EVA 營業利潤率、資本週轉率及總投入資本 EVA = EBIT (1−Tax Rate) − (Invested Capital×WACC) = NOPAT − (Invested Capital t−1 ×WACC) = (ROIC−WACC) ×Invested Capitalt−1 = 稅前息前利潤（1−稅率）−（總投入資本×加權平均資金成本率） = 稅後利潤−（總投入資本×加權平均成本率） =（投入資本報酬率−加權平均資金成本率）× 總投入資本. 11.
(19) 由EVA的定義可以知道，公司只有在投入資本報酬率(ROIC)高於加權平均資金成本 率(WACC)時，其經濟附加價值(EVA)就會大於零，企業價值就會提昇；相反的，若WACC 大於ROIC，其經濟附加價值(EVA)就會小於零，企業價值就會下降。管理者可以由以 下三種提高EVA的方法 (Dodd & Chen, 1997) 提昇公司的價值。在投入資本不變下，提 升資本使用效率，使ROIC提高或降低WACC。 1. 在投入資本不變下，提升資本使用效率，使ROIC提高或降低WACC。 2. 在(ROIC−WACC)>0的情況下，增加可賺取邊際經濟價值的投入資本 3. 在(ROIC−WACC)<0的情況下，放棄無法賺取高於WACC的投資方案。 經濟附加價值 EVA 的特點是以財務經濟理論為基礎，以實質經濟來表示，透過部. 政 治 大 要報酬率，而其功能不至於被傳統會計(如股東權益報酬率、資產報酬率、銷貨報酬率 立 及每股盈餘等)的績效衡量指標所限制，能完整呈現企業價值。. 分會計科目(約當權益準備 Equity Equivalent Reserves)之調整，以反應公司盈餘及企業必. ‧ 國. 學. Stern Stewart (1995) 以1984年至1988年為研究期間，研究樣本是美國613家上市公. ‧. 司, 探討EVA與MVA之間的關係。結果發現除了EVA<0與MVA<0的情況外，EVA與MVA 二者呈現顯著相關。另公司價值極大化與員工的利益相關連。故EVA實為員工績效管理. y. Nat. er. io. sit. 與獎勵制度，可提升公司價值。. Chari (2009) 以股東價值最大化為主要目標，將重點置於持續實現股東價值的成長，. al. n. v i n 企業則是利用EVA能較接近財務績效衡量標準，且較優於其他的指標，能算計企業獲取 Ch engchi U 真實經濟利潤，幫助管理者做出正確的決定。其研究顯示EVA的評價較其他指標優越， 並能更有效被企業運用，以達到目標。 Stewart (2009) 研究指出幾乎所有的企業管理者皆將利潤、營利成長及股票報酬率 設為目標，分析並衡量企業成功與否的關鍵，在現代財務管理觀點中，除可衡量計算外， 對於其決定行動與管理策略亦無不可或缺的要件，而EVA便具備了上述優點，故大多數 公司可使用EVA做為總體財務目標的最佳途徑。. 12.
(20) 表 6 銷售績效營運績效與效益 銷售績效. 營運績效. 市場佔有率 顧客價值 顧客滿意度 顧客維持率 顧客經濟效益 顧客認知利益 服務品質. 效益 ROA ROE EVA = EPS PE Ratio. 銷貨毛利% 銷管費用% × 應收帳款週轉率 現金轉換天數 資料來源：本研究整理. 企業獲利的基礎在於銷售績效與營運績效的增進。因此，提昇市場占有率、顧客價 值、提高顧客滿意度、顧客維持率、顧客經濟利益、顧客認知利益、服務品質及提高營. 政 治 大 加銷售量」及「提高收益」中扮演價值驅動的角色，優化管理流程，獲利提昇。 立. 運績效，均可為企業提昇利益，股東價值最大化。最主要的動因流程資本在這過程「增. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 13. i n U. v.
