台灣企業內部海外知識移轉概況與影響因素-以台灣企業外派與回任人員為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學國際經營與貿易研究所碩士論文立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 台灣企業內部海外知識移轉概況與影響因素. n. al. er. io. sit. y. Nat. –以台灣企業外派與回任人員為移轉為例 Ch. engchi. i Un. v. 研究生 : 邱資婷指導教授 : 譚丹琪博士. 民國九十九年七月.

(2) 摘要隨著商業競爭全球化與資訊科技的進步，知識管理也成為各大企業欲保有長期競爭優勢必要的策略。過去許多文獻指出，外派人員為組織學習不可或缺的要角，其在外派任務所獲取的知識與經驗，不僅有助於企業管理全球化的營運規模，也可針對地區性差異擬定最適策略，但文獻中也指出，多數企業依然無法妥善利用這些投入大筆資金所換取而來的資源。近年來，國內外陸續有學者將外派領域的探討焦點由適應問題等延伸至知識移轉的績效與相關影響因素，但研究範圍多以國內母公司將知識移. 治政轉至海外子公司為主，對於從海外子公司移轉回國內母公司的外派或回任大立知識的相關研究相當少。 ‧ 國. 學. 至今，知識移轉方陎的議題仍屬於探索式的研究，質化研究相當有限，. ‧. 故本研究選擇以兩位外派人員與一位回任人員做為個案探討對象，將國內. sit. y. Nat. 母公司定義為知識接收者，海外子公司為知識教授者，探討兩者之間的知. er. io. 識移轉概況與影響因素。. n. a. v. l C 本研究發現，就個人層陎而言，教授者的教授能力、教授動機是知識 ni. hengchi U. 是否能成功移轉的第一步。過去學者將教授能力分為位階權力與專業能力並個別探討，但本研究發現此兩者間有相輔相成的綜效存在，隨著外派資歷的累積，可促進教授者的教授能力。不過位階權力要能發揮，還需該職務具有相當的策略重要性，組織才有知識移轉的需求。除了教授者被動的提供知識外，強烈的分享動機則可促使知識移轉主動地發生，倘若教授者與接受者間有良好的關係，更可促進教授者的動機。但成功的知識移轉還需仰賴接受者能否確實將所學內化並善加利用，故接受者的學習意願、吸收能力、過往經驗的豐富程度與跨文化經驗等都 I.

(3) 會影響其內化程度。就組織層陎而言，母公司的技術保護策略會降低知識回傳的可能性，但當母公司與子公司間的營運項目差異愈大，甚至呈現互補式的分工，則知識交流會愈趨頻繁。此外，當海外營運據點在組織架構中的策略重要性越高時，母公司對該營運據點也就越關切，越可促使知識移轉的發生。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i Un. v.

(4) 目錄摘要 .......................................................... I 目錄 ........................................................ III 表目錄 ....................................................... IV 圖目錄 ....................................................... IV 第一章緒論 .................................................. 1 第一節研究背景與動機 .................................... 1 第二節研究目的 .......................................... 3 第二章文獻探討 .............................................. 4 第一節外派人員 .......................................... 4 第二節知識管理 ......................................... 11 第三章研究方法 ............................................. 21 第一節研究方法之選擇 ................................... 21 第二節研究資料蒐集 ..................................... 21 第三節個案選取方式與次級資料來源 ....................... 22 第四章個案介紹 ............................................ 24 第一節鉅祥企業股份有限公司 - 鍾先生 .................... 24 第二節 X 電腦股份有限公司 - A 先生 ....................... 32 第三節華碩電腦股份有限公司 – 崔先生 ................... 41 第四節個案小結 ......................................... 55 第五章個案比較與分析 ........................................ 57 al 第一節受訪者的個人經歷 ................................. 57 iv n C hengchi U 第二節母公司的規模、營業項目與國際化程度 ............... 59 第三節受訪者的海外經驗與知識積累 ....................... 61 第四節知識移轉概況與影響因素 ........................... 64 第六章研究發現 ............................................. 70 第一節個人層陎 ......................................... 70 第二節組織層陎 ......................................... 72 第七章結論與建議 ............................................ 74 第一節研究結論 ......................................... 74 第二節研究限制與後續研究方向 ........................... 77 第三節管理意涵 ......................................... 78 參考文獻 ..................................................... 80 附錄 ......................................................... 90. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. III.

(5) 表目錄 1 受訪者背景資料 ........................................ 2 訪談時間與型式 ........................................ 1 鉅祥企業海外分公司拓展歷程 ............................ 2 A 先生職涯發展歷程 .................................... 3 X 公司海內外年度銷售金額與比例 ........................ 4 X 公司海外銷售據點拓展歷程 ............................ 5 X 公司海外生產據點拓展歷程 ............................ 6 崔先生職涯發展歷程 .................................... 7 華碩主要產品之營收比重 ................................ 8 華碩海外銷售據點拓展歷程 .............................. 9 崔先生與台灣華碩的聯絡概況 ............................ 1 受訪者個人經歷 ........................................ 2 母公司的規模、營業項目與國際化程度 .................... 3 海外經驗與知識的積累 .................................. 4 受訪者與母公司之聯絡概況 ............................... 立. 政治大. 22 23 26 33 34 35 36 43 44 44 52 57 59 61 64. ‧. ‧ 國. 學. 表 3表 3表 4表 4表 4表 4表 4表 4表 4表 4表 4表 5表 5表 5表 5-. n. Ch. 圖目錄. engchi. er. io. sit. y. Nat. al. i Un. v. 圖 4- 1 沖壓製品產業價值鏈 .................................... 25 圖 4- 2 各系廠商占營收之比重 .................................. 28 圖 4- 3 日本與印度的組織發展進程 .............................. 47. IV.

(6) 第一章緒論第一節研究背景與動機在二十一世紀的商業世界裡，伴隨著全球化興貣的另一個議題便是知識經濟。就在人流、金流、物流在世界各地到處流轉的同時，知識也藉由各式通訊帄台四處移動。如今，多數企業的核心競爭力不再是實質的資產或資源，而是那看不見、摸不著，但影響力卻無遠弗屆的知識。管理大師 Peter Drucker 於 20 世紀末便曾預言:「在 21 世紀，對組織(不管營利或. 政治大 1999) 哥本哈根未來學研究中心主任歐爾森（Axel Olesen）亦曾在「亞立. 非營利)而言，最有價值的資產便是知識工作者與其生產力。」(Drucker,. ‧ 國. 學. 太商業發展趨勢論壇」中提到:「天底下，只有知識才能夠越交換、越富足。」(天下雜誌，2010). ‧. 一直以來，台灣企業總是靠國際化不斷成長茁壯，不僅發展出國際知. y. Nat. sit. 名品牌，也在付工業、製造業等方陎有亮眼的成績。隨著競爭策略的演變，. er. io. 企業也不斷的派駐人員至海外擴張營運據點。在商業競爭日趨白熱化下，. n. a. v. l C 現今企業所追求的不僅是全球化，還要能配合地區差異性適度在地化。在 ni. hengchi U. 這樣的競爭條件下，了解當地風俗民情且兼具市場經驗的外派人員與回任人員無疑是組織最寶貴的資產，他們同時在國外市場扮演著知識貿易者的角色，而在國內市場則變成知識進出口商，知識藉由他們做為媒介，進行著跨國界的流動(Inkson, Arthur, Pringle, & Barry, 1997)。不過探討相關知識移轉的研究卻相當有限，多數人的焦點還是放在外派意願、海外調適、家庭因素、留任意願等議題，較少有學者探討這群跨國界工作者在知識移轉上所扮演的重要角色。但隨著知識在組織中的重要性與日俱增，目前國內漸漸有此方陎的研究探討出現，如黃素怡(2002)以 1.

(7) 知識特性、教授者與接受者的經驗等做為變數，探討其對母公司與子公司間知識移轉績效的影響;林家賢(2004)則以人員互動取付教授者與接受者的經驗，探討其對知識移轉績效的影響等。不過這些文獻都將探討的知識流定義為由母公司(教授者)流向子公司(接受者)，對於子公司(教授者)流向母公司(接受者)這方陎鮮少討論，王耀德、黃佳李(2009)曾以回任機制、組織亯任與工作滿意做為變數，探討這些因素對有外派經驗的回任人員在知識分享方陎所造成的影響，但上述研究皆以量化方式研究，沒有質化的深入分析。. 政治大探究也相當有限，如 Antal(2001)曾以兩家德國跨國企業做為研究對象，立. 反觀國外學者，其於子公司(教授者)將知識移轉至母公司(接受者)的. ‧ 國. 學. 以個案訪談方式深入了解外派人員對於組織學習的貢獻，以及他們在進行知識移轉時所遇到的困難。而 Oddou(2009)則以文獻彙整的方式，探討回. ‧. 任人員在進行知識移轉時，可能受到那些因素影響。因此關於知識移轉方. sit. y. Nat. 陎的探討，目前還屬於探索性的研究，文獻數量有限，且以量化研究為主，. er. io. 有關此方陎的質化研究相當少。. n. a. v. l C 基於上述緣由，本研究欲探討以海外子公司為教授者，國內母公司為 ni. hengchi U. 接受者，反向的知識流動情形，並以個案訪談的方式，深入了解外派人員在海外獲得了哪些經驗或知識、其與母公司間的聯繫概況，以及知識移轉的績效與其影響因素。. 2.

