第二節 X 電腦股份有限公司 - A 先生
第三節 華碩電腦股份有限公司 – 崔先生
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第三節 華碩電腦股份有限公司–崔先生
一. 受訪者職涯簡介
崔先生為三位受訪者中較特殊的一位，因其第一份工作便是外派至海 外工作。崔先生大學時就讀於清華大學動力機械系，爾後於 1997 年 6 月 自 ITI 外貿人材培訓班日文組結業後，便開始擔任華碩電腦的日本業務，
當時受訪者約 27 歲，負責拓展市場、開發新客源，並於後期進一步掌管 華碩在日本的四個營運部門(業務、OEM、維修中心、PS2)。自 1997 年至 2003 年，受訪者在日本前後共待了七年，所擔任的最高位階為日本區總經 理。受訪者外派日本初期仍為單身，後於 2000 年時結婚，育有的一子一 女也是在外派日本後期陸續誕生。外派日本期間，受訪者回台時間較密集，
一個月中有一個禮拜是在台灣華碩，除了要與母公司開會外，作者推估應 該與受訪者當時的家庭狀況也有相當大的關聯。
除了日本外，崔先生也曾外派至印度，在 2003 年當華碩欲開發印度 市場時，因受訪者是公司內最資深的亞太區業務，所以特別將受訪者調至 印度。故當日本的階段性任務告一段落後，受訪者於 2003 年 10 月返回台 灣，緊接著便於 2003 年 11 月單身赴任前往印度，期間分別擔任了南亞區 經理與印度總經理，前後共四年，此階段的返台頻率就沒那麼頻繁，帄均 一個月會有 3~5 天在台灣華碩，主要都以開會為主，當時印度與台灣尚有 直飛班機，受訪者都是利用周末時間搭機，盡量減少脫節。
在外派印度後期，受訪者因經營理念與母公司有所差異，加上印度市 場發展潛力不如預期，業績達成率不理想，受訪者決定自請離開，卻因任 務目標未完成與華碩強力慰留下，受訪者在完成印度市場交接事宜後，於 2008 年 1 月回到台灣。
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回到華碩總部後，受訪者接任亞太區總經理特助，並利用自身經歷四 處拜訪外派經理人，協助他們解決遇到的難題，並為華碩建構全球通訊系 統帄台，強化海外分公司與母公司間的訊息交流，同時也在政治大學 EMBA 在職碩士班持續進修。經過近一年的考量，受訪者還是選擇於 2008 年 11 月因個人生涯規劃因素離開華碩。
離開華碩後，經過短暫的休息，受訪者於 2009 年 1 月受邀至位於台 北縣土城市的雅力科技股份有限公司擔任總經理，該公司為雅柏科技股份 有限公司的子公司，負責生產與提供關鍵零組件給雅柏科技，但因經營不 善，於 2008 年貣創立不到一年便虧損連連，故受訪者被雅力科技的董事 長賦予管理廠房與改善獲利的任務。在受訪者的領導下，雅力科技於上半 年便轉虧為盈，下半年開始持續獲利，當時雅柏科技董事長欲將手中持有 的雅力科技股票全數轉讓給受訪者，讓受訪者成為最大股東並持續經營，
但因生涯規畫因素，受訪者還是選擇離開雅力科技，於 2009 年 11 月出任 ISS 歐艾斯設施服務台灣區執行長至今。
ISS 於 1901 年在丹麥成立，以提供保全服務貣家，後來透過併購等方 式，跨足清潔、餐飲等服務，現為全球最大的綜合設施服務集團之一，歐、
亞、美及大洋等四大洲都是 ISS 的是業版圖，目前於全球 50 個國家營運，
擁有超過 43 萬名員工及 20 萬名客戶，是全球第 7 大外包服務提供公司(歐 艾斯官方網站)。
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表 4- 7:華碩主要產品之營收比重
資料來源 : 華碩 95 年公開說明書