(21) 第三章 研究方法 本章共分三節，第一節研究問題的設計，第二節為研究對象與期間，第三節為資料 的蒐集與分析方法：單元變量分析與多元迴歸分析. 第一節 研究問題 資源整合中心「SSC」的營運目的是達成對組織「成本節省」和「規模經濟」之效 益。此流程資本對組織管理系統的改善，已經由許多文獻論述支持。 本研究欲探討流程資本對管理流程面的改善之外，透過傳統財務數字分析，並檢視. 政 治 大 而財務績效往往來自非財務因子的影響，分析非財務因子需考量企業本身所擁有的資源 立 與能力與其他智慧資本的效益是否連結。 被研究對象的經濟附加價值 EVA、盈餘品質、財務決策等指標，來衡量財務面之績效。. ‧ 國. 學. 因此，研究問題的設計是先分析此資源整合中心 SSC 的建立，對企業的開源節流. ‧. 有何影響？就基本面「規模」 、 「獲利」 、 「成長」和「風險」來評估效益，以驗證此流程 資本對財務績效的有效性。如：導入 SSC 對成長(g)、利潤(m) 資本週轉率(T)帶來的效. y. Nat. n. al. er. io. 質提昇是否有益？. sit. 益為何？引進 SSC 對不同廣告／媒體是否會帶來不同效益？還有，導入 SSC 對盈餘品. i n U. v. 最後，為證實此流程資本「SSC」的導入後，對員工、組織、與對外關係是否有產. Ch. engchi. 生效益連結，需檢驗導入「SSC」對員工生產力、固定人事費用、和現金轉換天數是否 有顯著影響？. 第二節 研究對象與期間 本研究針對個案集團旗下四個廣告和媒體公司為研究對象，評估集團推行的流程資 本是否降低企業營運風險及有效提升財務績效。由於 2008 年為流程資本－資源整合中 心「SSC」導入年度，故本研究取 2008 年前五年與後五年之財務績效科目，故研究期間 為 2003〜2013 年，共 11 年，各自做導入前與導入後之績效指標比較，探討此流程資本 影響這四家公司企業價值創造的關鍵因子與價值來源。 14.
(22) 並在回歸分析時假設自變數流程資本有遞延效果，2003 年至 2008 年為導入流程資 本故設 0，2009 年開始至 2013 年設 1。. 第三節 資料搜集與分析方法 資料來源為個案集團管理階層之第一手資料，包括詳細財務報表，管理會計帳，經 營分析資料等，並從大量數據資料中截取並統整分析。. 一、單元變量分析 先就相似公司比較法，將本研究中四家公司依特性與比較基準相似度分為兩類：二. 政 治 大. 家媒體代理商和二家廣告代理商，分析項目包括規模、獲利、成長、風險，並在各項中. 立. 細分 ROIC、EVA 等衡量指標。. ‧ 國. 學. 另外檢視各個盈餘指標：應收帳款指標、銷貨毛利、銷管費用、員工生產力、與現 金週轉天數，就各指標解釋流程資本如何帶來影響。. ‧. 二、多元迴歸分析. y. Nat. sit. 2008 年流程資本之導入後，預計對員工生產指標、固定人事費用、現金週轉天數. n. al. er. io. 三大指標有影響，然而因影響變數較多，且許多變數難以量化衡量，故本研究僅列入考. v. 量可量化之影響變數，並輔以個案集團之管理高層分析解釋，以求量化與質化研究之最 大完整性。. Ch. engchi. 15. i n U.
(23) 第四章 個案分析 第一節 產業與個案公司介紹 廣告這產業的真正價值是在想出一個好的創意點子，來幫助客戶與消費者做溝通， 以創立或維繫品牌，並藉之銷售商品，廣告代理商所有的動作真正要做得就是要把創意 點子傳播出去，這才是真正價值所在。 廣告代理商史前階段(戰後－1959) 衡諸台灣廣告業的歷史，廣告代理商的型態一直在變動中，廣告代理商代表一種制 度，也就是廣告代理制度。當時廣告業只是報紙與廣播業的ㄧ個分支，媒體版面業務員. 政 治 大. 從事廣告承攬，廣告產業基本上是不存在的。. 立. 台灣廣告代理商的初始階段(1960－1983). ‧ 國. 學. 隨後因為國際貿易關係引進日、美等國商品，貿易發達，商業興盛，使得日、美等 廣告代理商開始注意台灣這塊市場，於是開始與當地簽訂廣告和媒體代理發行合約，台. ‧. 灣正式進入「綜合代理商」制度階段。. sit. y. Nat. 台灣廣告代理商的外商階段(1984－1994). er. io. 這個年代似乎形勢一片大好。1980 年代中期，政府開放外資投資本地服務業管制. al. v i n Ch 業務交流、轉而為資金投資，有的將股份全數購入，有的部分台籍經營持有。當時全球 engchi U n. 政策，開啟外商競逐台灣市場的新頁，跨國性廣告集團進入台灣市場，從過去技術合作、. 化的趨勢以及大陸的開放讓市場蓬勃發展。 媒體代理商發展階段(1995 以後). 這個階段為媒體代理商的坐大。80 末到 90 初一連串的政經環境開放與鬆綁，使得 原來加在舊有媒體身上的限制突然打開，當時有遠見的人將媒體集中採購開始，逐漸將 媒體部門由廣告代理商的公司體制中獨立出來。 由上述發展階段得知，廣告和媒體密不可分。屬高度人力資本和創新資本密集產業。 從產業鏈來看，現階段廣告媒體業已趨向資源整合的服務提供，因此廣告代理業媒 體代理及購買的經營內容幾乎都涵蓋創意形成、生產及傳播的服務，從接獲業主委託到 廣告產品至通路上架的中間過程，各行各業幾乎完全涵蓋，經營活動逐漸趨同、綜合化。 16.
