第四章 個案分析
第二節 資源整合中心之介紹
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研究對象之二，媒體代理商 TWZZ 與 TWSS 分別於 1999 年與 2000 成立，為國內 前 10 大媒體服務代理商之一，客戶涵蓋各產業類之成功品牌。除了擁有優秀且健全的 媒體企劃、採購團隊，更大力投資，設置資訊系統研發及策略研究部門，自行開發作業 軟體，進行深入的消費者與媒體研究和資料分析。
由全球廣告媒體市占率來看，截至 2014 年，個案集團全球排名第三。上述提及的 四家公司，除了直接隸屬該集團，而且本身在台灣市占率及營業排名都維持前十名的表 現具舉足輕重的地位，頗具產業代表性。故本研究樣本取樣係以該四個品牌的廣告及媒 體代理商為研究對象。
第二節 資源整合中心之介紹
當絕大多數的全球化企業都在追求組織規模的擴大時，在這大環境的競爭下個案集 團也無可避免也與其他廣告或媒體代理商持續合作，甚或是與異業進行策略聯盟與併購，
以達規模經濟。期能快速成長的主因是以能夠掌握組織資源，並加以整合，做最佳實踐 以及最有效的配置，與其他全球競爭者盲目的一昧追求組織規模的擴大作法相反；個案 集團資源整合中心(Shared Service Center)「SSC」不僅將已有的資源融合後幫助集團發 揮效益，同時也不斷吸收外來新的資源以彌補自身的弱點，再將所擁有的資源集中發揮 以達營運綜效。
一、資源整合中心之特性
資源整合中心「SSC」的設置是將一些內部職能合併到一個獨立的利潤中心，而該 中心必須提供高品質高效率的服務，並與市場上的服務供應商競爭，為個案集團在當地 的機構提供專業服務。它是一個獨立性組織，經營特徵為：
1. 一個完整營業單位。
2. 為機構提供流程管理和知識基礎的專業服務（機構指部門或營業單位或公司）。 3. 有自己的專用資源。
4. 與內部客戶依據合約訂定（被稱為服務協議）所提供的服務類型、範圍和價格。
5. 全面負責管理所提供的成本、品質和及時性。
資源整合中心「SSC」可以在國家區域甚至全球的範圍內建立起來。根據 Bryan
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根據 Deloitte 諮詢和國際數據公司調查，「SSC」的建立的投資報酬率(ROI)平均為 27%，員工人數可減少 26%，IMA 的一項研究結果顯示對 100 家<財富>500 強的企業中
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下述結果（Aksin & Masini, 2008; Davis, 2005; Forst, 1999）。
下表列出這些功能，並提到「SSC」的特性。如果一個定義或描述提及特定的特徵在表中為
“+”。如果特定特徵中沒有定義所提到的，該單元標 “ - ” 表 8 SSC 特性彙整表
Ulrich, 1995 Schmidt, 1997 Forst, 1999 Schulman et al., 199 Quinn et al., 2000 Goold et al., 2001 Kagelmann, 2001 Bergeron, 2003 Davis, 2005 Janssen et al., 2006 Goh et al., 2007 Wang et al., 2007 Aksin et al., 2008 Total
在公司內部流程彙整
資料來源：Randolf Holst, CMA, (2000)
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現協同效應（Martín-Pérez and Berger, 2004）。2. 專門從事支援性服務。支援服務是支持該公司的核心流程，但不是核心流程本身。
分別為交易相關事務的和複雜的，和以知識為基礎的流程服務（Goold et al., 2001）。
交易相關事務處理的過程中，主要是共享層面的過程通用或標準化，連結其他流程 和技術，帶來較低的財務/業務風險，僅依靠一個的外部客戶，顯示高電位自動化（Shah, 1998）。典型的流程是薪資核算，會計和簿記或 IT 服務。在特性流程基於知識的過 程是，除其他事項外，財務分析，人員培訓方面，開發應用程序，甚至房地產管理
（Quinn et al., 2000）。
3. 與外部的競爭對手競爭：據文獻報導，「SSC」贊同外部競爭者（Young, 2005）。
為了增強競爭力，建立共享服務戰略知識，在市場上分析自己的優勢和劣勢，以及 的要求。所提供的成本值得客戶願意支付（Schmidt, 1997）
7. 交易相關事務的重點放在內部客戶：SSC 旨在優化內部客戶端經驗，專注於服務提 供、服務合約簽訂、議定服務價格，包括罰款（Young, 2005）。這種方法代集團執 行內部控制，其中表現出類似關係壟斷行為（Bergeron, 2003）。