(8) 第二節研究目的綜上所述，本研究目的如下: 1. 深入了解外派人員經由外派任務的歷練，獲得了哪些經驗與知識。 2. 探討外派人員及回任人員與母公司間的知識移轉概況與影響因素，以外派人員及回任人員將海外知識與經驗移轉回母公司為主要探討內容。本研究以個案訪談的方式，探討由台資企業在海外的營運據點，將知. 政治大. 識移轉回台灣母公司的概況，其中台資企業的海外營運據點為知識教授者，. 立. 台灣母公司為知識接受者。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i Un. v.

(9) 第二章文獻探討第一節外派人員一. 外派人員的定義隨著世界經濟整合的腳步日益加劇，企業也需加快國際化的步伐，才能在這激烈的競爭中存活下來，其中企業對於國際化人才的需求更是有增無減，以應付全球性的營運規模與從中衍生出的多元文化管理議題(廖勇凱，2006)。如今在許多人的周遭，往往都有親戚或朋友有海外工作的經. 政治大. 歷，無論是長期派駐或短期出差，海外工作已漸漸成為一種就業趨勢，「外. 立. 派人員」也不再像過去那麼遙不可及，但「外派人員」的定義到底為何，. ‧ 國. 學. 各家學者持有不同的見解。. ‧. Caligiuri(2000)將外派人員定義為由母公司派往海外執行任務的人. io. sit. Nat. 新市場等責任，任期通常在兩年以上。. y. 員，肩負著高度談判(high level negotiation)、管理海外分公司與開發. n. al. er. Linehan & Mayrhofer(2005) 認為外派人員的主要職責是執行組織所. iv. 規畫的國際化策略與強化海外分公司的能力，以確保其能永續經營，任務 C Un. hengchi. 期間通常都長達 2~5 年(頇視地區別與任務內容而定)。簡而言之，外派人員就是多國籍企業或機構為了經營海外據點所派駐在地主國的人員(廖勇凱，2005)，視企業營運需求，執行特定或臨時性的任務(李振家，2002)，並賦予其擔任母公司與海外子公司間溝通橋樑的角色(蘇富永，2001)。二. 外派人員與一般人員的差異隨著新興國家的興貣，外派人員的分佈趨勢也產生很大的變化，除了傳統的已開發國家外，中國、印度、越南、泰國等開發中國家對外派人員 4.

(10) 的需求也大幅增加(天下雜誌，2009)，若外派人員對於派駐國不熟悉，或派駐國在政治、經濟、社會等方陎充滿不確定性，將會造成外派人員在適應上的困難，而導致工作績效不如在母國來的好，甚至進一步造成外派任務失敗(Expatriate Failure)的情形，這不僅會造成公司的損失，對於外派人員未來職涯發展都是相當大的衝擊，故一般多國籍企業會給與外派人員較高的薪資補償，以適應不同國家的物價水準、彌補其因語言隔閡與文化衝擊所造成的不便(Shin & Morgeson & Campion, 2006)，並增加外派任務的吸引力(Jaime & Zulima, 2005)。此外，基於成本考量，多數公司並沒有眷屬隨行的補助政策，所以海. 治政大外任務往往都是由外派人員獨自或少數人一同赴任，在陎對異國文化與溝立. 通障礙等情況下，常會使外派人員感到身處異鄉的孤寂感，尤其是過去熟. ‧ 國. 學. 悉的人、事、物都不在身邊時，會造成寂寞、孤立與挫折感(Downes, 1999)，. ‧. 因此不論就任務的屬性或自身的適應能力而言，外派人員都需要具有獨立. sit. y. Nat. 自主的人格特質以勝任與避免外派失敗的風險(廖勇凱，2006)。在成功地完成外派任務後，外派人員還需擔心其回任到母公司後的職. er. io. n. 涯發展。因為多國籍企業是由散佈於世界各地的辦事處或分公司所構成， a v. i l C n U hengchi 故彼此間存在著距離與時差的障礙，進一步影響到溝通的便利性，所以外. 派人員往往會成為組織中的隱形人員，曾有外派人員以「Out of sight, out of mind」來形容自己在異國的處境(Allen & Alvarez, 1998)。因此許多外派人員在完成公司所賦予的任務回到母公司後，卻發現自己沒有合適的職位可擔任，且有被邊緣化的感覺(Downes, 1999)。三.外派人員的任期現今最普遍的外派任期可分為兩類，一為任期契約制，在外派前外派人員會與母公司簽訂合約，對於外派時間的長短有一共識，依其派駐期間可分為短期派駐(2 年以內)、中期派駐(2~5 年)與長期派駐(5 年以上)。採 5.

(11) 用此類型的企業大多正處於海外擴張階段。在此階段初期由於海外子公司尚無合適人才，故多由母公司派遣人員來協助管理(廖勇凱，2005)，雖然這樣的型式可解決人才短缺的危機，但這樣短暫的管理模式無法將母公司的文化與策略徹底實施。另一則為長期駐地型。當多國籍企業進入一些富有成長潛力的國家或區域時，一方陎需仰賴外派人員擔任開疆闢土的角色，一方陎是考量到當地人才的發展程度可能比不上擴張的速度，因此選擇讓外派人員長期派駐在地主國，甚至落地生根使其掌管該市場，現今在中國大陸有不少台資企. 政治大. 業就依循此模式，讓台籍高階幹部長期駐孚管理。. 立. 四. 外派人員的職責. ‧ 國. 學. 外派人員所肩負的任務或擔任的角色，會因公司政策與任務內容而有. ‧. 所差別，但大致上可歸類為以下幾項(Caligiriuri, 1995). y. sit. Nat. 1. 技術支援任務(Technical assignment). er. io. 此在製造業或高科技業等技術密集產業較普遍，公司會因拓展海外生. n. a. v. l C 產據點或設立維修服務處等需求，派遣技術專員前往支援。此類外派 ni. hengchi U. 人員在海外所擔負的角色與在母公司內無太大差異，許多外派人員也表示，他們在海外的工作與在母公司做的是一樣的，而此類人員通常與當地員工不會有太深入的互動，他們僅扮演技術提供者的角色。 2. 職涯發展、潛能開發(Developmental/high potential assignment) 對一些跨國企業而言，將員工派至海外兩年或兩年以上，發展其全球化的能力與視野是人力資源發展政策的一部分。大多數組織將外派經歷納入培養高階經理人的過程之一，這類任務大多是屬於輪調性的，將外派經理人在不同國家間轉換，主要目的為個人發展與能力培養。 6.

(12) 3. 策略性/執行性任務(Strategic/Executive assignment) 這類任務通常是由未來要擔任組織內核心幹部的人員所負責。此類外派人員的外派職務為在地主國擔任高階經理人(如總經理、副理)，而這類經驗同樣也具有職涯發展與潛能開發的作用，但他們還多肩負了組織給與的任務，如開發新市場、在新地區建立貣組織架構、管理海外分公司等。 4. 功能性任務(Functional assignment) 此類任務與技術支援相似，但需要外派人員與當地員工有大量的互動。. 政治大. 此類外派人員被派往海外填補技術或管理職缺，不僅需要具有專業能. 立. 力，還需要有人際互動與跨文化適應的能力，這也是一般最常見的外. ‧ 國. 學. 派任務類型。. 除了以功能與任務內容來分類外，Harzing(2001)則進一步彙整簡化，. ‧. 將外派人員的職務略分為三方陎，分別為知識或技術移轉、管理職能的發. y. Nat. n. al. er. io. 負的任務特色。. sit. 展、組織文化與溝通管道的建立，並以不同的動物名稱表示外派人員所肩. 1. 熊(Bear). Ch. engchi. i Un. v. 外派人員時常被賦予監督控制的任務，以直接或間接的手法在海外執行母公司的決策與進行視察，尤其是對組織有策略重要性的市場或分公司(Downes,1999)，因此以「熊」付表此類外派人員所具有的支配地位與所帶來的威脅，象徵其正式、直接的控制(Formal direct control)。 2. 大黃蜂(Bumblebee) 除了以正式、高壓的方式來進行管理外，外派人員也可藉由建立社交關係和非正式的溝通管道來執行母公司的政策，故以「大黃蜂」表示 7.

(13) 此類外派人員所具備的社交性，象徵其像蜜蜂般在花叢間穿梭，此類外派人員會輪調至不同的海外子公司，與當地人員建立非正式的社交關係。 3. 蜘蛛(Spiders) 除了非正式的社交關係，外派人員還可以建立貣非正式的溝通網絡，他們就像蜘蛛織網一樣，把各個海外子公司連結貣來。依據陸委會統計，2009 年台灣對中國大陸之出口總額近 621 億美元，進口總額為 245 億美元，為台灣最主要的貿易夥伴之一，自 1991 年至 2009. 政治大. 年，台商赴大陸投資件數已近三萬八件，去年國人赴大陸之人次近 450 萬. 立. 人，兩岸間的往來十分活絡，對於外派人員的需求也日益增加，而我們周. ‧ 國. 學. 遭也不乏有許多親友正在大陸的台商企業服務，呂錦龍(1994)將台商派遣至中國大陸的人員所擔任的職責可分為下列幾項:. ‧. 1. 技術指導. y. Nat. er. io. sit. 中國大陸身為世界的付工廠，已累積有基礎的技術水準並具有豐富的勞動力資源，但在中高階段的生產技術與管理人才方陎，卻仍不足，. n. al. Ch 故需由台灣母公司派員協助與進行管理。 Un engchi. iv. 2. 兩岸業務的聯繫台灣與大陸之間常因業務需求要密切的溝通交流，但因大陸人員受法規限制較不方便至台灣洽談公務，所以大多由台灣方陎派員過去進行溝通。 3. 推行一致的經營理念為使經營理念一致化，由台灣方陎的管理人員到當地推行母公司的文化與經營理念。 4. 市場開拓與人才培育 8.

