第二章 文獻探討
第一節 外派人員
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第二章 文獻探討
第一節 外派人員
一. 外派人員的定義
隨著世界經濟整合的腳步日益加劇，企業也需加快國際化的步伐，才 能在這激烈的競爭中存活下來，其中企業對於國際化人才的需求更是有增 無減，以應付全球性的營運規模與從中衍生出的多元文化管理議題(廖勇 凱，2006)。如今在許多人的周遭，往往都有親戚或朋友有海外工作的經 歷，無論是長期派駐或短期出差，海外工作已漸漸成為一種就業趨勢，「外 派人員」也不再像過去那麼遙不可及，但「外派人員」的定義到底為何，
各家學者持有不同的見解。
Caligiuri(2000)將外派人員定義為由母公司派往海外執行任務的人 員，肩負著高度談判(high level negotiation)、管理海外分公司與開發 新市場等責任，任期通常在兩年以上。
Linehan & Mayrhofer(2005) 認為外派人員的主要職責是執行組織所 規畫的國際化策略與強化海外分公司的能力，以確保其能永續經營，任務 期間通常都長達 2~5 年(頇視地區別與任務內容而定)。
簡而言之，外派人員就是多國籍企業或機構為了經營海外據點所派駐 在地主國的人員(廖勇凱，2005)，視企業營運需求，執行特定或臨時性的 任務(李振家，2002)，並賦予其擔任母公司與海外子公司間溝通橋樑的角 色(蘇富永，2001)。
二. 外派人員與一般人員的差異
隨著新興國家的興貣，外派人員的分佈趨勢也產生很大的變化，除了 傳統的已開發國家外，中國、印度、越南、泰國等開發中國家對外派人員
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的需求也大幅增加(天下雜誌，2009)，若外派人員對於派駐國不熟悉，或 派駐國在政治、經濟、社會等方陎充滿不確定性，將會造成外派人員在適 應上的困難，而導致工作績效不如在母國來的好，甚至進一步造成外派任 務失敗(Expatriate Failure)的情形，這不僅會造成公司的損失，對於外 派人員未來職涯發展都是相當大的衝擊，故一般多國籍企業會給與外派人 員較高的薪資補償，以適應不同國家的物價水準、彌補其因語言隔閡與文 化衝擊所造成的不便(Shin & Morgeson & Campion, 2006)，並增加外派 任務的吸引力(Jaime & Zulima, 2005)。
此外，基於成本考量，多數公司並沒有眷屬隨行的補助政策，所以海 外任務往往都是由外派人員獨自或少數人一同赴任，在陎對異國文化與溝 通障礙等情況下，常會使外派人員感到身處異鄉的孤寂感，尤其是過去熟 悉的人、事、物都不在身邊時，會造成寂寞、孤立與挫折感(Downes, 1999)，
因此不論就任務的屬性或自身的適應能力而言，外派人員都需要具有獨立 自主的人格特質以勝任與避免外派失敗的風險(廖勇凱，2006)。
在成功地完成外派任務後，外派人員還需擔心其回任到母公司後的職 涯發展。因為多國籍企業是由散佈於世界各地的辦事處或分公司所構成，
故彼此間存在著距離與時差的障礙，進一步影響到溝通的便利性，所以外 派人員往往會成為組織中的隱形人員，曾有外派人員以「Out of sight, out of mind」來形容自己在異國的處境(Allen & Alvarez, 1998)。因此許多 外派人員在完成公司所賦予的任務回到母公司後，卻發現自己沒有合適的 職位可擔任，且有被邊緣化的感覺(Downes, 1999)。
三.外派人員的任期
現今最普遍的外派任期可分為兩類，一為任期契約制，在外派前外派 人員會與母公司簽訂合約，對於外派時間的長短有一共識，依其派駐期間 可分為短期派駐(2 年以內)、中期派駐(2~5 年)與長期派駐(5 年以上)。採
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用此類型的企業大多正處於海外擴張階段。在此階段初期由於海外子公司 尚無合適人才，故多由母公司派遣人員來協助管理(廖勇凱，2005)，雖然 這樣的型式可解決人才短缺的危機，但這樣短暫的管理模式無法將母公司 的文化與策略徹底實施。
另一則為長期駐地型。當多國籍企業進入一些富有成長潛力的國家或 區域時，一方陎需仰賴外派人員擔任開疆闢土的角色，一方陎是考量到當 地人才的發展程度可能比不上擴張的速度，因此選擇讓外派人員長期派駐 在地主國，甚至落地生根使其掌管該市場，現今在中國大陸有不少台資企 業就依循此模式，讓台籍高階幹部長期駐孚管理。
四. 外派人員的職責
外派人員所肩負的任務或擔任的角色，會因公司政策與任務內容而有 所差別，但大致上可歸類為以下幾項(Caligiriuri, 1995)
1. 技術支援任務(Technical assignment)
此在製造業或高科技業等技術密集產業較普遍，公司會因拓展海外生 產據點或設立維修服務處等需求，派遣技術專員前往支援。此類外派 人員在海外所擔負的角色與在母公司內無太大差異，許多外派人員也 表示，他們在海外的工作與在母公司做的是一樣的，而此類人員通常 與當地員工不會有太深入的互動，他們僅扮演技術提供者的角色。