(24) 表 7. 2008-2013 廣告媒體次產業的營業額. 年度. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013. *GDP (單位:百萬). 12,620,150. 12,481,093. 13,552,099. 13,709,074. 14,077,099. 14,564,242. 成長率%. -2.25%. -1.10%. 8.58%. 1.16%. 2.68%. 3.46%. GDP /per Captia 562,439 (單位：元). 558,751. 消費者物價 年增率. %. 廣告量(不含網路) (單位:百萬) 廣告量成長率%. 0.96%. 1.42%. 1.93%. 0.79%. 42,365. 41,853. 50,200. 50,247. 46,069. 46,072. -6.64%. -1.21%. -8.32%. 0.01%. 57,670. 59,752. 治 0.09% 政 19.94% 大. ‧ 國. 60,462. -3.95%. 1.04%. 20.29%. 2.91%. 0.38%. 0.39%. 0.43%. 0.44%. -4.62%. ‧. **廣告量佔 GDP%. 58,751. 學. 廣告量成長率%. -0.86%. 48,341. (單位:百萬). 641,696. 3.52%. 立 48,842. 廣告量(含網路). 604,199 607,818 624,455. 0.41%. 3.61% 0.41%. n. al. er. io. sit. y. Nat. 資料來源：行政院主計處 *2013 國內生產毛額 (GDP) 及平均每人國民生產毛額 (GDP /per Captia) 為初步統計數 ** 廣告量佔 GDP%：含網路廣告量。. i n U. v. 面對此創新不斷的市場，廣告媒體代理走向兩極，大者恆大，小者越來越專業分工。. Ch. engchi. 「XX 集團」為全球四大傳播集團之一，共有 62,000 名員工，平均營業收入超過 60 億歐元。1926 年由 Marcel Bleustein-Blanchet 在法國創立，1972 開始拓展歐洲版圖， 並於 1981 年拓展美國版圖。1996 年決定設立全球性網路，以整合「併購」及「創設」 的方式擴張世界版圖。2000 年併購 S 廣告，成立新的 XX Groupe SA 為一控股公司。2001 年成立 XX 媒體計劃與購買集團及其子公司。2002 年 11 月原 XX 廣告與集團合併，並 更名為 TWPP，為研究對象之一的廣告代理商。另一個品牌是在台灣榮獲連續七年 (2007-2013) 台 灣 第 一 廣 告 代 理 商 ， 是 結 合 行 銷 (marketing) 和 溝 通 解 決 方 案 (communication solution) 的公司，定位清楚。一般廣告代理商只提供創意，整合品牌行 銷(branding)廣告(advertising)、數位行銷(digital marketing)與通路行銷(shopper marketing) 的 TWBB，為客戶推出的創意都十分討喜，在市場中屢屢創下銷售佳績。 17.
(25) 研究對象之二，媒體代理商 TWZZ 與 TWSS 分別於 1999 年與 2000 成立，為國內 前 10 大媒體服務代理商之一，客戶涵蓋各產業類之成功品牌。除了擁有優秀且健全的 媒體企劃、採購團隊，更大力投資，設置資訊系統研發及策略研究部門，自行開發作業 軟體，進行深入的消費者與媒體研究和資料分析。 由全球廣告媒體市占率來看，截至 2014 年，個案集團全球排名第三。上述提及的 四家公司，除了直接隸屬該集團，而且本身在台灣市占率及營業排名都維持前十名的表 現具舉足輕重的地位，頗具產業代表性。故本研究樣本取樣係以該四個品牌的廣告及媒 體代理商為研究對象。. 第二節 資源整合中心之介紹 政. 治. 立. 大. 當絕大多數的全球化企業都在追求組織規模的擴大時，在這大環境的競爭下個案集. ‧ 國. 學. 團也無可避免也與其他廣告或媒體代理商持續合作，甚或是與異業進行策略聯盟與併購， 以達規模經濟。期能快速成長的主因是以能夠掌握組織資源，並加以整合，做最佳實踐. ‧. 以及最有效的配置，與其他全球競爭者盲目的一昧追求組織規模的擴大作法相反；個案 集團資源整合中心(Shared Service Center)「SSC」不僅將已有的資源融合後幫助集團發. y. Nat. er. io. 以達營運綜效。. sit. 揮效益，同時也不斷吸收外來新的資源以彌補自身的弱點，再將所擁有的資源集中發揮. n. a. l C 一、資源整合中心之特性. hengchi. i n U. v. 資源整合中心「SSC」的設置是將一些內部職能合併到一個獨立的利潤中心，而該 中心必須提供高品質高效率的服務，並與市場上的服務供應商競爭，為個案集團在當地 的機構提供專業服務。它是一個獨立性組織，經營特徵為： 1. 一個完整營業單位。 2. 為機構提供流程管理和知識基礎的專業服務（機構指部門或營業單位或公司）。 3. 有自己的專用資源。 4. 與內部客戶依據合約訂定（被稱為服務協議）所提供的服務類型、範圍和價格。 5. 全面負責管理所提供的成本、品質和及時性。 資源整合中心「SSC」可以在國家區域甚至全球的範圍內建立起來。根據 Bryan Bergeron 在《共用服務精要》一書中的定義：共用服務是一種將部分現有的經營職能集 18.