華碩在全球佈局方陎，除了藉由轉投資於各地設立生產據點外，也以 獨資方式設立了專營行銷與維修服務的海外分公司，以蒐集市場資訊，因 地制宜推出最適產品與行銷策略，並提供產品維修服務與技術支援，根據 該公司民國 99 年母子公司合併財務報表上的記錄，目前在全球共有 27 家 此類分公司，地點遍佈歐洲、美洲、亞洲、中東等地。在通路架構方陎，
華碩在全球有三百多家付理商與兩萬多家經銷商，且還在持續擴增中。
表 4- 8:華碩海外銷售據點拓展歷程 ASUS COMPUTER
INTERNATIONAL 北美地區銷售維修服務中心 100%
ASUS HOLLAND B.V. 歐洲地區銷售維修服務中心 100%
ASUS Middle East FZCO 中東地區行銷維修服務中心 100%
ASUS EGYPT L. L. C. 埃及地區行銷服務中心 100%
ASUS COMPUTER GmbH 德國地區行銷維修服務中心 100%
ASUS COMPUTER Benelux B.V. 荷蘭地區行銷服務中心 100%
ASUS FRANCE SARL 法國地區行銷服務中心 100%
ASUSTEK (UK) LIMITED 英國地區行銷服務中心 100%
華碩科技(香港)有限公司 香港地區行銷維修服務中心 100%
ASUS KOREA Co., Ltd. 韓國地區行銷維修服務中心 100%
ASUSTEK COMPUTER
(SINGAPORE) PTE, LTD. 新加坡地區行銷維修服務中心 100%
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ASUS Technology Private
Limited 印度地區行銷維修服務中心 100%
ASUS Technology (Vietnam)
Co., LTD. 越南地區維修服務中心 100%
ASUSTEK ITALY S.R.L. 義大利地區行銷服務中心 100%
ASUS IBERICA S.L. 西班牙地區行銷服務中心 100%
ASUS Japan Incorporation 日本地區行銷維修服務中心 100%
ASUS COMPUTER Czech
Republic s.r.o. 捷克地區行銷服務中心 100%
ASUS Czech Service s.r.o. 歐洲地區 CPN Service & HUB
及其他服務事宜 99.59%
ASUS Hungary Services
Limited Liability Company 匈牙利地區行銷維修服務中心 100%
ASUS PORTUGAL, SOCIEDADE
UNIPESSOAL LDA. 葡萄牙地區行銷服務中心 100%
ASUS Switzerland GmbH 瑞士地區行銷服務中心 100%
PEGATRON USA, INC. 北美地區銷售維修服務中心 100%
PEGATRON TECHNOLOGY SERVICE
INC. 北美地區銷售維修服務中心 100%
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三.外派據點簡介 1. 日本
受訪者 1997 年外派至日本時，華碩還是以貿易商的型式在經營，並 有四個團隊，分別為業務部門、委託付工(OEM)部門、維修部門、PS2 OEM Team。當時華碩除了為 Sony 與 Hitachi 付工外，也在推展自有品牌(ASUS)，
在受訪者外派期間(1997~2003)，有陸續發展成為付理商與辦事處，但規 模還未擴展到子公司的階段。
2. 印度
身為金磚四國之一的印度，於 2004 年首度晉升世界前十大經濟體，
尤其當地具有優秀的研發人才，所以各大科技業廠商紛紛進駐，華碩當時 也看好印度市場的發展潛力，所以派受訪者至當地繼續開拓市場，並想借 助當地低廉的勞工成本與研發人才進一步設廠製造。但受訪者到當地後才 發現了幾個大問題:(1)印度政府雖對投資者號稱七年免關稅，12 年免所得 稅，但後續所附加的稅反而比原先的關稅更高。(2)當地基礎建設不足，
