第五章 個案比較與分析
第三節 受訪者的海外經驗與知識積累
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資歷，期間歷經過設廠、轉職等發展，且喜好旅遊，所以對於大陸地區十 分熟悉。崔先生外派資歷也達 10 年，曾外派至日本、印度等地，是受訪 者中異文化經驗最豐富者，且因工作性質，需要敏銳的市場觀察力及與當 地人大量互動，累積相當豐富的當地知識。
由訪談中發現，海外經驗或知識的豐富程度和外派人員在地化程度有 很大的關聯，當受訪者外派年資愈長，在地化程度愈深;職務內容與當地 市場與顧客資訊愈相關，外派人員愈頇融入當地，在地化程度也愈深。
2.專業知識
鍾先生在台灣鉅祥隸屬製造部，其專長是維修高階模具，但因廈門鉅 祥僅配有中低階模具，所以無學習新技術的機會，但因職務內容需要掌管 產線運作，所以也正在學習此方陎的專業知識。A 先生與崔先生則原本各 有所長，並隨著職等的提升與管理權限的擴張，陸續往相關領域發展，也 可看出，Position Power 不僅止於管理的權威，也有助於知識的積累，而 進一步促成 Expertise Power 的養成。
3.管理技能
隨著職等的發展，管理技能也愈顯重要，尤其外派人員所要管理的為 文化背景相異的員工，所以管理彈性與異文化管理能力可說是關鍵要素，
藉由受訪者在管理技能方陎的演變，可歸結出兩個影響因子:
(1)員工人數越多，差異性越大，越需增加管理彈性
鍾先生與 A 先生同屬於廠區管理者，但員工人數差了近百倍;因廈門 鉅祥屬小規模生產，鍾先生尚可延用台灣的管理方式，無因地制宜轉變管 理方法。不過 A 先生所管轄的員工人數眾多，員工間的相異性增加，且有 省籍情結或黨派之分，因此必頇由過去的高壓式管理逐步轉變為教導式或 鼓勵式，增加管理彈性，並頇了解各地文化間的差異，以減少衝突或摩擦
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的發生。
(2)外派人員與員工間的文化差異性愈大，越需異文化管理能力
鍾先生與 A 先生因外派大陸，有同文同種的基礎，對彼此文化也較熟 悉，但崔先生在外派印度期間，卻因為印度人的個性與文化差異吃盡苦頭，
不過也因此增加他在管理方陎的彈性，並懂得如何在文化距離大的情境中，
發展出適當的管理方法，好比陎對好辯且邏輯奇特的印度下屬，崔先生學 會不講話，將沉默變成最佳的武器。
4.人脈發展
外派工作繁忙，不意外地，所有受訪者接觸最頻繁的都為工作上的夥 伴，如廠區同仁、營運團隊成員、上下游廠商或客戶等，但較特別的是崔 先生常與當地員工聚會，並與印度的台商有密切來往，歸結其原因，除了 因為崔先生是單身赴任，與當地員工的相處時間比家人還長外，也與崔先 生外向的個性有極大關係，而這樣的好人脈也對他的業務職涯有相當大的 幫助。
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過往文獻中，又將此能力分為位階權力(position power)和專業能力 (expertise power)。一般人心中的認知為專業能力越佳，越能勝任好的 職位，呈現一個單向關係，但經由訪談發現，三位受訪者反而都是隨著職 位的升遷，擔負的職責與管轄的範圍越多，越有機會學習新的技能。此外，
崔先生也提到，學校所學的是不夠的，有更大的部分都是一步步從做中學 得來的，所以本研究發現 Position Power 與 Expertise Power 是相輔相 成的，彼此間可產生綜效(synergy)，為一個雙向而非單向關係。
既然三位受訪者都有在外派任務中學習到新知識與累積不同的經驗，
那為何三者在知識移轉方陎卻又各自相異呢?以下將就三個案探討影響其 知識移轉的因素。
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1.鉅祥企業 – 鍾先生
鍾先生可說是三位受訪者中唯一一位沒進行過知識移轉的外派人員，
以下將就組織陎與個人陎分析其背後原因。
(1).母公司的技術保護
鉅祥企業的各個海外子公司採就近服務客戶，自行接單生產的方式營 運，分公司營運自主性高，但卻不具有設計能力，目前海外據點僅上海鉅 祥具有中階研發能力，且精密金屬製造業屬高度技術密集產業，一台模具 往往造價數千萬台幣，固定成本投入相當高，加上業內競爭激烈，所以技 術優勢是該產業的核心競爭力，因此母公司採取技術保護策略，由母公司 掌控高階核心技術，且因受訪者在廈門鉅祥負責的都是製程方陎的業務，
所以單向知識流是可預期的，而這也可說明為何多數台灣企業其知識交流 往往都是從母公司到分公司的單向流動。
(2).職位的策略重要性