(26) 中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的 企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內 部客戶的服務品質。「SSC」是個案集團集中式管理模式在營運管理上的應用，其目的 在於透過一種有效的運作模式來解決全球化企業營運職能建置中的重複投入和效率低 下的缺點。 資源整合中心「SSC」最初源於一個很簡單的想法：將集團內各機構的非核心事務 性的功能（如會計帳務處理、員工薪資福利、資訊系統管理等）集中處理，以減少重複 的程序和節省不必要的開支，結果降低 30%的運作成本，當然好處還不僅僅在於減少成 本；資源整合中心「SSC」還能説明企業構可藉此擴展經濟規模，可說是一種企業的流 程資本，一種流程創新和一個協助企業成長的健康平台。此營運模式與簡單地將集團旗. 政 治 大 經營情況的目的不同；「SSC」是將部分現有的非核心經營職能集中到一個新獨立的業 立. 下所有子公司的財務部門合併到總部，從而達到集團總部能夠更有效地管理控制子公司. ‧ 國. 學. 務單位的合作戰略。. 此流程資本的建置，「SSC」是以「業務夥伴」的形式為集團的各個公司、業務單. ‧. 位和其他功能區域服務，將相對重複且業務量較大的會計處理，如費用報銷、應收應付 等交由「SSC」完成。在集團公司的預算管理、資金管理、決算和經營決策分析等方面，. y. Nat. sit. 透過整合的資訊平台，提供全方位的資源支持，對於降低運營成本、控制風險和提高資. er. io. 訊品質方面發揮重要作用。. al. v i n 27%，員工人數可減少 26%，IMAC的一項研究結果顯示對 h e n g c h i U 100 家<財富>500 強的企業中 n. 根據 Deloitte 諮詢和國際數據公司調查，「SSC」的建立的投資報酬率(ROI)平均為. 大企業超過 80%的 100 強已建置「SSC」，並將實施和未實施「SSC」做一比較：結果 出現有選擇實施資源整合功能的成本平均降低 83%。 IBM、GE、惠普等跨國大公司的成功案例證明，「SSC」模式的管理者既要保證與. 其他業務夥伴的無障礙溝通，到對企業業務活動的支持作用，又要保證這一業務組織的 流程運行順暢、高效率，這也是一般營運集中的模式（總管理處）所難以企及的成效。 全球化企業建立資源整合中心，一般來說沒有太大技術障礙。企業從營運集中到資源共 用的路並不難走，建立初期最大的阻力來自人員調配與觀念的更新，只要在導入時有總 部的支持，以及導入後的效益與資源能即時反饋給組織，讓組織運行更為順暢，就會產 生好的營運效率和效果。如何定義資源整合中心「SSC」？在國外已發表在科學論文期 刊或學術會議，在引文和摘要中對於「SSC」定義，透過整理產生 185 樣本。過濾後留 19.