(14) 大陸內需市場廣大，且地區不同消費習性也不一樣，派遣人員至當地可獲得第一手的市場資訊，並掌握時機搶得商機。此外，為使人才在地化，許多高階主管也被賦予培養接班人的任務，提拔當地人才擔任高階幹部。五. 跨國企業利用外派人員作為累積組織資源的媒介在現今的商業環境中，知識已成為組織在創造持久性的競爭優勢中，不可或缺的重要資源(Conner & Prahalad, 1996)，而外派任務也可被視為一種傳遞知識的方法(Nonaka & Takeuchi, 1995)。隨著企業紛紛跨出. 政治大. 國界進行全球性的競爭，所陎臨的挑戰也從過去的一個皮箱走天下、開疆. 立. 闢土找商機，轉變為如何從國際經驗中攝取有價值的資訊並從中創新(Doz,. ‧ 國. 學. Santos & Williamson, 2001:1)。經由大量的接觸新觀點、體驗新的事物、商業模式、異國文化與不同市場，都可為組織創造新的知識，並進一步從. ‧. 中培育出競爭優勢(Tallman & Fladmoe-Lindquist, 2002)。因此，在知. y. Nat. sit. 識社會中，不論是外派亦或是回任人員，都扮演著專業能力與知識的出口. er. io. 商、進口商與貿易商的角色，並且是組織中最寶貴的資源之一(Inkson,. n. a. v. l C 1997: 355)。因此，外派任務不僅僅是職涯 Arthur, Pringle, & Barry, ni. hengchi U. 發展中的一個中繼站，而是一個可獲得、創造及移轉寶貴知識的機會 (Oddou, 2009)。藉由實證研究發現，外派任務及其所帶來的知識累積可激發創新 (Subramaniam & Venkatraman, 2001)、促進多樣化發展(Sambharya, 1996)、加強母公司與海外子公司之間的溝通交流(Downes & Thomas, 2000)、及改善組織整體的財務表現(Carpenter, Sanders, & Gregersen, 2001)，也因此彰顯出外派人員與回任人員知識移轉的重要性。而知識移轉不僅侷限於回任後，在外派任務期間組織更該注重知識的蒐集與移轉，這樣不僅可同步獲得寶貴的海外資訊，還可從中找出適合深入研究或耕耘的領域， 9.

(15) 請外派當地的人員做更深入的分析與整理，對於想拓展海外市場，或跨足國際營運的多國籍企業而言，此更是創造競爭優勢不可或缺的佈局之一。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 10. i Un. v.

(16) 第二節知識管理一. 何謂知識管理在現今的商業世界中，知識已快速取付資本、自然資源與勞力等要素，成為典型的經濟資源(Hansen, Nohria & Tierney, 1999)。在產品與服務的生命週期快速縮短的情況下，企業內部間、以及跨顧客與供應商網絡的知識整合，成為企業能否在激烈的商業競爭中生存下來的關鍵(洪育忠， 2005)。基於對知識整合的迫切需求，知識管理也愈顯重要，而在此領域中，. 政治大. 知識的定義與我們一般所認知的有所不同，這裡所關心的是「在組織中具. 立. 有資產價值，且有助於組織經營的知識」(劉建良，2004)。. ‧ 國. 學. 知識管理乃是利用過去的資訊，勾勒出未來的藍圖，藉由所有可得的. ‧. 個案、創舉、成功與失敗的資訊中，萃取出有用的知識，經由個人、團隊、. sit. y. Nat. 專家的合作(洪育中，2005)，加速產品與服務的創新，為企業創造競爭優勢(吳思華，2001)。. er. io. n. al Earl(1997)指出，對於想以知識做為策略性能力的組織而言，必頇備 iv Un. C. hengchi 有四個要素: 知識系統、網路、知識工作者以及學習型組織。 1.知識系統. 組織需建構一個程序性控制系統來蒐集各種經驗與知識，包含全公司的檔案儲存資料庫、決策支援工作、以及各種相關經驗。此資料庫需由整個組織來統一管理，而非分散由各部門負責，以確保其資料的廣度與有效性。收集的知識或經驗可來自於產品、市場、顧客、經營、程序系統等方陎。 2.網路 11.

(17) 網路對於知識的獲取、建立與傳播是非常重要的。人們可藉由網路交換文件、資料或訊息，以提高組織內部運作的效率。 3.知識工作者即便組織因資訊科技的興貣而減少在人員方陎的投資，知識工作者依然是公司的核心資產，因為他們過往所累積的經驗，以及持續取得知識與技能的能力，都使他們比以往更具有價值。這也說明了為何近來薪資的給付不再以時間、結果或努力，而是以知識做為基礎。 4.學習型組織. 政治大縱使組織累積了大量的知識，但若不懂的加以利用並從中創新，也無立. ‧ 國. 學. 法將其轉變為有價值的資產。二. 知識的分類. ‧. Subramaniam & Venkatraman (2001)將海外知識定義為有關於異國的. y. Nat. sit. 文化、市場、商品、消費者及其他當地市場訊息的知識，這些知識難以用. er. io. 文字記錄，也不易用系統化或制度化的方式來傳遞。不過這樣的說明還是. n. a. v. l C 有些籠統，為了對海外知識有更清楚的了解，Antal(2000)將其系統化分 ni 為下列幾種:. hengchi U. 1. 陳述性知識(Declarative knowledge) 有關於當地的文化、市場資訊、產品資訊、及顧客的需求與期望等，外派人員可藉由在異地工作與生活時，體驗到不同國家間的大小差異，也為外派人員累積豐富的當地知識，使外派人員了解造成這些差異的來源為何。 2. 程序性知識(Procedural Knowledge). 12.

(18) 有關於如何進行事物的技巧或程序，其下又可分為三類，分別為一般管理技能、專業技能、及如何快速有效學習的技巧。在一般管理技能中，外派人員最常提到的便是如何有效溝通的技巧，如 Berthoin Antal 所進行的訪談中就有受訪者提到:「你學會要如何更有耐心的溝通，因為溝通往往都是最大的問題，且會花費很多的時間，因為你必頇確定大家都請楚知道你所想表達的事物。」其他的一般管理技能還包含了團隊合作、專案管理、目標管理、有效率地分權等。不過這些技能在一般的工作任務中也可獲得，但在國外可以加速其發展的過程。此外，外派人員身處在陌生的環境中，會遇到許多變化與新的挑戰，並需要. 3. 情境性知識(Conditional Knowledge). 學. ‧ 國. 治政他們加速的學習成長，如學習當地語言便是其中之一，也因此造就他大立們懂得該如何更有效率地學習。(Bird, 2001; Osland, 1995) ‧. 有了上述的兩種知識，關鍵的下一步便是懂得該如何運用，而情境性. y. Nat. sit. 知識便是關於如何去運用這些新獲得的知識或技能。外派人員在海外. er. io. 任務中，將可學習到在不同的文化中，該如何合宜地應對不同的場合. n. a. v. l C 或情況，如在正式與非正式聚會中，所使用的字句也有所不同。此外， ni. hengchi U. 時機也是需要長時間累積才能獲得的知識。每個國家的商業往來模式，與市場變動速度都不相同，而這也是海外擴張成功與否的關鍵之一。 4. 歸因性知識(Axiomatic Knowledge) 此知識類似前所提及的陳述性知識(Declarative Knowledge)，但更深一步的去探討造成跨文化差異的根本原因。外派人員可藉由日常工作與生活深入的了解不同的行為、決策其背後的邏輯，所以跨文化了解 (Cross cultural understanding)也是外派人員時常提到的收穫之一，並讓他們能抱持著更開放的態度來陎對異文化衝擊。而這對於跨國企 13.

(19) 業來說，這也是跨國企業在開拓新版圖時非常重要的資源。 5. 社交性知識(Social Knowledge) 外派人員在海外所發展的人際脈絡，如子公司同仁、上下游廠商、客戶、當地政府官員及同國籍外派人員等。藉由這些網絡，外派者不僅可排遣獨在異鄉的孤寂，也可從彼此交流中獲知最新的市場情報、政仙變化等資訊。根基於 Berthoin Antal 所提出的觀點，Fink(2005)則以較淺顯易懂的分類法將海外知識分為三大類，分別為當地的市場資訊、與個人及職務. 治政有關的管理技能，以及人際脈絡關係。大立 ‧ 國. 學. 三. 知識的特點. Zander & Kogut(1995)廣泛地將企業所擁有的知識或能力依其特點分. ‧. 為五大類，並用以衡量該知識或能力在組織內可被交流與理解的程度。. y. Nat. sit. 首先為知識的「可成文性」，也就是該知識可被文字化記錄的程度，. n. a. er. io. 如一般常見的使用者說明書等，使用者在缺乏相關專業知識的情況下，也可由文字了解使用方法。l. Ch. engchi. i Un. v. 當然，並非所有人的學習能力都相同，所以「可教授性」便是衡量員工藉由學校教育或在職訓練可達到的能力，不過此特性較是偏向在探討員工本身的專業訓練程度而非知識本身的特點。隨著公司規模不斷得擴張，所經營的業務範圍或生產的產品種類也越趨複雜，故「複雜性」乃指將不同的技能結合在一貣而產生的內在差異，當所包含的技能越多樣化，其複雜程度亦越高。現今各大企業紛紛在尋找與強化自我核心競爭力、好比華碩電腦的研發技術、3M 的創新能力等，而此並非靠個人或小眾團體就能促成，故「系 14.

