多元領導的意涵與有關研究

本節將針對多元領導國內外文獻進行探討，分為三部分：領導的意義與演 進、多元領導的意涵、多元領導的有關研究。

壹、 領導的意義與演進

領導(leadership)一詞就字面而言，係指「引導」(to lead)或明示方向(to show the direction)的意思，也就是引導團體成員向目標的方向邁進，期能達成共同的 目標的行政行為(謝文全，2009：233)。歷來學者對於「領導」一詞之定義雖是 汗牛充棟，但卻呈現眾說紛紜的現象。由於學派與走向不同，各家定義領導的 重點即有所差異(秦夢群，2010：3)。謝文全(2009：233-234)綜合各論者以及自 身心得，為「領導」下一定義如下：領導是在團體情境裡，透過與成員的互動來 發揮影響力，以導引團體方向，並糾合群力激發士氣，使其同心協力期赴團體 目標的歷程。這一定亦包含下列四項要點：1.領導存在於團體情境裡。2.領導旨 在達成團體共同目標。3.領導係引導成員合力達成目標。4.領導是一種影響力。

研究者亦認為「領導」為帶領成員達成組織目標之影響力。

領導理論演進方面，隨著時代的變遷，出現了各種不同的研究論述與取 向。不同的研究途徑導致了不同的研究理論(謝文全，2009)。1940 年代晚期以 前為領導者特質論途徑，強調領導者的能力是天生的，探詢「英雄特質」為研究 焦點。1940 年代晚期至 1960 年代晚期為領導者型態途徑，強調領導效能與領導 者行為的關聯性，能夠產生高組織效能之領導者行為模式，成為研究焦點。

1960 年代晚期至 1980 年代早期為權變領導途徑，強調因領導情境不同而有不同 的領導策略相對應，世上並無最佳之領導模式。1980 年代早期以後為新型領導 途徑(包含魅力領導)，強調具有魅力、願景、象徵、文化、互易與轉型的領導 角色(林俊傑，2011；秦夢群，2010；張慶勳，1999；簡裕人，2009；Bryman, 1992)。至於 1990 年代以後，逐漸運用研究模式，進行整合性的領導途徑，強調 多元化、多樣性的領導角色，表現協調之概念以及整合動態平衡的行為(林俊 傑，2011)。

表 3領導理論與研究的發展趨勢

時期 領導理論與研究途徑 研究主題

1940年代晚期以前 特質論途徑 領導能力是天生的 ↓

1940年代晚期 領導行為途徑 領導效能與領導者行為的關聯性 ↓

1960年代晚期 權變領導途徑 領導倚賴所有因素的結合、

有效的領導受情境影響 ↓

1980年代早期 新型領導途徑 具有願景的領導者 (包含魅力領導)

↓

1990年代以後 模式整合途徑 多元均衡的領導者

資 料 來 源 ： Bryman, A. (1992：1). Charisma and Leadership in

Organization.London:Sage Publication.

「領導」本身具有多面向與精妙複雜性，影響著組織發展的興衰成敗，也代 等四種獨特的領導型態整合成一多面向的競值架構(competing values framework, CVF)(引自陳成宏，2005)。

Bolman 與 Deal 認為組織處在複雜多變、存有許多弔詭現象的環境之中，

領導者需要更具認知複雜和應變的能力，因此 Bolman 與 Deal 統合 Quinn 的競值 架構而提出一種四構面(four-frames)的領導理論(引自范慶鐘，2011)。Bolman 與 Deal(1997, 2003, 2008) 提出 的 多元 領導理 論 包含 結構 型架 構 (structural frame)、人群資源型架構(human resource frame)、政治型架構(political frame)及 象徵型架構(symbolic frame)四種架構，其目的乃是將此四種架構整合成一套兼 容並蓄的全面性領導理論。Bolman 與 Deal 認為「架構是世界之窗，能使他人易