(27) 下述結果（Aksin & Masini, 2008; Davis, 2005; Forst, 1999）。. 下表列出這些功能，並提到「SSC」的特性。如果一個定義或描述提及特定的特徵在表中為 “+”。如果特定特徵中沒有定義所提到的，該單元標 “ - ”. -. -. +. 從事支援服務/工作人 員職能/內部服務. -. +. -. +. 與外部競爭對手一致. -. +. 立 +. 在集團內是一個獨立 的組織. -. +. -. -. +. 政 治 大. Total. Aksin et al., 2008. Wang et al., 2007. Goh et al., 2007. Janssen et al., 2006. Davis, 2005. Bergeron, 2003. Kagelmann, 2001. Goold et al., 2001. Quinn et al., 2000 -. -. +. +. +. +. 8. +. -. +. +. +. -. -. 8. +. +. -. -. +. +. -. +. -. -. 7. -. +. -. +. -. +. +. +. +. -. -. 7. -. +. +. +. -. -. +. -. -. +. +. +. 7. -. +. +. -. +. +. -. +. +. -. +. -. -. 7. -. -. +. +. +. -. -. +. +. +. +. -. -. 7. -. -. +. +. -. -. +. -. +. -. +. 5. -. -. -. i n U. y. ‧ 國. +. 學. +. Nat. 就像一個“正常操作 業務單位“ 有注重內部客戶/交付 給內部客戶. +. sit. +. ‧. 在公司內部流程彙整 結果. 降低成本. SSC 特性彙整表. Schulman et al., 199. Forst, 1999. Ulrich, 1995. Schmidt, 1997. 表 8. 利用“最佳實踐”. -. +. a+l. 使用資源集團範圍. +. +. -. Ch. 先後建立了供應商客戶關係. -. -. +. -. +. -. 由業務單位控制. +. -. -. -. -. 針對客戶的需求提供 服務. -. +. +. -. 提供服務給不同單位. -. -. -. 向業務部門收服務費. -. +. 注重持續改進. -. -. -. er. -. io. 提供有競爭力的服務 質量. v+. +. +. -. -. 5. -. -. -. -. +. -. 4. -. -. +. +. -. -. -. 4. +. -. -. -. +. -. +. -. 4. +. -. -. -. -. +. -. -. -. 4. +. -. -. +. -. -. +. -. -. -. 3. -. -. +. -. -. -. +. -. -. -. -. 3. -. +. -. -. -. -. -. +. -. -. -. 2. n. -. -. e-n g-c h+i. 資料來源：Randolf Holst, CMA, (2000). 20.
(28) 由分析表說明，根據文獻綜述得知，「SSC」是一個組織概念具有以下屬性： 1. 整合公司內部流程的結果：在非集中式企業，每單位原有量身定制屬於自己的支援 服務，之後將所有支援服務整合至「SSC」。這樣做的目的是為了避免重複工作並實 現協同效應（Martín-Pérez and Berger, 2004）。 2. 專門從事支援性服務。支援服務是支持該公司的核心流程，但不是核心流程本身。 分別為交易相關事務的和複雜的，和以知識為基礎的流程服務（Goold et al., 2001）。 交易相關事務處理的過程中，主要是共享層面的過程通用或標準化，連結其他流程 和技術，帶來較低的財務/業務風險，僅依靠一個的外部客戶，顯示高電位自動化（Shah, 1998）。典型的流程是薪資核算，會計和簿記或 IT 服務。在特性流程基於知識的過 程是，除其他事項外，財務分析，人員培訓方面，開發應用程序，甚至房地產管理. 政 治 大 與外部的競爭對手競爭：據文獻報導，「SSC」贊同外部競爭者（Young, 2005）。 立 （Quinn et al., 2000）。. 3.. ‧ 國. 學. 為了增強競爭力，建立共享服務戰略知識，在市場上分析自己的優勢和劣勢，以及 定價基準。確認自己的競爭力，並向內部客戶解釋偏差（Quinn et al., 2000）。. ‧. 4. 獨立的組織：大多數定義明確強調獨立。成「SSC」為單位的組織形式清楚地分開從 其他方面，具有其自己的責任和自身的管理。常見術語「部分自主」一詞（Bergeron,. y. Nat. sit. 2003），指出 SSC 都屬獨立的管理，但仍高度依賴總公司／集團總部。. al. er. io. 5. 降低成本為主要目標：目標「降低成本」。多項調查顯示，削減成本是主要動力。. v. n. 用於實現共用服務（Ulbrich, 2006）。平均節省 25％ - 30％不必要支出（Quinn et al.,. Ch. engchi. 2000），實現利用規模經濟降低成本。. i n U. 6. 如業務單位正常的營運：SSC 應該像第三方供應商管理，提供 IT 服務給他們的顧客 的要求。所提供的成本值得客戶願意支付（Schmidt, 1997） 7. 交易相關事務的重點放在內部客戶：SSC 旨在優化內部客戶端經驗，專注於服務提 供、服務合約簽訂、議定服務價格，包括罰款（Young, 2005）。這種方法代集團執 行內部控制，其中表現出類似關係壟斷行為（Bergeron, 2003）。 上述文獻多提及此模式在全球化企業間普遍存在，且達預期營運效果，為企業降低成本， 提高利潤，為企業組織增加價值。因此，為一種優化管理流程之流程資本。. 21.
