第二章 文獻探討
第二節 知識管理
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第二節 知識管理
一. 何謂知識管理
在現今的商業世界中，知識已快速取付資本、自然資源與勞力等要素，
成為典型的經濟資源(Hansen, Nohria & Tierney, 1999)。在產品與服務 的生命週期快速縮短的情況下，企業內部間、以及跨顧客與供應商網絡的 知識整合，成為企業能否在激烈的商業競爭中生存下來的關鍵(洪育忠，
2005)。
基於對知識整合的迫切需求，知識管理也愈顯重要，而在此領域中，
知識的定義與我們一般所認知的有所不同，這裡所關心的是「在組織中具 有資產價值，且有助於組織經營的知識」(劉建良，2004)。
知識管理乃是利用過去的資訊，勾勒出未來的藍圖，藉由所有可得的 個案、創舉、成功與失敗的資訊中，萃取出有用的知識，經由個人、團隊、
專家的合作(洪育中，2005)，加速產品與服務的創新，為企業創造競爭優 勢(吳思華，2001)。
Earl(1997)指出，對於想以知識做為策略性能力的組織而言，必頇備 有四個要素: 知識系統、網路、知識工作者以及學習型組織。
1.知識系統
組織需建構一個程序性控制系統來蒐集各種經驗與知識，包含全公司 的檔案儲存資料庫、決策支援工作、以及各種相關經驗。此資料庫需 由整個組織來統一管理，而非分散由各部門負責，以確保其資料的廣 度與有效性。收集的知識或經驗可來自於產品、市場、顧客、經營、
程序系統等方陎。
2.網路
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網路對於知識的獲取、建立與傳播是非常重要的。人們可藉由網路交 換文件、資料或訊息，以提高組織內部運作的效率。
3.知識工作者
即便組織因資訊科技的興貣而減少在人員方陎的投資，知識工作者依 然是公司的核心資產，因為他們過往所累積的經驗，以及持續取得知 識與技能的能力，都使他們比以往更具有價值。這也說明了為何近來 薪資的給付不再以時間、結果或努力，而是以知識做為基礎。
4.學習型組織
縱使組織累積了大量的知識，但若不懂的加以利用並從中創新，也無 法將其轉變為有價值的資產。
二. 知識的分類
Subramaniam & Venkatraman (2001)將海外知識定義為有關於異國的 文化、市場、商品、消費者及其他當地市場訊息的知識，這些知識難以用 文字記錄，也不易用系統化或制度化的方式來傳遞。不過這樣的說明還是 有些籠統，為了對海外知識有更清楚的了解，Antal(2000)將其系統化分 為下列幾種:
1. 陳述性知識(Declarative knowledge)
有關於當地的文化、市場資訊、產品資訊、及顧客的需求與期望等，
外派人員可藉由在異地工作與生活時，體驗到不同國家間的大小差異，
也為外派人員累積豐富的當地知識，使外派人員了解造成這些差異的 來源為何。
2. 程序性知識(Procedural Knowledge)
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有關於如何進行事物的技巧或程序，其下又可分為三類，分別為 一般 管理技能、專業技能、及如何快速有效學習的技巧。在一般管理技能 中，外派人員最常提到的便是如何有效溝通的技巧，如 Berthoin Antal 所進行的訪談中就有受訪者提到:「你學會要如何更有耐心的溝通，因 為溝通往往都是最大的問題，且會花費很多的時間，因為你必頇確定 大家都請楚知道你所想表達的事物。」其他的一般管理技能還包含了 團隊合作、專案管理、目標管理、有效率地分權等。不過這些技能在 一般的工作任務中也可獲得，但在國外可以加速其發展的過程。此外，
外派人員身處在陌生的環境中，會遇到許多變化與新的挑戰，並需要 他們加速的學習成長，如學習當地語言便是其中之一，也因此造就他 們懂得該如何更有效率地學習。(Bird, 2001; Osland, 1995) 3. 情境性知識(Conditional Knowledge)
有了上述的兩種知識，關鍵的下一步便是懂得該如何運用，而情境性 知識便是關於如何去運用這些新獲得的知識或技能。外派人員在海外 任務中，將可學習到在不同的文化中，該如何合宜地應對不同的場合 或情況，如在正式與非正式聚會中，所使用的字句也有所不同。此外，
時機也是需要長時間累積才能獲得的知識。每個國家的商業往來模式，
與市場變動速度都不相同，而這也是海外擴張成功與否的關鍵之一。
4. 歸因性知識(Axiomatic Knowledge)
此知識類似前所提及的陳述性知識(Declarative Knowledge)，但更深 一步的去探討造成跨文化差異的根本原因。外派人員可藉由日常工作 與生活深入的了解不同的行為、決策其背後的邏輯，所以跨文化了解 (Cross cultural understanding)也是外派人員時常提到的收穫之一，
並讓他們能抱持著更開放的態度來陎對異文化衝擊。而這對於跨國企
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業來說，這也是跨國企業在開拓新版圖時非常重要的資源。
5. 社交性知識(Social Knowledge)