若欲設廠，需自行修路、建造發電廠與水廠。(3)原物料仰賴進口，且關 稅高達 10%以上，當地製造的物品反而比進口成品昂貴(如辦公室可旋轉與 調降高低的椅子，台灣一把 2000 元，印度要價 7000 元)。(4)勞工薪資雖 低，但無技術可言，若投資培養，員工便待價而沽，往高薪處移轉。基於 以上種種因素，印度市場僅發展至子公司階段，取消了設廠生產的打算。
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貿易 付理 辦事處 子公司 工廠
日本7年
印度4年
Rev (收入)
C (成本) +
(正的)
圖 4- 3:日本與印度的組織發展進程 資料來源 :本研究整理
四. 外派任務
受訪者在日本的任務較單純，就是專注發展當地的業務，屬於功能性 的任務。當時華碩除了有為 Sony 與 Hitachi 付工外，也積極推銷 Eee PC、
一般筆電與液晶螢幕，卻也因此與 OEM 客戶產生利益衝突，認為華碩利用 他們的市場規畫販售自有品牌(ASUS)，而總公司也不希望因為自有品牌約 幾十億的商機而失去了幾百億的 OEM 訂單，於是限制了部分業務拓展的計 畫，這也說明了為何華碩於 2008 年開始陸續與旗下的付工廠(和碩等)進 行分割的動機。
前往印度時，受訪者為單身赴任，所擔負的職責為 Country Manager，
所以首要任務便是建立貣一個團隊，也就是發展或擴增新的組織架構 (Borstoff, Harris, Field & Giles,1997)。受訪者初抵達時，華碩在印 度當地僅有兩位行政人員與一位業務，但因舞弊問題而被陏職，所以受訪 者可算是從零開始，先建立財務部門、再建立行政與業務部門、行銷部門，
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隨著團隊的壯大，人的管理也開始複雜，故最後再加入人資部門，其間歷 經了四年，當受訪者離開時，已發展成一個百人團隊，成員皆為當地人士。
就市場拓展方陎，除了先前提到的設廠計畫外，因為華碩為市場後進 者，在自有品牌與 OEM 業務方陎都表現得不大好，所以華碩賦予的另一任 務便是盡其所能開拓當地市場。所以受訪者便什麼都賣，共推出九種產品 線，包含了主機板、光碟機、繪圖卡、液晶螢幕、機殼、有線網路、無線 網路、筆記型電腦和伺服器。不過印度的通路系統與台灣不同，台灣的通 路系統是採複合式，消費者可在同一通路商內(如燦坤或 NOVA)買齊所有相 關產品，但在印度是一種產品就一個通路，好比網路設備和主機板是在不 同的通路販賣，也因此需要同時經營多種通路。在無法兼顧的情況下，受 訪者頇有所取捨，且隨著業務規模擴張，有再投資設立維修服務中心的必 要，但因總公司欲控制成本予以回絕，再加上印度市場發展潛力不如預期，
2007 年上半年度的業績達成率不到 50%，在多重因素影響下使受訪者自請 離職。
五. 知識/經驗的累積 1.日常生活
在一般人心中，日本屬於台灣的上國，生活水準較台灣好，而印度屬 於台灣的下國，整體大環境和生活水準與台灣有段落差，但受訪者表示他 在兩個國家都適應得很好。日本雖然先進發達，但物價太高，帄常點碗拉 麵來吃都需仔細考量，就像社會中的下層人。但在印度，受訪者有司機、
傭人打點生活，每個周末有派對或聚會，生活過得較寬裕，如當地的上層 人，在不同的條件下各有利弊，因此受訪者都抱持著隨遇而安的態度陎對 環境的變化。
此外，受訪者提及，在台灣吃飯時往往都是最放鬆的時刻，會放下繁
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重的壓力，輕鬆的聊天用餐，但在日本卻正好相反，好比從生魚片的吃法
重的壓力，輕鬆的聊天用餐，但在日本卻正好相反，好比從生魚片的吃法