(29) 二、資源整合中心之設立原則 資源整合中心「SSC」的設立需兼顧服務與控制，成本與效益，主要原則為： 1. 獨立於各品牌間和直接報告給集團總部：同時監督公司和品牌，在一國家層級中直 接向公司總部報告。在「SSC」的董事總經理不得在同時間擔任一個公司或品牌的財 財務長 CFO。 2. 內部組織以流程來分工：「SSC」的組織結構以流程為主，「SSC」的每個「工作部 門」集中在一個單一的作業過程（如應付帳款） 。資源整合中心不延續為個別公司擔 任「微型會計職能」，而是一個標準化流程適用於所有公司。 3. 在 SSC 的流程和成本結構是清楚明瞭的：對於品牌和公司管理者，在「SSC」的流 程和成本結構是通過公司治理結構，包括監督委員會，服務協議，透過關鍵性能指 標和價格結構來實現。. 立. 政 治 大. 4. 在品牌提供了相同的服務，成本更節省：這一原則的關鍵是實現集團發展的主要目. ‧ 國. 學. 標之一，「SSC」建立立即減少對公司和品牌的營運成本。. 5. 所有的成本節省直接歸屬在各品牌。集團的原則是，「SSC」在盈虧平衡基礎上將所. Nat. io. er. 三、資源整合中心之定價模式. sit. y. ‧. 有的成本節省直接受益給公司和品牌。. al. n. v i n Ch 務單位可以更加專注於業務相關的增值活動。 e n g「SSC」也有助於在集團行政、IT chi U. 集團高度致力於發展和使用「SSC」，因為它們旨在提供增值支援服務，從而讓業 和金融. 服務方面提供一貫的最佳實踐和提高效率。這一承諾也是為了簡化流程、降低不能直接 帶來效益的成本以及改善對委派給「SSC」的活動的控制。XX 集團將「SSC」定義為 專注於向業務單位提供各種行政管理職能並遵守集團資源共用服務模式的獨立自治組 織，不屬於任何品牌或公司。 其成本按以下方法向各公司／業務單位收取費用： 1. SSC 非 IT 分配額 該方法取決於業務單位使用「SSC」服務工時為基準。 費率的計算：該費率是基於在服務基準年中業務單位的非IT SSC費用與總經營費用（扣 除IT和非IT SSC費用）的比率。 22.
(30) 例如，如果業務單位在基準年的「SSC」非 IT 分配額為 100 萬歐元，IT 分配額為 200 萬歐元及總經營費用為 5000 萬歐元，則其費率為 2.1%，計算方法如下： IT SSC費用 非IT SSC費用 其它經營費用 總經營費用. 200萬歐元 100萬歐元 4700萬歐元 5000萬歐元. 非IT SSC分配額基本費率：100萬歐元/（5000萬歐元– 300萬歐元）= 2.1%。 業務單位的非 IT SSC 分配額通過將已計算出的基礎費率（如上述 2.1%）運用於本年度 總經營費用（扣除 IT 和非 IT SSC 分配額）得出。此費率的運用首先是計算業務單位的 初步預算，然後用隨後的滾動預測調整。. 政 治 大 具體的分配額基於對各公司提供服務所產生的費用。這些費用包括但不限於： 立. 2. 成本分配組成部分. ‧ 國. 學. 2-1 提供或管理當前服務的人員的總人事費用，無論是全部 FTE 還是部分 FTE 的分 配額（該等人員或許會被轉移到 SSC）。. ‧. 2-2 承包商、外界/臨時説明、維護協定、服務合約等所有外部費用。. sit. y. Nat. 2-3 對管理在服務範圍內開展工作之人員所需代理管理時間的分配額。. n. al. er. io. 2-4 電話、文具、IT 設備和維護、必要的旅行、辦公設備成本/折舊等直接經費。. i n U. v. 為透明度起見，列出所有費用的範本應儘量詳細並由業務單位和 SSC 達成一致。如. Ch. engchi. 果雙方無法達成一致，則應上報到 SSC 區域管理層。 3. IT 分配額 分為兩類：核心服務和可選服務。. 3-1 核心 IT 服務分配額按每個使用者的固定費用訂定。 3-2 可選 IT 服務分配額基於具體的業務單位需求 「SSC」分配額達成一致後，每個用戶當年的費率（%）和成本保持固定（除非服務範 圍有變化） ，有關這些分配額的發票必須按照公司間政策支付。 「SSC」應每季度與業務單位會面一次，以解決在實施服務等級協定中出現的任何具體 問題。在設立了按照集團模式開展業務之 SSC 的國家中，所有業務單位必須將集團模式 中界定的所有職能轉移到 SSC。品牌、區域和業務單位財務長 CFO 需盡他們最大的努 23.