上述文獻多提及此模式在全球化企業間普遍存在，且達預期營運效果，為企業降低成本，
提高利潤，為企業組織增加價值。因此，為一種優化管理流程之流程資本。
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二、資源整合中心之設立原則
資源整合中心「SSC」的設立需兼顧服務與控制，成本與效益，主要原則為：
1. 獨立於各品牌間和直接報告給集團總部：同時監督公司和品牌，在一國家層級中直 接向公司總部報告。在「SSC」的董事總經理不得在同時間擔任一個公司或品牌的財 財務長 CFO。
2. 內部組織以流程來分工：「SSC」的組織結構以流程為主，「SSC」的每個「工作部 門」集中在一個單一的作業過程（如應付帳款）。資源整合中心不延續為個別公司擔 任「微型會計職能」，而是一個標準化流程適用於所有公司。
3. 在 SSC 的流程和成本結構是清楚明瞭的：對於品牌和公司管理者，在「SSC」的流 程和成本結構是通過公司治理結構，包括監督委員會，服務協議，透過關鍵性能指 標和價格結構來實現。
4. 在品牌提供了相同的服務，成本更節省：這一原則的關鍵是實現集團發展的主要目 標之一，「SSC」建立立即減少對公司和品牌的營運成本。
5. 所有的成本節省直接歸屬在各品牌。集團的原則是，「SSC」在盈虧平衡基礎上將所 有的成本節省直接受益給公司和品牌。
三、資源整合中心之定價模式
集團高度致力於發展和使用「SSC」，因為它們旨在提供增值支援服務，從而讓業 務單位可以更加專注於業務相關的增值活動。「SSC」也有助於在集團行政、IT 和金融 服務方面提供一貫的最佳實踐和提高效率。這一承諾也是為了簡化流程、降低不能直接 帶來效益的成本以及改善對委派給「SSC」的活動的控制。
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集團將「SSC」定義為 專注於向業務單位提供各種行政管理職能並遵守集團資源共用服務模式的獨立自治組 織，不屬於任何品牌或公司。其成本按以下方法向各公司／業務單位收取費用：
1. SSC 非 IT 分配額
該方法取決於業務單位使用「SSC」服務工時為基準。
費率的計算：該費率是基於在服務基準年中業務單位的非IT SSC費用與總經營費用（扣
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「SSC」－IT 基礎設施的相關成本和提供所發生的「SSC」應用程序維護團隊（非 IT）
SSC 服務 - 這些成本應該包括在每個進程，因為這些價格是為了充分反映提供這些服
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合中心「SSC」的工作職責、工作服務流程、審核權限、財務會計及稅務、IT、法律等 的檔案管理等，均明確規定，確保有規章可循，按照規範確實操作。
經由模式導入，更進一步優質化工作流程，依照集團電子化的要求，任何交易必須 經由系統來申請。系統設置了核准的模組，並設計了電子化和人工授權相結合的流程，
更加效率。最後，為因應集團不斷的要求與成長，隨時做好「SSC」的相關培訓工作及 定期和不定期查核來提升服務品質是必須且必要。
1. 在導入的過程中，「SSC」必須先適當安排由誰擔任集團各旗下品牌的不同的溝 通業務團隊的工作人員，做好計畫，充分溝通。
2. 「SSC」在每個國家或地理區域建立同一位置，易操作。SSC 需要設立的數量 要盡可能小。在集團是全國最小的單位，必須從每個國家或地理區域一個共同 位置進行操作。
3. 「SSC」具有專業知識和技能的個體。能專門提供特定的功能，可以在專業的領 域中出現的所有事務處理高素質人才是「SSC」的成功至關重要。因每一地方的
「SSC」扮演一個諮詢的角色（採購，法律，IT，房地產管理與保險等），還有 更多的業務領域（會計，出納，薪資和人力資源等）
4. 「SSC」的管理階層，必須清楚了解哪些服務已經由機構轉移到他們單位下而視 公司為「客戶」，之後所有的服務品質將會反應在客戶滿意度方面。「SSC」內成 員應具廣泛的經驗並且有能力提供給各公司至少有兩個服務或流程。
5. 「SSC」提供符合成本效益的服務（高品質/低成本）。
6. 「SSC」提供高標準衡量生產力。SSC 輸出的數量和質量的可計量性，是其改 善的關鍵。眾多的關鍵績效指標 KPI 來衡量。
7. 「SSC」具有較高的專業水平，與他們的控制環境相結合，以滿足客戶和外部審 計規定的要求，甚或超越標準。
8. 「SSC」不增加集團的流程。必須嚴謹遵循集團既定的流程，而不是創造瓶頸或 不必要的額外流程。而「SSC」的目標之一是改善內部控制，不應該誤導和將流 程複雜化。