2.2 決策之考量、國際市場進入策略及其影響因素與市場區位選擇之因素
2.2.2 國際市場進入策略的類型
林玉如（2001）研究指出，國際市場進入策略是企業為了因應國際競爭 壓力、國內市場飽和，或意圖開發新市場及多角化經營時，所採行的一種過 程。關於國際市場進入策略的定義，有學者認為是企業為了尋求將營運功能 跨越至外國市場的最佳進入方式（Anderson et al., 1986）。進入國際市場的策 略選擇對於企業進行國際化是相當重要的一環，因為該策略將會影響企業未 來在海外整體營運績效，因此在策略選擇上需相當謹慎。而學者對於進入國 際市場的策略類型有相當多探討，以下介紹各種類型及其特點與優劣勢。單 純 以 海 外 投 資 活 動 持 股 比 例 來 看 ， 進 入 方 式 大 致 可 分 為 獨 資 （ wholly owned）、多數股權（majority）、合資（co-owned）、少數股權（minority）
及授權（license）等五種類型（Davidson, 1980），此五種類型在管理控制、
行銷模式及製造模式上各有不同的特性，如下表所示： (distributors)
從母公司進口裝
資料來源：Davison（1980）
若 加 入 在 地 主 國 市 場 之 資 源 投 入 、 風 險 大 小 等 考 量 ， 則 有 吳 青 松
Root（1987）則認為進入外國市場的策略模式是指企業為了移轉其產 品、技術、人力、經營知識或其他資源等到國外時，所採取的一種『機構性 安排（institutional arrangement）』，他並將進入策略簡單分為出口模式、契 約模式及投資模式等三大類，每一類都有多種方式可採行，企業可選擇最適 當的方式，詳列於下表：
表3. 國際企業進入策略模式 類 型 可採行方式
出口模式
（export mode）
間接出口（indirect exporting）
直接出口（direct agent／distributor）
利用分支機構／子公司出口（direct branch／
subsidiary）
契約模式
（contractual mode）
授權（licensing）
特許權（franchising）
技術合作（technical agreements）
服務合約（service contracts）
管理合約（management contracts）
工程/整廠輸出（construction／turnkey contracts）
合約製造（contract manufacture）
共同生產合作（co-production agreements）
投資模式
（investment mode）
獨資：新創公司（sole venture: new establishment）
獨資：購併（sole venture: acquisition）
合資：新創或購併（joint venture）
其他 資料來源：Root（1987）
上述看法與吳青松於1999年所提出的國際市場進入方式相近，吳青松認 為國際市場進入策略可分為以下幾種：
1.出口（Export）：此種策略可先瞭解地主國商情，做為未來進入當地市 場之踏腳石。
2.契約生產（Contract Manufacturing）：即所謂代工生產（OEM）。可不 必考慮複雜之國外行銷環境，但其被動性高，難以進一步成長及掌握市場，
且本國廠商僅能賺取微薄之製造利潤，銷售利潤則盡歸國外廠商所有。
3.技術授權（Technology Licensing）：授權者與被授權者藉由支付特定費 用，即權利金（Royalty），交換專利、商標、處方或任何有價值之資產。
4.管理契約（Management Contract）：提供專業管理知識（Know-How）
及專門技術給提供資本之地主國公司，可對當地商情進行瞭解及蒐集，為日 後在地主國之商業活動進行鋪路。
5. 合 資 經 營 （ Joint Venture ） 可 分 為 均 等 股 權 合 資 （ Equal-equity joint venture）、握有50%以上股權之多數股權合資（Majority-equity joint venture）
以及握有50%以下股權之少數股權合資（Minority-equity joint venture）。合資 經營具有較高之策略彈性，也可與合資夥伴分擔風險，共同分享生產、行 銷、研發、財務等資源，以增加競爭優勢。合資經營已成為一種多角化、引 介新產品、取得技術、進入新市場、擴張或收縮生產能量及垂直整合的新途 徑。合資企業比獨資經營更能因應科技之快速變遷及日益激烈之產業競爭。
但在利益分配、經營決策及人事佈局等方面較易產生衝突。
6.策略聯盟（Strategic Alliance）：專案式和契約式策略聯盟與合資經營 的主要區別僅是在形式上，而非實質上。聯盟通常以訂定書面契約而成立，
有特定的存續時間，且不包含另一新企業個體的創立。聯盟的目的常常只涵 蓋某些特定的交換交易，如產品代銷、合作研發、共同採購、技術相互授 權。
7.獨資經營（Wholly-Owned subsidiary）：握有100%海外公司股權，故可 以完全控制經營管理，獨享營運利潤，並避免利益衝突及溝通等潛在問題。
由於決策權統一，利於母公司之全球化策略（移轉價格、人事、技術等）之 執行；但此策略為最昂貴之進入方式，需要最大的資本投入、管理努力及最 完整的參與市場活動之涉入，且易招致地主國收歸國有及敵對心理，故風險 最大。有些國家對外國投資之獨資企業之法律及租稅限制較為不利。若為爭 取時效、全數購併外國公司（或其分支機構）之股權亦為一主要方式。
整體而言，大多數企業要開始擴展海外營運範圍時，最初都是先從進出 口貿易開始，爾後再逐漸採取其他模式，一般而言，不論是資金投入、經營 權參與程度或是決策自主權的程度，其涉入都是從低到高，漸進式的成長，
逐步加重比例的進行。然而不管是涉入程度低或高，每一種策略模式都有其 優劣勢存在，Hill et al.（1998）整理五種常見的策略模式之優缺點比較如下：
表4. 五種常見進入模式之優劣勢比較
資料來源：Hill et al.（1998）