(31) 力確保儘早轉移。業務單位將職能轉移到「SSC」後，其內部必須撤銷等同的職能。 決定使用「SSC」服務的定價的三個關鍵原則是：1.資源共享服務的目標是盈虧平衡 - 規 模經濟，2.服務定價是集團制訂，即定價以所提供的服務為基礎，根據分配標準或所提 供服務的實際具體用法 3.在「SSC」成本分配的主要區別是標準與非標準服務的服務： 標準服務，所有品牌均可使用非標準服務，所有其他服務（無論是通過內部「SSC」資 源或由第三方提供）。 分配每個「SSC」的成本來向服務對象分攤，計算基礎依據下列服務提供的估算： 1. 高流量事務處理 此過程定義為一個流程的業務功能（例如應付帳款，會計的子集）的量不同的滿載 成本可以計算出來。. 立. 政 治 大. 每個流程的成本分配給各品牌公司，一般在每個過程中的關鍵的分配標準的基礎上。. ‧ 國. 學. 附審議的建議準則的名單作為服務合約附件 1.為了便於說明工資單處理的成本可能公 司的基礎上之間進行分配：薪酬數量每年/工資單，和/或在一年中的變化人頭數。單位. ‧. 價格為標準的服務是一樣的，使用的 SSC 的所有品牌公司。非標準服務的成本分別計費. sit. y. Nat. 的公司在提供這種額外的非標準服務（依賴於複雜性和額外的具體特徵非標準服務）。. io. er. 2. 專業的專業技能. al. 在地方的 SSC 讓專業的專業技能提供給各品牌公司（如在採購，法律，稅務，IT，. n. v i n Ch 保險和不動產管理）的 SSC 服務定價將取決於服務的確切性質和所提供服務內容符合和 engchi U 當地條件。至於大量的交易流程，費用將分配：由「SSC」提供的標準服務訂定一個標 準價格，以及顯著內部或外部成本，具體分配所發生的「SSC」代表該機構內部的律師 和所有外部專業收費服務的功能必須詳細列出服務協議。定價需要遵守集團的政策：. 採購服務的定價應該是成正比的預算機構的採購，這是「SSC」採購團隊的權力範 圍（總務和行政支出和「標準化」的費用，如旅行）不論該品牌公司是否使用了 SSC 採購團隊或沒有談成合同， IT 分配的資源整合中心的成本可能會有複雜的三種不同類型的成本典型地發生； 「SSC」－IT 基礎設施的相關成本和提供所發生的「SSC」應用程序維護團隊（非 IT） SSC 服務 - 這些成本應該包括在每個進程，因為這些價格是為了充分反映提供這些服 24.
(32) 務的成本。服務於多家機構與標準化的服務（服務支持，軟體維護，管理和維修電腦等） 的專業 IT 團隊相關成本 - 這些成本應分配標準的基礎上，並有特殊的發展費用（各公 司專用接口，打開或關閉機構的 SSC 系統等）這些成本應單獨定價為非標準的服務，可 能需要單獨由集團批准（企業資本支出和 IT 採購政策）。 例外通過「SSC」處理特定的活動或過程：上述的定價規則確定所有媒體和生產活 動，是共同使用「SSC」所有實體。兩個特定類型的情況下，可能需要在價格方面的特 定的反應：媒體公司對他們來說，SSC 執行法案/支付流程：在提供這種維修「SSC」可 能，在某些情況下，分配的專用團隊到給客戶端。. 四、資源整合中心之整合方式 政 治. 立. 大. 個案集團是全球化廣告媒體集團，全球市占排名第三，具規模經濟。2001 年提出了. ‧ 國. 學. 實施全球設置資源整合中心「SSC」的概念，經過了二年的規劃、系統開發與四年的實 施推廣，於 2004 年完成了集團中心的建設。此「SSC」的建置初期經歷了項目規劃、系. 設計 SSC. n. al. Ch. 導入 SSC. engchi. y 服務優化. er. io. 評估機會. SSC 整合階段. sit. Nat. 圖 2. ‧. 統開發和推廣導入三階段。然而，其主要整合階段如下，. i n U. v. 資料來源：本研究整理 初期「SSC」的主要內容包括一個國家或跨地域所有品牌公司之非核心業務如財務 事項集中審核、集中支付和會計帳務集中處理等三流程。為實施此三項集中，各公司需 檢視其內部業務流程並稍加改變，對內部財務組織架構作適當調整，完成集團一系列的 配套工作。各公司財務部門不再負責財務報銷的審核、核算和支付等，均統一由「SSC」 來擔任;各公司負責組織內財務報銷的申請和報銷工作：包括先行審核原始憑證的合法性， 並自行上傳至系統並由 SSC 人員進行辨認審查，確保交易安全合法後始可完成申請。 再來，對管理制度進行修訂，制定管理辦法等新的規章制度和操作手冊，對資源整 25.