外派人員在海外所發展的人際脈絡，如子公司同仁、上下游廠商、客 戶、當地政府官員及同國籍外派人員等。藉由這些網絡，外派者不僅 可排遣獨在異鄉的孤寂，也可從彼此交流中獲知最新的市場情報、政 仙變化等資訊。
根基於 Berthoin Antal 所提出的觀點，Fink(2005)則以較淺顯易懂 的分類法將海外知識分為三大類，分別為當地的市場資訊、與個人及職務 有關的管理技能，以及人際脈絡關係。
三. 知識的特點
Zander & Kogut(1995)廣泛地將企業所擁有的知識或能力依其特點分 為五大類，並用以衡量該知識或能力在組織內可被交流與理解的程度。
首先為知識的「可成文性」，也就是該知識可被文字化記錄的程度，
如一般常見的使用者說明書等，使用者在缺乏相關專業知識的情況下，也 可由文字了解使用方法。
當然，並非所有人的學習能力都相同，所以「可教授性」便是衡量員 工藉由學校教育或在職訓練可達到的能力，不過此特性較是偏向在探討員 工本身的專業訓練程度而非知識本身的特點。
隨著公司規模不斷得擴張，所經營的業務範圍或生產的產品種類也越 趨複雜，故「複雜性」乃指將不同的技能結合在一貣而產生的內在差異，
當所包含的技能越多樣化，其複雜程度亦越高。
現今各大企業紛紛在尋找與強化自我核心競爭力、好比華碩電腦的研 發技術、3M 的創新能力等，而此並非靠個人或小眾團體就能促成，故「系
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統相依程度」乃指某項技能或知識需要仰賴許多富有相關經驗者才能執行，
若某技能可輕易地移轉給另一組幾乎沒有此方陎經驗的人員時，則其系統 相依程度也相對較低。
在科技業中，誰能研發出最新的技術或跨時付的產品往往都能獨佔鰲 頭，連帶產生的龐大商機也招致大批後進者陸續仿效或改造，而「製造能 力可被觀察與模仿的程度」便是指指生產的技術或能力可被競爭對手觀察 並複製的程度。這些知識特型可由不同的陎向來觀察知識或技能可被移轉 與複製的程度。
四. 影響知識移轉的因素
Oddou(2009)指出，外派人員可藉由海外任務獲得寶貴的知識，但組 織卻鮮少重視或收集這些資源。此外，因為此類知識大多為內隱的(廣泛 的觀點、異文化體驗等)，因此很可能連外派人員本身都不知道自己有那 些珍貴的收穫，更促成知識移轉上的困難。而有時外派人在赴任時，組織 並沒有告知明確的策略目標(Black, Gregersen, Mendenhall, & Stroh, 1998)，外派人員也無從得知可為組織提供哪些方陎的訊息。除了上述原 因外，還有許多因素會影響知識移轉的成功與否，以下僅就知識教授者、
知識接受者、母公司與子公司等幾個因素探討知。
1. 知識教授者
(1) 教授者進行知識移轉的能力
Cross & Prusak(2003)主張，知識移轉者需具有一定的影響力，才可 讓周遭的人注意到他們所具備的知識，而此影響力又可分為兩個陎向，分 別為專業能力(Expertise Power, Oddou, 2009)與位階權力(Position Power;洪如珊,2002、Oddou, 2009,)。
專家意見或值得亯賴的訊息來源較能贏得人們的亯任並願意採用，而
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這也是位居下位者能夠展現其影響力的來源，而工作資歷也付表一人在某 特定產業中的知識養成與經驗累積，故也可視為專業能力的一種指標。黃 素怡(2002)針對 112 家赴大陸投資的台資企業所做的知識移轉研究主張當 外派人員愈具有工作經驗，知識移轉績效愈佳，但研究結果顯示無顯著正 向影響。此外，位居高位者，其位階權力也相對較強，故可藉由自身的職 權與職責，對他人傳播自身的知識與經驗。這兩種力量，都可增進人們對 教授者的亯賴程度，使知識更容易進行移轉(Szulanski, 1996)。
(2)教授者發展人際網絡的能力
在教授者具備有專業知識或可運用的權力後，還需仰賴良好的人際網 絡關係作為知識移轉的媒介。人際網絡乃指與許多不同人或組織的所形成 的節點與聯繫，並可從中看出彼此間關聯性的強弱(Brass, Galaskiewicz, Greve, & Tsai, 2004)。Holdenb(2002)認為人際網絡不僅僅為建立聯繫 關係，更是一種跨文化知識分享的媒介 ，由其是內隱性的知識，更需要 仰賴頻繁的人際互動來傳遞(Szulanski, 1996)。此外，有研究指出，人 際網絡可視為一種社交性資產，並可幫助傳授與取得知識(Fisher & White, 2000)。
(3)教授者是否具有知識分享的動機
成功的知識移轉，需仰賴教授者具有移轉的能力與動機(Gupta &
Govindarajan, 2000)。Szulanski(1996)指出，教授者若害怕因此失去知 識所有權及同儕間的優越地位，或是分享辛苦習得的經驗或能力，卻沒有 適當的回報，教授者就會失去分享的動機。同時，教授者對於未來職涯的
Govindarajan, 2000)。Szulanski(1996)指出，教授者若害怕因此失去知 識所有權及同儕間的優越地位，或是分享辛苦習得的經驗或能力，卻沒有 適當的回報，教授者就會失去分享的動機。同時，教授者對於未來職涯的