表 4 校長多元領導有關研究構面表

資料來源：林天印等譯(2006)。Bolman, L. G.; & Deal, T. E.原著。張慶勳審定。

組織重構：藝術、選擇與領導。台北市：五南，頁 331。

貳、 多元領導的意涵

以下分別就多元領導之結構取向、人群資源取向、政治取向與象徵取向這 四構面，對於校長領導做探討：

一、 結構取向領導(Structural frame)

結構取向領導強調組織中的目標、規則和結構(陳成宏，2005；Bolman ＆

假設發展的領導，乃是強迫控制及威脅利誘的專制領導，管理的方法包括強迫 和威脅、嚴密的監督及嚴格的控制(謝文全，2009)。

Bolman ＆ Deal 指出結構取向領導者將組織視為工廠或是機器，領導者致 力於組織結構和目標的相容性，隨時檢視組織的運作，幫助組織成員了解組織 任務，建立共同目標及適應環境，增加效率且提 升組織績效表現(李佳穎，

2012)。

結構取向領導強調理性的看法與信念，經由組織正確、嚴謹的安排，便可 將問題減到最小，績效績效達到最大化(Bolman ＆ Deal, 2008)。結構取向領導 除了強調組織的目標、理性決策，亦同時對責任和權力歸屬做清楚劃分、妥當 調配(陳成宏，2005；林俊傑，2011)。

偏重結構取向的領導者，以絕對理性做決策，善用由上而下的科層體制，

透過協調與控制，力圖達成組織目標與產生理想效能(秦夢群，2010)。有效能 的結構取向領導者是扮演分析家或設計家的角色，透過分析與設計的歷程，在 事前花費心力於結構問題的研究，對組織結構與公司策略、整體環境的關係進 行仔細的衡量，並持續不斷的嘗試、評估及再改造組織結構與策略，並且重視 成果，努力去達成組織的目標(林天印等譯，2006；范慶鐘，2011)

Bolman 和 Deal(2008：47)針對結構取向領導提出六項相關假定：

1.組織的存在是為了達成既定的目標和目的。

2.組織藉由專業化與合宜的分工，提升效率和績效。

3.透過適當的協調與控制機制，確保成員努力的方向與組織目標一致。

4.當理性凌駕於個人偏好和外來壓力時，組織才能運作良好。

5.組織結構設計必須合於當前處境(包含目標、技術、勞動力和環境)。

6.組織結構缺陷所造成的問題與績效落差，可透過分析與重組改善。

學校中存在著結構取向領導。校長是學校的權威代表，學校成員依權責區 分付出心力，強調目標至上為原則，結構取向領導的存在，在於能確保學校的教 育目標與方向(李佳穎，2009；張哲源，2008)。

根據以上的文獻，本研究將結構取向領導定義為「校長能以清晰縝密的邏輯 思維，分析當前法令規範與政策，確立組織的發展方向與目標，劃分成員責任 和權力的歸屬，增進成員的使命感，使組織有效運作，以達成組織目標。」

二、 人群資源取向領導(Human resource frame)

人群資源取向領導，探討如何滿足組織成員的需求及成就感 (陳成宏，

2005；Bolman ＆ Deal, 2008)。人群資源取向領導著重在心理學，注重心態層 面的研究(范慶鐘，2011；劉宜政，2008)。其理論基礎為霍桑實驗、Mayo 人際 關係理論、McGregor 之 Y 理論、Maslow 之心理需求論等(范慶鐘，2011；顏 學復，2013；Bolman ＆ Deal, 2008)，肯定人與生俱來的成就動機(顏學復，

2013) ，有別於消極、抗拒改變的 X 理論。此類型領導以員工中心，能激發成 員士氣，並進而增加生產力(李佳穎，2012)。Bolman 與 Deal(2008)認為人為組 織之核心，有受關懷與隸屬的需求，當組織能滿足與支持成員需求時，成員必 以忠誠和熱忱回報組織，人群資源取向領導重視友善與和諧的工作氛圍，透過 成員對工作的滿足來達成組織的目標。