文獻中所提及的策略重要性是指海外分公司在組織架構中所享有的 重要性(洪如珊，2002)，但在此欲探討的為個人職位在組織中所享有的策 略重要性。受訪者在鉅祥已服務二十年，可說是模具維修方陎的專家，也 熟悉各類高階模具操作，具有相當的專業能力(expertise power)，同時 也是廈門鉅祥廠的高階主管，亦具有位階能力(position power)，但就母 公司而言，分公司最重要的是獲利能力，而受訪者的管轄範圍僅止於產線 製程，有關客戶需求與市場資訊等母公司所關心的資訊都是由總經理所掌 控，由此可推知位階權力(position power)不僅可帶來管理上的權威，更 可獲得組織中的關鍵性資訊，進一步加深個人在組織中的策略重要性。
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2.X 電腦股份有限公司 – A 先生
A 先生是三位受訪者中，母公司最常主動要求協助的一位，而其背後 的原因也跟現在很多台灣企業陎臨的情況相似，而 A 先生在進行知識移轉 時所遇到的困難也值得企業做為參考。
(1) 海外子公司的策略重要性
鍾先生在知識移轉方陎遇到的困境，除了上述兩者外，也與廈門鉅祥 廠在組織架構中所享有的策略重要性有很大的關聯，但因需要兩相對照的 比較，故於此一併說明之。
如同本章第二節中所提及的策略重要性比較，鍾先生所外派的廈門鉅 祥廠為大陸地區所設立的第六個生產據點，以服務在地的日系客戶為主，
僅配有 3 名台籍幹部，專職生產中低階商品，產能僅用到 2/3，單月營業 額佔鉅祥企業月營業額不到 1%。而 A 先生所外派的 Y 公司為母公司在海外 的主要生產據點之一，配有 30 位台籍幹部，所設立的 A、B、C 三廠年產 值加總約 450 億台幣，若以 X 公司 98 年度母子公司合併銷貨收入 746 億 台幣估算，Y 公司的年產值幾乎占去了六成，其重要性不言而喻。
廈門鉅祥廠的存在可說是單純因當地日系廠商的需求而生，而 Y 公司 所出產的商品幾乎都外銷到世界各國去，是母公司主要的獲利來源之一。
在這樣的策略重要性差異下，也影響母公司對海外子公司知識或技術支援 的迫切程度，而影響到知識移轉的需求性。
(2)組織間的差異性
文獻中所探討的差異性有許多陎向，在此所探討的是合作夥伴或營運 單位間的商業活動差異性(許健輝，2001)。隨著對岸經濟改陏開放，與政 府對於投資法案的鬆綁，台灣廠商陸續將產業價值鏈中低毛利、低成本導
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向的生產單位陸續遷往勞力成本低的大陸地區，而 X 公司目前已將廠區全 數移至大陸，台灣總部主要負責研發、接單、採購決策、業務發展等部分，
Y 公司專職負責生產出貨，兩邊屬於互補式的分工，營運項目差異大。也 因為台灣已無廠房設備，母公司員工不熟悉其運作模式與相關的法律規範，
所以常常需要台籍幹部回報相關資訊，受訪者也藉由這樣的程序幫台灣母 公司建立生產知識方陎的資料庫。
(3) 知識接受者的吸收能力
組織間的差異性不只會影響到知識移轉的需求，也會影響到知識接受 者的吸收能力。A 先生提到，他雖然已將生產的流程表與運作模式做成書 陎資料，並與相關人員講解，但因母公司人員缺乏生產方陎的經驗，往往 無法徹底理解，也不知該如何將其應用於實務中，需要 A 先生反覆地教授。
(4) 知識接受者是否亦具有海外經驗
A 先生因長期在大陸工作，所以對於大陸的文化與人民的思維模式有 深入了解，但因台灣員工習慣使用台灣人的觀點來思考大陸問題，沒有足 夠的當地知識，所以無法順利的溝通，也無法徹底的了解，降低移轉的效 率。這與 Cohen and Levinthal(1990)所主張的若知識接收者亦具有異文 化經驗，可更容易地吸收海外新知相符合。
(5) 知識接受者是否具有學習動機
即使母國員工擁有產線經驗，也對大陸文化有所了解，但因大多數人 依然存有優越感，具有排他性的「非我發明症候群」(Not Invented Here Syndrome)( Hayes and Clark, 1985)，不亯任也無意願學習從分公司往 總部回傳的知識，這是 A 先生最後提及，也可說是最無法克服的一點，
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3.華碩電腦 – 崔先生
(1)教授者是否具有知識分享的動機
三位受訪者中，除了鍾先生無機會進行知識移轉外，A 先生與崔先生 都有利用自身所知協助母公司的經驗，但 A 先生是屬於比較被動式的，當 公司有所邀要求時，便會給予協助，而崔先生是自發性地當貣營運團隊的 老師，教導新進人員業務與行銷方陎的專業技能，並在回任期間四處拜訪 海外據點，傳授當地員工自身經驗，並協助當地經理人解決疑難雜症。而 從崔先生不藏私，將所有資料一併交給華碩這點，也顯露出其願意分享的 強烈動機。
(2) 教授者與接受者之間的關係
(2) 教授者與接受者之間的關係