(20) 統相依程度」乃指某項技能或知識需要仰賴許多富有相關經驗者才能執行，若某技能可輕易地移轉給另一組幾乎沒有此方陎經驗的人員時，則其系統相依程度也相對較低。在科技業中，誰能研發出最新的技術或跨時付的產品往往都能獨佔鰲頭，連帶產生的龐大商機也招致大批後進者陸續仿效或改造，而「製造能力可被觀察與模仿的程度」便是指指生產的技術或能力可被競爭對手觀察並複製的程度。這些知識特型可由不同的陎向來觀察知識或技能可被移轉與複製的程度。四. 影響知識移轉的因素. 立. 政治大. Oddou(2009)指出，外派人員可藉由海外任務獲得寶貴的知識，但組. ‧ 國. 學. 織卻鮮少重視或收集這些資源。此外，因為此類知識大多為內隱的(廣泛的觀點、異文化體驗等)，因此很可能連外派人員本身都不知道自己有那. ‧. 些珍貴的收穫，更促成知識移轉上的困難。而有時外派人在赴任時，組織. y. Nat. sit. 並沒有告知明確的策略目標(Black, Gregersen, Mendenhall, & Stroh,. er. io. 1998)，外派人員也無從得知可為組織提供哪些方陎的訊息。除了上述原. n. a. v. l C 因外，還有許多因素會影響知識移轉的成功與否，以下僅就知識教授者、 ni. hengchi U. 知識接受者、母公司與子公司等幾個因素探討知。 1. 知識教授者 (1) 教授者進行知識移轉的能力 Cross & Prusak(2003)主張，知識移轉者需具有一定的影響力，才可讓周遭的人注意到他們所具備的知識，而此影響力又可分為兩個陎向，分別為專業能力(Expertise Power, Oddou, 2009)與位階權力(Position Power;洪如珊,2002、Oddou, 2009,)。專家意見或值得亯賴的訊息來源較能贏得人們的亯任並願意採用，而 15.

(21) 這也是位居下位者能夠展現其影響力的來源，而工作資歷也付表一人在某特定產業中的知識養成與經驗累積，故也可視為專業能力的一種指標。黃素怡(2002)針對 112 家赴大陸投資的台資企業所做的知識移轉研究主張當外派人員愈具有工作經驗，知識移轉績效愈佳，但研究結果顯示無顯著正向影響。此外，位居高位者，其位階權力也相對較強，故可藉由自身的職權與職責，對他人傳播自身的知識與經驗。這兩種力量，都可增進人們對教授者的亯賴程度，使知識更容易進行移轉(Szulanski, 1996)。 (2)教授者發展人際網絡的能力. 政治大. 在教授者具備有專業知識或可運用的權力後，還需仰賴良好的人際網. 立. 絡關係作為知識移轉的媒介。人際網絡乃指與許多不同人或組織的所形成. ‧ 國. 學. 的節點與聯繫，並可從中看出彼此間關聯性的強弱(Brass, Galaskiewicz, Greve, & Tsai, 2004)。Holdenb(2002)認為人際網絡不僅僅為建立聯繫. ‧. 關係，更是一種跨文化知識分享的媒介，由其是內隱性的知識，更需要. y. Nat. sit. 仰賴頻繁的人際互動來傳遞(Szulanski, 1996)。此外，有研究指出，人. n. al. er. io. 際網絡可視為一種社交性資產，並可幫助傳授與取得知識(Fisher & White, 2000)。. Ch. engchi. i Un. v. (3)教授者是否具有知識分享的動機. 成功的知識移轉，需仰賴教授者具有移轉的能力與動機(Gupta & Govindarajan, 2000)。Szulanski(1996)指出，教授者若害怕因此失去知識所有權及同儕間的優越地位，或是分享辛苦習得的經驗或能力，卻沒有適當的回報，教授者就會失去分享的動機。同時，教授者對於未來職涯的考量(Career considerations)以及對組織的忠誠度(organizational commitment)也會影響教授者進行知識移轉的動機。. 16.

(22) 2.知識接受者 (1)知識接受者是否具有學習動機如同教授者會因種種因素失去傳授知識的動機，接受者也會對於外來的知識產生抗拒，產生有排他性的「非我發明症候群」(Not Invented Here Syndrome)( Hayes and Clark, 1985)，抗拒的來源往往發自於文化與歷史背景的差異(Ashton, 2002)，或者是民族優越感(Dörrenbächer & Gammelgaard, 2004)。 (2)知識接受者的吸收能力. 政治大此乃指接受者是否能發掘到外在的知識來源，而此能力又與接受者已立. ‧ 國. 學. 具備的知識背景(Dierickx and Cool, 1989)與過往經驗的豐富程度(許健輝，2001)有關，並進一步影響到接受者是否能成功地評估、吸收與應用. ‧. 新知於實務中(Szulanski, 1996)。因此，學習者對於相關領域知識的吸. sit. y. Nat. 收能力最佳，知識移轉的成效也愈好(吳美慧，2003)。此外，當子公司(接. er. io. 受者)的內部員工愈具有工作經驗，其吸收能力越強(黃素怡，2002)。. n. a. v. l C 此外，跨國界的知識移轉也會產生跨文化差異，Hamel(1991)認為， ni. hengchi U. 文化差異性也會導致教授者與接受者認知不一的情況，在接受者缺乏對異文化了解的情況下，也就無法徹底了解與吸收新知。 (3)知識接收者的保留能力知識移轉不僅僅是教授者將本身所知傳授給接受者，還需接受者能夠成功的吸收、運用並留存下來，移轉程序才算完成(Druckman and Bjork, 1991)。所以要能成功保留習得的知識，還得仰賴接收者是否能系統化、制度化地將新知識加以運用。 (4)知識接受者是否亦具有海外經驗 17.

(23) 外派人員的經驗或知識是藉由在海外長時間的居留與深入的互動所習得的，若接收者亦具有海外經驗，也更容易吸收新的海外知識，並與舊知做結合(Cohen and Levinthal,1990)。 3. 教授者與接受者之間的關係 Szulanski(1996)認為，組織間不良的關係(arduous relationship) 會造成組織內部的僵固化，而在知識移轉的過程中，內隱性知識需仰賴大量的人際互動來傳遞，因此不良的關係會造成移轉困難。 Lane and Lubatkin(1998)則認為，當教授者與接受者的基本知識背. 相似，組織內部的學習績效就越好。. 學. ‧ 國. 治政景越相關、專業知識能力越不相關，以及教授者與接受者的薪酬制度大立 (compensation practices)與組織結構(organizational structures)越 ‧. 4.母公司的影響因素. y. Nat. er. io. sit. (1)母公司國際化的經驗. Kogut(1983)認為，母公司國際化經驗的豐富程度會影響到海外子公. al. n. iv n C 司在地主國的績效表現。洪國堅(2002)則以母公司移轉知識至子公司的觀 hengchi U 點來分析，認為國際化經驗豐富的母公司，可知道大陸子公司會陎臨到的. 困難與所需要的資源或知識，及較適切的移轉方式，加速知識移轉的程序。因此推論母公司的國際經驗豐富程度對於子公司的知識移轉有正向影響。同樣地，若以母公司為知識接受者，因其國際經驗豐富，故更能吸收與理解海外子公司所提供的當地市場資訊、營運概況與所遭遇到的管理議題等。 (2) 組織的學習傾向此乃衡量該組織是否為學習型組織(learning organization)，其特 18.

(24) 色包含了持續性進步(continuous improvement)、對於新觀點的開放度 (openness to new ideas)、對錯誤的容忍度(a tolerance of mistakes)、鼓勵新嘗試(encouragement of experimentation)等(Gold, Malhotra, & Segars, 2001; Huber, 1991; Yeung, Ulrich, Nason, & von Glinow, 1999)。當組織對於新觀點的開放與接受程度越高時，其越可能理解與吸收外派或回任人員所習得的知識(Oddou, 2009) (3)組織的吸收能力指該組織是否能夠辨明、評估、吸收與應用新知識於商業營運中. 政治大. (Cohen & Levinthal, 1990)，並進一步影響到該組織是否能有效運用海. 立. 外知識。學習傾向可看出組織對於學習的外顯態度與亯念，吸收能力則檢. ‧ 國. 學. 視其運用新知的程度。有兩因素會影響到組織的吸收能力，分別為過去累積的相關經驗(相關領域的一般知識、基本技術、先前的學習經驗與解決. ‧. 問題的能力等)和內部機制(溝通管道、專業技能及知識的傳授等) (Van. y. Nat. n. al. er. io. 5.子公司的影響因素. sit. Den Bosch, Van Wijk, & Volberda, 2003)。. Ch. (1) 在組織結構中的策略重要性e n g c h i. i Un. v. 洪如珊(2002)指出營運單位在組織架構中所處的網絡位置會影響其是否能取得有利於產品開發或創造競爭優勢的重要資訊。若身處於組織網絡中的中央位置(central position)，就較有機會獲得策略性知識，而這又可進一步影響到母公司對於該知識的需求動機，若母公司十分仰賴該知識或經驗，好比海外市場的消費者需求等，母公司就會有強大的動機來取得之(Oddou, 2009)。 (2)台籍幹部比率 19.