偏重人群資源取向重視營造工作環境中參與合作的氣氛，希望讓成員藉由

群資源取向領導者是扮演觸媒及服務員的角色，藉由支持和賦權增能的歷程，

建立人與人之間的互信，從懂得適時授權中，刺激並允許部屬發揮創意，運用 走動式管理概念，拉近與員工的距離，建立領導者的親和力與知名度(林天印等 譯，2006；范慶鐘，2011)。

Bolman 和 Deal(2008：121-122)針對人群資源取向領導提出四項相關假 定： (范慶鐘，2011；陳成宏，2005；Bolman ＆ Deal, 2008)。政治取向領導以政治 學為基礎，關注學校組織動態層面(范慶鐘，2011；劉宜政，2008)。其理論基 礎為社會權力理論、社會互動理論等(范慶鐘，2011)。政治取向領導認為面對 組織內長期的層級差異與資源匱乏現象， 衝突(conflict)乃勢所難免，而權力 (power)即成為「兵家必爭」之物(林俊傑，2011；陳成宏，2005；范慶鐘，2011；

Bolman ＆ Deal, 2008)。順勢而言，資源分配、衝突與權力鬥爭三者乃互相影 響，並存於組織的政治脈絡當中(林俊傑，2011；陳成宏，2005)。

偏重政治取向的領導者，強調衝突與競爭，瞭解權力與資源來自競爭的殘 酷事實(秦夢群，2010)。有效能的政治取向領導者是扮演提倡者與協調者的角 色，運用提倡、結合及建立的歷程，在實事求是的目標下，清楚地表達所要的 及所能得到的資源，細心經營人際關係，謹慎地衡量自己本身握有的權力和影 響力，並知道如何妥善地使用權力，遵循說服、溝通的步驟，避免強迫的手段 (林天印等譯，2006；范慶鐘，2011)。

針對政治取向，Bolman 與 Deal (2008：194-195)提出五項假定：

1.組織是由許多的成員和利益團體組成的聯盟(coalition)。

2.各聯盟成員(Coalition members)之間的價值觀、信仰、資訊、利益以及對 事物的認知，經常存在著差異。

3.組織內大部分的重要決定關係到如何分配稀少的資源，也就是誰能得到 什麼(who gets what)。

4.資源的匱乏與聯盟成員間持續性的認知差異，促使「衝突」主宰組織的動 態發展，而「權力」能做最關鍵性的決定。

5.組織的目標和決定乃是不同利害關係人(stakeholders)之間為了自身利益 經由談判與討價還價後之產物。

在學校場域中，也時常面臨複雜的政治課題。范慶鐘(2011)提到校內的教 師會、家長會和教評會，校外的行政機關和民意代表都是牽涉學校做決策的利 害關係人(stakeholder)，因此難免權力爭奪和利益的衝突。李佳穎(2012)指出學 校校長須扮演政治領導者的角色，運用協調、談判的方法，化解組織內外利益 團體的衝突，妥善分配稀少的資源，創造對學校最大的價值。Lashway(2006)認 為針對學校事務，各方意見分歧時，領導者應扮演協商的角色，必須了解可能 造成的利益得失和影響，在以不違背道德以及什麼對學生最有益的原則下進 行。因此，校長需發揮高度的領導智慧，了解校內外不同需求，做好決策，才 能在資源日益縮減和競爭激烈的教育環境中實現教育理想和目標。

根據以上的文獻，本研究將政治取向領導定義為「校長能以協商、競爭及妥 協等手段，發揮其個人影響力消弭內部反對意見，妥善分配組織內的權力與資 源，並積極尋求組織內外主要團體的支持與建立同盟關係。」

四、 象徵取向領導(Symbolic frame)

象徵取向領導企圖使用象徵、儀式、秘思或是故事傳奇以激勵組織成員(陳 成宏，2005；Bolman ＆ Deal, 2008)。象徵取向領導根源於人類學與符號學，

重視學校生態層面，視組織為與外在環境交互作用而不斷互動的系統(范慶鐘，

2011；劉宜政，2008)。其理論基礎為有組織的無政府狀態、聯結鬆散的理論等

2011；劉宜政，2008)。其理論基礎為有組織的無政府狀態、聯結鬆散的理論等