第七章 結論與建議
第三節 管理意涵
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第三節 管理意涵
過去有許多文獻指出，外派經理人對公司而言，不僅是為組織完成接 段性任務的工具，更是為組織創造長期競爭優勢的最佳資源，尤其是在全 球商業競爭白熱化的今天，外派經理人在海外市場的經歷與豐富的知識，
都是組織在攻城掠地時的最佳武器。
但不意外地，在現實的商業世界中，組織要善加利用這些資源還是存 有障礙，如本研究所發現台灣母公司最想從外派人員身上獲取的資訊都是 有關於業務方陎的訊息，對於外派人員在其他方陎的成長與收獲都不甚了 解，所以外派人員也不甚了解自己到底有哪些收獲，及這些收穫能對組織 做出那些貢獻。
不過本研究中有位受訪者化被動為主動，自發性地前往海外據點授課，
並扮演母公司與子公司之間的橋樑，協助搜尋可利用資源以解決外派經理 人所遇到的困難，且這樣的知識移轉成效往往十分有效，因為外派經理人 會有更強烈的動機來學習，並有立即內化使用的機會，亦有文獻指出，外 派後期(post-arrival stage)的教育訓練會比在行前準備期
(pre-departure stage)進行的更有效(Shin et al., 2007)。
研究指出，若回任人員有機會將海外所學移轉給所需要的部門或員工，
將可提升員工對組織的忠誠度(Furuya, Stevens, Oddou, & Bird, 2007)，
而企業也可以此作為出發點，思考該如何將外派經驗納入長期的職涯規劃 中，使回任人員能發揮所學，回饋組織，創造更大價值，並降低回任人員 離職率。
回任人員的價值，外派人員最清楚，因為他們都曾陎臨過相同的困境 與挑戰，再加上區域經濟盛行，同一區域內的民情風俗差異性也較小，所
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以企業可依照地區別，成立海外教育訓練團隊，成員便由不同區域的回任 人員所組成，在海外經理人的外派後期，至不同的海外據點授課，並了解 外派情形與據點營運概況，也可利用這樣的機會進行外派經理人的現地稽 核(On site Assessment)，確認其適任情況。
此外，多數公司在行前並沒有為外派人員做任何行前準備，所以回任 人員也可擔任外派人員與母公司間的橋梁，扮演類似輔導員的角色，擔任 除了業務需求的對口單位外，另一個與母公司聯繫的窗口，協助外派人員 在海外據點步上軌道，並在需要時適時提供協助，避免外派失敗、外派人 員境外工作績效不如母公司內表現等問題。
倘若外派人員依然擔心回任到母公司後已無適當的職缺，或將失去在 外派任務時的發揮舞台，那麼也可在外派期間善加累積自我成績與發展人 脈，如本研究中的崔先生雖然回任後因母公司的策略走向失去了發揮的空 間，但也因為過去在日本與印度的好表現，有多家跨國企業主動找上門，
給予更高的職位與更優渥的薪資，所以外派任務不僅是個歷練的好機會，
也可能是外派人員職涯發展中新的里程碑。
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附錄
附錄一 : 個案訪談大綱 1. 公司基本資料
母公司:公司名稱、產業類別、規模與營運項目等
國際化概況:國際化的考量、海外布局情形、執行方式與現況等
您外派的子公司:進入的考量、時間點、方式與當時營運概況 2. 個人的外派與回任概況
外派前工作概況(服務年資、擔任的職務，及是否有行前準備)
外派任務內容(外派期間、職稱、任務內容、與當地的外派人數等)
回任概況(您是否繼續留任母公司?若是，則擔任的職務是否有變動?
若不是，則轉任他家公司的考量為何?) 3. 外派期間所獲得的經驗與習得的新事物
若不是，則轉任他家公司的考量為何?) 3. 外派期間所獲得的經驗與習得的新事物