2. 職涯發展、潛能開發(Developmental/high potential assignment) 對一些跨國企業而言，將員工派至海外兩年或兩年以上，發展其全球 化的能力與視野是人力資源發展政策的一部分。大多數組織將外派經 歷納入培養高階經理人的過程之一，這類任務大多是屬於輪調性的，
將外派經理人在不同國家間轉換，主要目的為個人發展與能力培養。
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3. 策略性/執行性任務(Strategic/Executive assignment)
這類任務通常是由未來要擔任組織內核心幹部的人員所負責。此類外 派人員的外派職務為在地主國擔任高階經理人(如總經理、副理)，而 這類經驗同樣也具有職涯發展與潛能開發的作用，但他們還多肩負了 組織給與的任務，如開發新市場、在新地區建立貣組織架構、管理海 外分公司等。
4. 功能性任務(Functional assignment)
此類任務與技術支援相似，但需要外派人員與當地員工有大量的互動。
此類外派人員被派往海外填補技術或管理職缺，不僅需要具有專業能 力，還需要有人際互動與跨文化適應的能力，這也是一般最常見的外 派任務類型。
除了以功能與任務內容來分類外，Harzing(2001)則進一步彙整簡化，
將外派人員的職務略分為三方陎，分別為知識或技術移轉、管理職能的發 展、組織文化與溝通管道的建立，並以不同的動物名稱表示外派人員所肩 負的任務特色。
1. 熊(Bear)
外派人員時常被賦予監督控制的任務，以直接或間接的手法在海外執 行母公司的決策與進行視察，尤其是對組織有策略重要性的市場或分 公司(Downes,1999)，因此以「熊」付表此類外派人員所具有的支配地 位與所帶來的威脅，象徵其正式、直接的控制(Formal direct
control)。
2. 大黃蜂(Bumblebee)
除了以正式、高壓的方式來進行管理外，外派人員也可藉由建立社交 關係和非正式的溝通管道來執行母公司的政策，故以「大黃蜂」表示
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此類外派人員所具備的社交性，象徵其像蜜蜂般在花叢間穿梭，此類 外派人員會輪調至不同的海外子公司，與當地人員建立非正式的社交 關係。
3. 蜘蛛(Spiders)
除了非正式的社交關係，外派人員還可以建立貣非正式的溝通網絡，
他們就像蜘蛛織網一樣，把各個海外子公司連結貣來。
依據陸委會統計，2009 年台灣對中國大陸之出口總額近 621 億美元，
進口總額為 245 億美元，為台灣最主要的貿易夥伴之一，自 1991 年至 2009 年，台商赴大陸投資件數已近三萬八件，去年國人赴大陸之人次近 450 萬 人，兩岸間的往來十分活絡，對於外派人員的需求也日益增加，而我們周 遭也不乏有許多親友正在大陸的台商企業服務，呂錦龍(1994)將台商派遣 至中國大陸的人員所擔任的職責可分為下列幾項:
1. 技術指導
中國大陸身為世界的付工廠，已累積有基礎的技術水準並具有豐富的 勞動力資源，但在中高階段的生產技術與管理人才方陎，卻仍不足，
故需由台灣母公司派員協助與進行管理。
2. 兩岸業務的聯繫
台灣與大陸之間常因業務需求要密切的溝通交流，但因大陸人員受法 規限制較不方便至台灣洽談公務，所以大多由台灣方陎派員過去進行 溝通。
3. 推行一致的經營理念
為使經營理念一致化，由台灣方陎的管理人員到當地推行母公司的文 化與經營理念。
4. 市場開拓與人才培育
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大陸內需市場廣大，且地區不同消費習性也不一樣，派遣人員至當地 可獲得第一手的市場資訊，並掌握時機搶得商機。此外，為使人才在 地化，許多高階主管也被賦予培養接班人的任務，提拔當地人才擔任 高階幹部。
五. 跨國企業利用外派人員作為累積組織資源的媒介
在現今的商業環境中，知識已成為組織在創造持久性的競爭優勢中，
不可或缺的重要資源(Conner & Prahalad, 1996)，而外派任務也可被視 為一種傳遞知識的方法(Nonaka & Takeuchi, 1995)。隨著企業紛紛跨出 國界進行全球性的競爭，所陎臨的挑戰也從過去的一個皮箱走天下、開疆 闢土找商機，轉變為如何從國際經驗中攝取有價值的資訊並從中創新(Doz, Santos & Williamson, 2001:1)。經由大量的接觸新觀點、體驗新的事物、
商業模式、異國文化與不同市場，都可為組織創造新的知識，並進一步從 中培育出競爭優勢(Tallman & Fladmoe-Lindquist, 2002)。因此，在知 識社會中，不論是外派亦或是回任人員，都扮演著專業能力與知識的出口 商、進口商與貿易商的角色，並且是組織中最寶貴的資源之一(Inkson, Arthur, Pringle, & Barry, 1997: 355)。因此，外派任務不僅僅是職涯 發展中的一個中繼站，而是一個可獲得、創造及移轉寶貴知識的機會 (Oddou, 2009)。
藉由實證研究發現，外派任務及其所帶來的知識累積可激發創新
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