(33) 合中心「SSC」的工作職責、工作服務流程、審核權限、財務會計及稅務、IT、法律等 的檔案管理等，均明確規定，確保有規章可循，按照規範確實操作。 經由模式導入，更進一步優質化工作流程，依照集團電子化的要求，任何交易必須 經由系統來申請。系統設置了核准的模組，並設計了電子化和人工授權相結合的流程， 更加效率。最後，為因應集團不斷的要求與成長，隨時做好「SSC」的相關培訓工作及 定期和不定期查核來提升服務品質是必須且必要。 1. 在導入的過程中，「SSC」必須先適當安排由誰擔任集團各旗下品牌的不同的溝 通業務團隊的工作人員，做好計畫，充分溝通。 2. 「SSC」在每個國家或地理區域建立同一位置，易操作。SSC 需要設立的數量. 政 治 大. 要盡可能小。在集團是全國最小的單位，必須從每個國家或地理區域一個共同 位置進行操作。. 立. ‧ 國. 學. 3. 「SSC」具有專業知識和技能的個體。能專門提供特定的功能，可以在專業的領 域中出現的所有事務處理高素質人才是「SSC」的成功至關重要。因每一地方的. 更多的業務領域（會計，出納，薪資和人力資源等）. Nat. y. ‧. 「SSC」扮演一個諮詢的角色（採購，法律，IT，房地產管理與保險等），還有. sit. 4. 「SSC」的管理階層，必須清楚了解哪些服務已經由機構轉移到他們單位下而視. n. al. er. io. 公司為「客戶」 ，之後所有的服務品質將會反應在客戶滿意度方面。 「SSC」內成. i n U. v. 員應具廣泛的經驗並且有能力提供給各公司至少有兩個服務或流程。. Ch. engchi. 5. 「SSC」提供符合成本效益的服務（高品質/低成本）。 6. 「SSC」提供高標準衡量生產力。SSC 輸出的數量和質量的可計量性，是其改 善的關鍵。眾多的關鍵績效指標 KPI 來衡量。 7. 「SSC」具有較高的專業水平，與他們的控制環境相結合，以滿足客戶和外部審 計規定的要求，甚或超越標準。 8. 「SSC」不增加集團的流程。必須嚴謹遵循集團既定的流程，而不是創造瓶頸或 不必要的額外流程。而「SSC」的目標之一是改善內部控制，不應該誤導和將流 程複雜化。. 26.
(34) 第三節 資源整合中心之預期效益 為何成立「SSC」資源整合中心？目的是為增加企業支援性活動的效率和效果。 惟建立前須考慮幾點：對既有員工的工作士氣的可能影響，以及為統一 IT 平台而 產生的大筆資本支出：軟硬體建置和系統轉換成本，另一個層面是 HR 非人性化，因為 減少對員工做面對面的溝通機會，這都是自動化和標準化後所帶來可能的負面影響。然 而 SSC 模式的支持者認為，企業效率，降低成本，資源集中後利大於弊。透過整合服務 和數據，企業有機會實現規模經濟和消除冗餘。以提高客戶服務水準，提供 24 小時的 服務，通信品質得以提高，知識管理的建立與標準一致的傳遞亦獲得改善。 另外的好處是，當專業人員聚集在一起，為一個共同的目標產生的協調作用和知識. 政 治 大 解決方案，解決企業的問題，在「SSC」內按照不同流程來做交叉訓練，會讓工作變得 立 轉移。根據不同的個人的工作背景與經驗，在「SSC」可以結合起來，創造最佳實踐的. ‧ 國. 學. 有趣，員工流失和缺勤的影響降到最低，集中訓練也更為有效率。 此模式之運行為公司創造強烈的動機專注於客戶服務品質;規範流程和整合技術確. ‧. 保交易安全可靠，高效率地維護數據;整合技術和標準化流程可以更有效地確保數據和資. sit. y. al. er. 效果增加. n. 經濟規模 技術精進 標準化/協調 機會重組 控制層面增加. io. 效率增加. Nat. 料庫安全;高度的顧客導向和綜合技術優勢，可滿足全球化企業管理者的需要。. Ch. 強化專業/技能 管理階層專注於業務 各單位間資源共享. engchi. 降低成本. 戰略實踐. 增加營業利潤 增加 ROI. 增加營收 增加市佔率 圖 3 資源整合目的. 27. i n U. v.
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