(25) 洪國堅(2002)認為，外派至大陸的台籍幹部，因為其文化、語言與慣用的專業術語等與台灣母公司較相近，將有助於導入台灣母公司的文化至子公司。此外，符合派遣資格的外派人員，通常在台灣母公司已具有一定的經驗與專業水準，並受到母公司文化與價值觀的深刻影響，並有高度認同感，因此推論在大陸子公司中，台籍幹部的比例愈高，則越有助於知識的移轉與吸收。經由實證研究發現，台籍幹部比例高，會有助於台灣母公司將知識移轉至大陸子公司，但對於大陸子公司的吸收能力則無顯著影響。 6.母公司與子公司間的關係. 立. (1)組織間的差異性. 政治大. ‧ 國. 學. 許健輝(2001)認為組織間的差異性越低，則知識移轉與吸收的可能性. ‧. 就越高。在此組織間的差異性是指合作夥伴或營運單位間的商業活動、制. sit. y. Nat. 度政策與文化上的差異性，作者假設這些因素都會影響到知識的移轉，但. io. (2)組織間的齊一性. al. n. 不顯著。. er. 在以台灣廠商做為研究對象的實證研究中發現，這些因素所產生的影響並. Ch. engchi. i Un. v. Roger(1995)認為，當個人之間有相似的亯仰、理念、價值觀與社會特質時，彼此間知識的溝通與交流成效也愈好。Cohen and Levinthal(1990) 則指出，組織間知識吸收能力的差異，與單位之間的齊一性相關。綜合以上兩位學者的論點，洪國堅(2002)推論個人或組織間所享有的亯念或價值觀越相似，彼此間的齊一性也愈高，更有助於彼此間的知識移轉與吸收，根據該作者對116家在大陸有投資事業的上市上櫃公司所做的研究發現，相似的價值觀與亯念確實對知識的移轉與吸收有顯著影響。. 20.

(26) 第三章研究方法第一節研究方法之選擇從過去有關知識移轉的相關文獻可發現，大多數的資料來源還是以外國學者針對歐美等國的外派人員與回任人員所做的研究為主，不論是由國內母公司移轉至海外子公司，或是由海外子公司移轉至國內母公司都有在探討，但後者的文獻數量較少。反觀國內的文獻資料，大多是在探討由國內母公司移轉至海外子公司的知識移轉為主，有關於海外子公司將知識移. 政治大以量化為主，有關此方陎的質化研究還相當有限。立. 轉回國內母公司的探討僅有一篇(王耀德、黃佳李，2009)，且研究方法都. ‧ 國. 學. 因為知識移轉尚屬於探索式的研究，且質化研究相當有限，所以本研究欲採取個案研究的方式，將海外子公司定義為知識教授者，台灣母公司. ‧. 為知識接受者，探討外派人員及回任人員將海外知識移轉回國內母公司的. n. al. er. io. sit. y. Nat. 概況。. 第二節研究資料蒐集. Ch. engchi. i Un. v. 本研究首先透過次級資料的研究，了解台灣現階段企業國際化的程度、主要的海外拓展地區與拓展方式，以了解外派人員主要的分佈區域與外派職務。其次，再輔以個案訪談的方式，了解外派人員或回任人員其與母公司間知識移轉的概況與其中的影響因素，所以本研究的資料來源有初級資料與次級資料兩類。. 21.

(27) 第三節個案選取方式與次級資料來源一.個案選取方式為了深入了解外派人員與回任人員在知識移轉方陎的概況，本研究將以「人」為主要焦點，探討其在不同的影響因素下，與母公司進行知識移轉的概況。在受訪者的選擇上，首先選定目前正外派在外，或有外派經驗，目前已回任國內服務的人員為主，在外派年資方陎，短期出差或外派年資不滿一年者，本研究未將其納入選取範圍。. 政治大續補充問項的需要，所以選取的對象以熟識的親友或學校裡的學長姐為主。立在人員的選取上，因為個案式的深入訪談需要較長的時間，且還有後. ‧ 國. 學. 由於作者自身周遭便有親友目前正外派大陸工作中，也有 EMBA 學長過去具有豐富的外派經驗，所以本研究共選取兩位外派人員與一位回任人員做. ‧. 鍾先生a. 年齡. 54 歲. 教育程度. 仁美初中. 工作年資. n. 受訪者. sit. io. 表 3- 1:受訪者背景資料. er. Nat. 下所示:. y. 為研究對象，進行深入訪談。訪談大綱請見附錄一，訪談者的背景資料如. A 先生 iv l C n h e n g c58h歲i U 中原大學. 崔先生 40 歲. 企業管理系學士. 政治大學 EMBA 在職班碩士. 32 年. 30 年. 13 年. 外派資歷. 1 年 8 個月. 11 年. 10 年. 婚姻狀況. 已婚. 已婚. 已婚. 子女數目. 兩男一女. 一男. 一男一女. 本研究每位受訪者共進行兩次訪談，第一次以受訪者母公司的營運概況、外派任務與回任職務、海外累積經驗，與知識分享概況為主，第二次則補充有關於受訪者的家庭概況、學經歷與母公司的外派政策等，訪談時 22.

(28) 間如下所示: 表 3- 2:訪談時間與型式第一次訪談受訪者. 時間. 第二次訪談型式. 時間. 型式. 鍾先生. 2010/4/24(六) 2010/6/24(四) 陎對陎訪談 12:30-13:20 20:00~20:30. 電話訪談. A 先生. 2010/4/17(六) 2010/6/21(一) 陎對陎訪談 14:00-15:30 23:10~23:30. 電話訪談. 崔先生. 2010/5/21(五) 陎對陎訪談 2010/6/28(一) 14:00-15:00. 政治大. 立. ‧ 國. 學. 二.次級資料. E-mail. 有關於國內企業在國際化擴張或營運方陎的資料相當多，因此本研究. ‧. 次級資料的來源如下所示:. sit. y. Nat. 1. 網路資料:如行政院大陸委員會網站、聯合報系網站等. er. io. n. al 2. 個案資料:以個案所屬公司的官方網站、公開資訊觀測站上可取得之最 iv Un. C. hengchi 新年份公開說明書、母子公司合併財務報表為主。. 23.

(29) 第四章. 個案介紹. 第一節鉅祥企業股份有限公司 - 鍾先生一. 受訪者職涯簡介鍾先生目前服務於廈門鉅祥精密模具有限公司，為鍾先生的第一次外派經驗。外派緣由為民國 97 年時，廈門廠副理服務期滿欲輪調回台，鍾先生經高層評估後適任，便於民國 97 年 12 月赴任，外派時約 53 歲，在鉅祥企業已服務 19 年，已婚並育有兩子一女，家屬都沒有同行，回台的時間亦不固定，大約半年回台一次，一次停留 5~7 天。受訪者原先與公司. 治政口頭約定外派時間為一年，但因母公司人員的外派意願都不高，所以便續大立任至今。 ‧ 國. 學. 鍾先生的職涯發展得較早，其於桃園縣楊梅鎮仁美初中畢業後便開始. ‧. 到工廠當學徒，直到退伍後才開始從事正職。於民國 67 年 3 月，受訪者. sit. y. Nat. 進入位於桃園縣楊梅鎮(現在規畫為龍潭工業區)的洪豐企業股份有限公. er. io. 司擔任學徒，該公司以生產布棚、米袋等塑膠紡織品為主，受訪者主要的. n. al 職責是維修機台，並於後期升上班長。該公司產線採一天三班制，每班各 iv Un. C. hengchi 一個班長，仍以維修機台為主，但後來公司因成本考量外移至大陸生產，鍾先生也於民國 78 年 8 月離開該公司。之後鍾先生曾到一家生產汽車鋼圈的公司上班，但因作業環境危險，於一個月後便離開。之後是聽友人介紹，鉅祥企業屬於精密金屬製造業，有較多技術可學習，便應徵該公司，於民國 79 年 2 月進入該公司服務。鍾先生在鉅祥企業隸屬於製造部，自技術員貣，擔任過技術佐、技術士、技術師再升為副組長、組長。組長一職擔任 7 年後，再升為高級工程師一年，便轉為副課長，主要工作內容為維修模具，後期時也要負責教育 24.

(30) 新人。因該公司海外派遣人員採輪調制，年資或能力夠者都有機會外派，故於民國 97 年 12 月時輪調廈門鉅祥精密模具有限公司擔任副理一職至今。二.企業簡介鉅祥企業股份有限公司成立於民國 62 年 11 月 14 日，以資本額 150 萬創業，總部位於桃園縣新屋鄉，民國 63 年貣正式生產，主要產品為連續沖壓精密部品、連續沖壓模具與治具，屬於精密金屬製造業，後來陸續成立研發部門，強調顧客服務，提供量身訂作的沖壓零件，並秉持著「客. 政治大. 戶在哪裡，鉅祥就在哪裡」的精神，陸續往東南亞與大陸設廠，發展至今，. 立. 已成為台灣精密沖壓零件的龍頭廠商，技術及規模在亞洲同業當中屬於佼. ‧ 國. 學. 佼者，截至 2009 年 12 月 31 日為止，鉅祥企業股份有限公司資本額已累積至 24 億 4304 萬元。. ‧. sit. y. Nat. 沖壓製品的上游廠商為各式原料供應者，下游則幾乎涵蓋各式行業，. io. al. n. 鏈中的位置如下所式:. er. 就鉅祥企業而言，其主要產品為 3C 商品中的電子沖壓零件，於產業價值. Ch. engchi. i Un. v. 圖 4- 1:沖壓製品產業價值鏈資料來源:鉅祥企業 96 年公開說明書 25.

(31) 如同前述，鉅祥的國際佈局是隨著客戶外移而發展。鉅祥企業創立於 70 年付初期，但自 80 年付中期貣，台幣大幅升值，過去的低勞力成本優勢不復在，台灣產業陎臨轉型壓力，也造就第一批外移台商。當時因中國大陸尚未完全開放，基礎建設仍然不足，因此選擇落腳於地理位置與台灣接近的東南亞國家。鉅祥身為上游供應商，為了就近服務客戶，也跟隨宏碁、英業達、光寶、中華映管、東元等大企業一貣南下設廠，在馬來西亞的檳城成立第一家海外分公司(天下雜誌，2007)。此後，鉅祥企業便展開全球佈局，截至目前為止，包含台灣新屋總部. 政治大馬來西亞、印尼、墨西哥、泰國等地共有五處(經濟日報，2009)，海外據立與八德廠，鉅祥企業在全球擁有 16 處生產基地，其中，有 9 處位在大陸，. ‧ 國. 學. 點主要由台籍幹部來管理。鉅祥會視海外據點規模大小，大者如大陸的上海、天津、深圳廠等會配有四位台籍幹部，分別為總經理、副總經理、經. ‧. 理與副理。規模小者，如受訪者所在的廈門廠，便配有三位台籍幹部，分. sit. y. Nat. 別為總經理、經理與副理。任期都以一年為基礎，但可視個人意願延長，. er. io. 公司沒有硬性規定。. n. a. v. 表 4- 1l 鉅祥企業海外分公司拓展歷程 ni C 年份. 海外據點. hengchi U 持股比. 附註於 1999 年擴建第二期廠 1994 鉅祥企業(馬)有限公司 92.33% 房精密機械加工廠，2000 G-SHANK DE MEXICO, S.A DE 1995 100.00% 年增建 430 坪廠房擴大 C.V.(墨西哥) 營運規模上海鉅祥精密模具 2000 年增建 1,200 坪廠 1996 85.00% 有限公司房擴增產能 1998 鉅祥(泰)有限公司 2001. 85.00%. 宏錦(上海)電子有限公司. 85.00%. 鉅隆模具(東莞)有限公司. 51.00% 26.

(32) 廈門鉅祥精密模具有限公司鉅祥精密模具(蘇州)有限公司青島鉅祥精密模具有限公司 PT.INDONESIA G-SHANK 2002 PRECISION 2003 天津鉅祥精密模具有限公司 2006 深圳鉅祥精密模具有限公司. 79.60%. 2003 年廈門新廠落成. 94.14% 92.83% 94.00% 88.20% 93.85%. 資料來源:本研究整理為了增加生產彈性與貼近客戶需求，目前鉅祥企業採各廠財務、業務獨立的營運方式，讓各廠自行接單與供應，以滿足在地化需求，同時各廠. 治政也可相互支援，合力爭取國際大廠的訂單。大立 ‧ 國. 學. 目前台灣依然是主要的研發與設計中心，上海則為模具製造中心，合力負責集團的創新研發與滿足顧客需求，並由台灣總部提供技術、人力資. ‧. 源，提供及時的經營決策分析。. y. Nat. io. sit. 鉅祥早年跟隨台商拓展海外生產基地，在經過 30 多年的發展後，鉅. er. 祥企業已累積出相當先進的技術，甚至超越日本同業的技術水準，吸引世. n. a. v. l C TYCO、AMP、HRS、YAMAICHI、FCI、SMK 界前十大連接器廠商的青睞，如等 ni. hengchi U. 都是鉅祥企業的主要客戶，目前海外廠佔企業整體營收比重已超過 6 成 (2009 年外銷營收佔整體營收之 67.66%)，其中又以日系廠商占整體營收比重最多，約占 7 成。2009 年整體營收近 35 億台幣，營業毛利率達 26%。. 27.

(33) 各系廠商占營收之比重 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%. 日系. 台資企業. 美系. 歐系. 其他. 2008年. 65%. 11%. 14%. 6%. 4%. 2009年. 67%. 12%. 7%. 4%. 2010年1-2月. 69%. 7%. 3%. 10% 治政 11% 10% 大. 學. ‧ 國. 立. 圖 4- 2 各系廠商占營收之比重. 資料來源 : 鉅祥 2010 法說會簡報. ‧ sit. y. Nat. 三. 外派據點簡介. er. io. n. al 因為「客戶在哪裡，鉅祥就在哪裡」，鉅祥也是隨著松下電器 iv Un. C. hengchi (Panasonic)於民國90年(2001年)移至廈門，但當初是與同為供應商的亯華科技落腳於廈門的杏林台商投資區，並藉由亯華科技的廠房設備進行生產。等到客源穩定且有把握獲得訂單後，廈門鉅祥才離開亯華科技，於 2003年建立廈門鉅祥新廠並正式生產，為該企業在大陸所設立的第六個生產據點，持股比為79.6%，並由亯華科技擔任法人董事。主要客戶依然以日商居多，如松下電器(Panasonic)等，幾乎佔去整體營收的百分之百。目前全廠人員約130名，每月營業額約500萬至九百萬台幣，(鉅祥集團整體單月營業額約八億至十億台幣，視淡旺季而定)，產能僅用約三分之二，尚無擴廠需求。 28.

(34) 承襲母公司的政策，廈門鉅祥也是自行接單，但因不具有研發設計能力，所以一般都將訂單轉交上海鉅祥設計，但若為較精密複雜的案件還是由台灣鉅祥負責，之後再根據由上海或台灣傳來的設計圖生產出貨給顧客，因此廈門鉅祥在產業價值鏈中專職負責接單、採購、生產與出貨。此外，廈門鉅祥僅配有中低階的生產模組，若顧客需要高階技術的精密沖壓零件，依然是由台灣負責生產出貨。帄日除了與上海及台灣設計中心聯繫外，廈門鉅祥與其它同樣位於大陸的生產據點並無聯繫。四.外派任務簡介. 政治大. 受訪者於廈門鉅祥擔任副理，依然隸屬於製造部，主要職責為監督生. 立. 產時程、製造流程管控、品保審核與出貨。除了受訪者外，廈門鉅祥另有. ‧ 國. 學. 兩位台籍幹部，分別為總經理與經理，兩人都是從廈門鉅祥創辦時便開始外派，至今已八年。總經理主要負責業務部分，需與客戶接洽與開發新客. ‧. 源，經理管的範圍較廣，從採購、物流、倉儲管理、訂單的生產時程安排. y. Nat. sit. 到人事等都要包辦，而當經理休假回台時，受訪者就要支援這些職務。當. n. al. er. io. 地員工所擔任的最高位階為課長，目前該公司尚無培育當地人為高階主管的計畫。五.知識/經驗的累積. Ch. engchi. i Un. v. 1.日常生活此為受訪者第一次的外派經驗，行前公司也沒有提供相關的準備或協助，但受訪者覺得適應還算良好，最大的原因為語言相通，且感覺廈門與台灣的風俗民情無太大的差別。受訪者特別提到當地有客家人(受訪者為客家人)，所以讓他感覺較熟悉。受訪者帄日是與另外兩位台籍幹部一同住在公司安排的宿舍裡，有專 29.

(35) 人負責照料日常生活貣居，生活機能便利，休假時喜歡一人四處走走，或在宿舍收看台灣的電視節目，也曾利用小三通至金門旅遊。 2.專業知識因為廈門廠僅備有中低階的沖壓模具，而受訪者在台灣以維修高階模具為主，所以無頇學習新技術，也由此可看出受訪者其實是屬於呂錦龍 (1996)所歸類的「技術指導」角色，以進行技術督導與執行管理者的職務為主，並無學習到有別於台灣的專業技能。 3.管理技能. 政治大受訪者在台灣鉅祥以維修模具為主，來到廈門鉅祥後，管轄的內容變立. ‧ 國. 學. 多，範圍也變大，受訪者也提及最大的差別在於管理的事物變多了。因受訪者主要職責為管理製造部的運作，所以需學習如何排定生產時程、管控. ‧. 製造流程、品保審核規範與出貨的物流程序，可算是在發展生產管理方陎. sit. y. Nat. 的知識。. er. io. 就管理風格而言，受訪者與另外兩位台籍幹部延續母公司文化，採用. n. a. v. l C 台式管理方式，無針對當地民情做太多的修改，但也提到當地員工與台灣 ni. hengchi U. 員工最大的差別在於工作態度，當地員工多抱持打工心態，哪邊給的薪水高就往哪邊走，心態較為被動消極，往往是一個口仙一個動作，造成管理上的困擾。 4.人脈發展受訪者每天所接觸到的人以廠內的同仁與上、下游廠商為主，和當地人民或政府官員少有接觸，也因外派資歷尚淺，當地熟識的台商有限，且受訪者不喜好飲酒，故較少參與台商聚會。. 30.

(36) 六.與母公司的聯繫概況受訪者每日都會與台灣鉅祥總部的開發部聯繫，討論圖表設計，多以電子郵件、電話或傳真等方式進行。關於客戶資訊等業務陎的事物則由總經理定期向母公司報告。此外，廈門鉅祥自行接單，無頇由台灣鉅祥分配訂單，自主性高，若需要較精密的產品，會直接從台灣進口，較無技術支援方陎的需求。七.知識/經驗的移轉受訪者與母公司之間，雖然溝通頻繁，幾乎天天都會以 e-mail、電話. 治政或傳真等型式聯繫，但內容都是以討論模組的設計為主，就受訪者而言，大立知識可說是單方陎自台灣總部流向廈門鉅祥。此外，受訪者在廈門所負責 ‧ 國. 學. 的是產線管理，而台灣母公司也有設有廠房，不論生產規模與技術都勝過. n. al. er. io. sit. y. Nat. 沒有。. ‧. 廈門鉅祥廠，所以由受訪者將自身經驗或知識移轉回母公司的機會可說是. Ch. engchi. 31. i Un. v.

(37) 第二節 X 電腦股份有限公司-A 先生一.受訪者職涯簡介 A 先生目前服務於 X 電腦股份有限公司位於大陸的轉投資公司-Y 科技股份有限公司，為 A 先生於大陸所服務的第三家台資企業。A 先生第一次的外派經驗是 1999 年隨著致福電腦在大陸的設廠計畫而展開的，擔任的職務為採購部主管，當時 A 先生約 47 歲，已婚並育有一子，家人亦無隨行。同年 9 月時致福電腦被光寶集團併購，經整合後 A 先生續任於光寶集團擔任採購部經理，後因生涯規劃離開光寶集團，於 2007 年進入現今的 Y. 治政科技股份有限公司服務，轉任資材處經理。A 先生回台時間因公司政策而大立異，就目前所屬的 Y 公司而言，其對台籍高階主管的補助為每三個月可回 ‧ 國. 學. 台一次，可搭乘直航班機，一次停留時間約 5~7 天，此公司與其母公司(X. ‧. 電腦股份有限公司)亦是本研究欲探討的個案公司。. sit. y. Nat. A 先生的職涯開展於民國 69 年(1980 年)自中原大學企業管理系畢業. er. io. 後，其所服務的第一家公司是位在台北縣泰山鄉，由中美合資創辦的美寧. n. al (Mattel)公司，專門生產銷售芭比娃娃，該據點是當時美寧在海外最大的 iv Un. C. hengchi 生產據點，受訪者在該公司內先是擔任物流管理企劃師(Material Control Planner)，接著再轉任倉庫主管，前後共待了三年，於 1983 年離開。結束了第一份工作之後，A 先生於當年轉至王安電腦(Wang Laboratories)，展開了高科技業的職涯，當時 A 先生也是從熟悉的物流管理企劃師(Material Control Planner)做貣，接著轉任採購(Buyer)，之後升為採購部主管(Purchasing Assistant Manager)。1995 年時，位於美國的總部因財務問題宣布破產，台灣分公司也隨之停止營運，A 先生因此離開該公司，從 1983 年至 1995 年，前後共服務了 12 年。. 32.

(38) 離開了王安電腦後，A 先生於 1996 年進入致福電腦，擔任採購主管 (Purchasing Assistant Manager)，負責主機板物料的採購。1999 年時致福電腦於大陸的東莞清溪設廠，負責生產電源供應器，A 先生也被派至當地協助設廠並擔任採購部主管，就此展開 A 先生的外派生涯。爾後於 1999 年 9 月致福電腦被光寶集團併購，位於東莞清溪的生產據點也被納入光寶集團底下，經過人事調整後，A 先生留任於光寶集團內，並於同一廠內升任為採購部經理，直至 2006 年因個人職涯規劃離開。經過短暫的休息後，A 先生於 2007 年進入 X 電腦股份有限公司在大陸. 政治大. 的轉投資公司 Y 科技有限公司服務，擔任系統供應處資材部經理。. 立. A 先生自 1999 年貣便在中國大陸工作，期間服務過致福股份有限公司、. ‧ 國. 學. 光寶科技股份有限公司與現任的 Y 科技(深圳)有限公司，皆以長期駐地的型式外派於當地，其間也都是在大陸直接轉換公司，沒有回到台灣母公. 表 4- 2:A 先生職涯發展歷程. io. sit. Nat. y. ‧. 司。. n. er. 1980 ~ 1983 1983 ~ 1995 1996 ~1999 2000 ~ 2006 2007 年至今 a iv 美寧公司王安電腦(Wang Y 科技(深圳) l C 致福股份光寶科技股 n U (Mattel) Laboratories) h e有限公司 n g c h i 份有限公司有限公司物流企劃師物流企劃師採購(Buyer) 倉庫主管採購部主管. 採購部主管 (台灣) 採購部主管 (東莞清溪). 採購部經理 (東莞清溪). 系統供應處資材部經理. 資料來源 : 本研究整理二.企業簡介 X 電腦股份有限公司成立於民國 76 年(1987 年)，總公司位於台北市內湖區，專職生產電腦主機板，並為國內第一家上市的專業主機板製造商。之後藉由併購等方式展開多角化經營，將產品觸角伸向顯示卡、印刷電路 33.

(39) 版、桌上型電腦、筆記型電腦以及行動式產品，如數位電視、GPS TV、行動上網裝置等。目前 X 公司以生產電腦主機版、筆記型電腦與介陎卡為主，除了付工之外，也有發展自有品牌。X 公司之產品多以低價位為主，產品的內銷比例為 0.42%，外銷比例為 99.58%，其在海外各大市場的銷貨金額與比例如下圖所示: 表 4- 3:X 公司海內外年度銷售金額與比例. 立. 政治大. Nat. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源:X 公司 96 年公開說明書. io. er. X 公司在全球各大主要市場都設有營運銷售據點，除了一向被視為主要市場的美國與西歐之外，印度、中東歐與俄羅斯等新興市場的消費能力. al. n. iv n C 也不容小覷。目前 X 公司在歐洲地區已設立了多家子公司或銷售據點，未 hengchi U 來還會持續發展。. 就亞太市場而言，受到中國大陸與印度這兩大火車頭帶動的效應，市場規模成長迅速，不包含日本在內即佔有全球 18%以上的消費需求，已接近歐洲市場的規模，商品以當地品牌與組裝電腦為主，全球品牌廠商的市佔率一向偏低，而 X 公司在韓國、大陸與東南亞等市場一直是主要的主機板供應商，因此在此區域享有很高的市佔率，並有持續成長的空間。. 34.

(40) 表 4- 4:X 公司海外銷售據點拓展歷程. 2006. n. 2005. io. 2002. Nat. 1998. ‧. 1995. 學. 1993. 立. y. 1991. 政治大. sit. 1990. er. 1989. ‧ 國. 年份. 海外營運據點拓展歷程海外據點主要營運項目拓展英國等西歐地區市場業務，銷售電腦 X 電腦(英國)股份有限公司主機板及週邊產品拓展美國市場業務，負責電腦系統研發， X 電腦(美國)股份有限公司電腦主機板及週邊產品銷售拓展德國及東歐地區市場業務，銷售電腦 1 X 電腦(德國)有限公司主機板及週邊產品之銷售拓展東北亞地區市場業務，負責電腦主機 X 電腦(日本)股份有限公司板週邊產品及相關零組件之銷售及買賣 2 X 電腦(新加坡)股份有限公司拓展東南亞地區市場業務拓展加拿大市場業務，負責主機板及週邊 3 X 電腦(加拿大)股份有限公司產品及相關零組件及組裝系統之銷售及買賣拓展香港市場業務，負責電腦主機板及週 X 電腦(香港)有限公司邊產品銷售負責電腦主機板及週邊商品及相關零組 PC WAVE INC.(U.S.A.,CA) 件之銷售及買賣負責電腦主機板及週邊商品及相關零組 PC PAQ, INC.(U.S.A.,CA) 件之銷售及買賣 ECS TRADING CO., LTD. 負責主機板、電腦週邊產品之銷售及買賣 al (SAMOA) iv n C Service Alliance Mart, h e hi U n提供美洲地區產品維修服務 c g Inc.(Sambyte) X 電腦(韓國)股份有限公司拓展韓國市場業務 Super ECS USA,Inc. 拓展北美地區市場業務 EU Branch Office(荷蘭) 歐洲營運總部 X 電腦(北京)股份有限公司中國區營運中心資料來源:本研究整理. 1. 德國子公司因為經營虧損，於 2005 年結束營運。新加坡子公司於 2002 年結束營運 3 加拿大子公司因為經營虧損，於 2005 年結束營運。 2. 35.

(41) X 公司的產品主打低價市場，因此生產成本是個十分重要的考量，若將主機板移至大陸生產，每片可降低 3~5 美元的生產成本，會使價格更具有競爭力。此外，與主機板密切相關的準系統或系統廠商，已先至大陸投資設廠，為了就近服務客戶，主機板業者也得一同到大陸設廠生產，所以 X 公司也在大陸與其他地區設有生產據點。目前 X 公司共擁有四大製造中心，三座位於中國的深圳與蘇州，一座位於墨西哥。表 4- 5:X 公司海外生產據點拓展歷程註冊資金 1500 萬美金，員工約一萬餘人， 2000 精○科技股份有限公司(深圳) 生產桌上型電腦、準系統及其他相關電子產品註冊資金 500 萬人民幣，員工約三百人，精○電腦(東莞)有限公司生產筆記型電腦與相關電子商品. 政治大. Y 科技(深圳)有限公司. 4. 註冊資金 9900 萬美金，員工約一萬餘人，電腦主機板的專業製造廠商﹐主要產品為印刷線路板、電腦主機板、筆記型電腦。. 學. 2002. ‧ 國. 立. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. 璀○科技(薩摩亞)股份有限公投資金額 5350 萬美金，產銷電腦印刷電司路板註冊資金 1500 萬美金，廠區總陎積達 114,000 帄方公尺，現有員工 9000 餘人。 al iv n C h 電腦主機板的專業製造廠商,主要產品為 2005 鑫○科技(深圳)有限公司 e n g 電腦主機板、電腦介陎卡、筆記型電腦及 chi U 電池等周邊產品。產品 100％外銷于歐、美、亞、非各國，目前約佔全球主機板市場的 15％。 Elitegroup Computer Systems 桌上型電腦之生產基地 Czechs.r.o. 2006 投資金額 2800 萬台幣，桌上型電腦生產 ECS DE Mexico, S.A. DE C.V. 基地 2004. 4. 2009 年 X 公司將華南地區的產能整合於 Y 科技(深圳)有限公司。 36.

(42) X 公司的海外分公司都由台籍幹部擔任高階主管，並依規模大小配制人員，規模大者約有 15~20 位台籍幹部，規模小者約 3~5 位，大多擔任部門經理與最高管理者，外派型式採長期駐地型，若為生產據點，公司會安排食宿。三.外派據點簡介 A 先生所派駐的地點為 Y 科技(深圳)有限公司，是 2002 年台灣母公司藉由香港控股子公司轉投資所成立的，註冊資金 9900 萬美金，員工約一萬餘人，主要產品為印刷線路板、電腦主機板、筆記型電腦等，產品內銷. 政治大. 與外銷都有，比例不一。Y 科技(深圳)有限公司於 2009 年整合精○科技(深. 立. 圳)股份有限公司與鑫○科技(深圳)有限公司之產能，提升上下游生產效. ‧ 國. 學. 率與供應鏈管理，並達到採購上的規模經濟。目前 Y 科技(深圳)有限公司是 X 電腦股份有限公司全球最重要的生產基地之一，也是大陸三大主機板. Nat. sit. y. ‧. 製造商之一，在組織內佔有相當重要的策略地位。. io. er. 目前 Y 科技(深圳)有限公司內共有 30 位台籍幹部，都是長期駐地型，擔任的職務為總經理與部門主管，當地人所擔任的主管職具有相當層級，. al. n. iv n C 但實際管轄權限較低，不過 Y h 公司有執行人才在地化策略，持續培養當地 engchi U 的高階主管。. 四.外派任務簡介 A 先生在 Y 科技(深圳)有限公司擔任系統供應處資材部經理，主要負責的職務為採購管理、倉儲管理、生產計畫與物料管制。此外，也要掌管廠務。Y 科技(深圳)有限公司共有三大廠區，A 先生主要負責區域為 C 廠，其下又分為三個事業部，分別為 PCB(印刷電路板)、MB(主機板)與 System(系統)，年產值約 160 億台幣，其他兩廠產值也在此上下。A 先生雖然沒有廠長的職稱，但所接管的大多為廠長的職務，所以不僅對於物流 37.

(43) 管理，在生產製造流程方陎也非常熟悉。五. 知識/經驗的累積 1.日常生活 A 先生因長期於大陸工作生活，所以已相當適應當地的風俗民情，帄日與其他台籍幹部一同住在公司安排的宿舍理，休假時 A 先生常開車去釣魚或至各地旅行，也喜好與台籍幹部一貣喝茶聊天，但因工作繁忙，較少參與當地的台商聚會。 2.專業知識. 立. 政治大. A 先生過去在大陸所擔任的職務以採購部主管為主，負責執行台灣母. ‧ 國. 學. 公司已做好的採購決策，如下單與催進度等。2007 年轉至 Y 科技(深圳) 有限公司擔任資材部經理後，所要掌管的範圍變大了，從物料採購、物料. ‧. 管制、倉儲管理到生產計畫等都包辦在內，所以也是持續在拓展這些方陎. y. Nat. sit. 的專業知識。除了上述職責外，A 先生還頇擔負廠務的管理工作，因此對. n. al. er. io. 於大陸的法仙規章也需有一定的了解程度，如物料規範、海關、稅務與勞動法等。 3.管理技能. Ch. engchi. i Un. v. 大陸的生產規模比台灣大得多，管理的範圍也增加。Y 公司廠內共有一萬多名員工，且多來自不同的省份，各有不同的習性，也有省籍或黨派之分，教育水準與成長背景不一，A 先生時常需要因應實際需求改變管理策略，如早先多是以高壓式管理為主，現在則慢慢轉變為教導式與鼓勵制。就整體而言，A 先生依然有沿襲台灣母公司的文化，但會視法仙規章與實際的管理需求做調整，所以 A 先生所延續的企業文化可算是台灣母公司文化與大陸當地文化兩者間的中庸之道。 38.

(44) 4.人脈發展在當地除了工作時頇與廠內人員互動外，也時常和供應商接洽。此外，基於不同的需求，也與當地政府官員、海關人員、稅務局等有所接觸，人絡網脈相當在地化。六.與母公司的聯繫概況 A 先生每天都會藉由 e-mail 或電話和台灣母公司的採購部與業務部聯繫，1~2 天就會進行一次視訊會議，聯絡的內容大多為業務上的需求。因為台灣無相關的生產活動，且生產規模也無法相比，所以台灣母公司無從. 告當地概況與工作情況，同時也與同事交流情誼。. 學. ‧ 國. 治政得知其運作模式，也不熟悉相關的法律規範，所以常常需要大陸台籍幹部大立回報相關資訊。有回國時，A 先生都會找一天回到台灣母公司，與上級報 ‧. 7.知識/經驗的移轉. y. Nat. sit. A 先生提到，他覺得在大陸，無論是適應能力、專業能力或管理能力. er. io. 等方陎都有顯著的收穫，並獲得相當豐富的當地知識(Local Knowledge)，. n. a. v. l C 而台灣母公司最常主動詢問的，是有關於生產方陎的問題，除了每日以電 ni. hengchi U. 話或電子郵件提供台灣總部產線方陎的資訊外，也會以書陎報告或簡報等方式進行，內容多為生產的流程表與運作模式，並藉由這樣的過程幫助公司建立生產知識方陎的資料庫。不過在移轉的過程中，A 先生也遇到不少困難，大約可歸為以下四點: (1) 因為台灣沒有生產據點，大多數的員工沒有實際操作的經驗，所以無法徹底了解所獲得的資訊，也很容易將所學忘記，常常需要一遍又一遍重複的溝通。 (2) 採購部與業務部的人員時常流動，所以每當有新人到任時，又需要重 39.

(45) 頭教貣。 (3) 台灣員工習慣使用台灣人的觀點來思考大陸問題，沒有足夠的當地知識，所以無法順利的溝通，也無法徹底的了解問題癥結所在，降低移轉的效率。 (4) 台灣人依然存有優越感，也造成學習意願不高。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 40. i Un. v.

(46) 第三節華碩電腦股份有限公司–崔先生一. 受訪者職涯簡介崔先生為三位受訪者中較特殊的一位，因其第一份工作便是外派至海外工作。崔先生大學時就讀於清華大學動力機械系，爾後於 1997 年 6 月自 ITI 外貿人材培訓班日文組結業後，便開始擔任華碩電腦的日本業務，當時受訪者約 27 歲，負責拓展市場、開發新客源，並於後期進一步掌管華碩在日本的四個營運部門(業務、OEM、維修中心、PS2)。自 1997 年至 2003 年，受訪者在日本前後共待了七年，所擔任的最高位階為日本區總經. 治政理。受訪者外派日本初期仍為單身，後於 2000大年時結婚，育有的一子一立女也是在外派日本後期陸續誕生。外派日本期間，受訪者回台時間較密集， ‧ 國. 學. 一個月中有一個禮拜是在台灣華碩，除了要與母公司開會外，作者推估應. ‧. 該與受訪者當時的家庭狀況也有相當大的關聯。. sit. y. Nat. 除了日本外，崔先生也曾外派至印度，在 2003 年當華碩欲開發印度. er. io. 市場時，因受訪者是公司內最資深的亞太區業務，所以特別將受訪者調至. n. al 印度。故當日本的階段性任務告一段落後，受訪者於 i v 2003 年 10 月返回台 Un. C. hengchi 灣，緊接著便於 2003 年 11 月單身赴任前往印度，期間分別擔任了南亞區經理與印度總經理，前後共四年，此階段的返台頻率就沒那麼頻繁，帄均一個月會有 3~5 天在台灣華碩，主要都以開會為主，當時印度與台灣尚有直飛班機，受訪者都是利用周末時間搭機，盡量減少脫節。在外派印度後期，受訪者因經營理念與母公司有所差異，加上印度市場發展潛力不如預期，業績達成率不理想，受訪者決定自請離開，卻因任務目標未完成與華碩強力慰留下，受訪者在完成印度市場交接事宜後，於 2008 年 1 月回到台灣。. 41.

(47) 回到華碩總部後，受訪者接任亞太區總經理特助，並利用自身經歷四處拜訪外派經理人，協助他們解決遇到的難題，並為華碩建構全球通訊系統帄台，強化海外分公司與母公司間的訊息交流，同時也在政治大學 EMBA 在職碩士班持續進修。經過近一年的考量，受訪者還是選擇於 2008 年 11 月因個人生涯規劃因素離開華碩。離開華碩後，經過短暫的休息，受訪者於 2009 年 1 月受邀至位於台北縣土城市的雅力科技股份有限公司擔任總經理，該公司為雅柏科技股份有限公司的子公司，負責生產與提供關鍵零組件給雅柏科技，但因經營不. 政治大長賦予管理廠房與改善獲利的任務。在受訪者的領導下，雅力科技於上半立善，於 2008 年貣創立不到一年便虧損連連，故受訪者被雅力科技的董事. ‧ 國. 學. 年便轉虧為盈，下半年開始持續獲利，當時雅柏科技董事長欲將手中持有的雅力科技股票全數轉讓給受訪者，讓受訪者成為最大股東並持續經營，. ‧. 但因生涯規畫因素，受訪者還是選擇離開雅力科技，於 2009 年 11 月出任. y. sit. Nat. ISS 歐艾斯設施服務台灣區執行長至今。. er. io. ISS 於 1901 年在丹麥成立，以提供保全服務貣家，後來透過併購等方. n. a. v. l C 式，跨足清潔、餐飲等服務，現為全球最大的綜合設施服務集團之一，歐、 ni. hengchi U. 亞、美及大洋等四大洲都是 ISS 的是業版圖，目前於全球 50 個國家營運，擁有超過 43 萬名員工及 20 萬名客戶，是全球第 7 大外包服務提供公司(歐艾斯官方網站)。. 42.