第四章 研究結果分析
第二節 夥伴關係存在的模式
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透過共同決定的機制得以排除不合理的決策。一般認為勞工參與制度有可能耽 誤經營效率，實際上，工會選派的勞工代表與資方代表不足以形成比例，無法 影響表決，工會對於企業強勢表決的決策過程，只能給予建議或杯葛，共同決 定的機制主要在於提供勞資之間完全溝通的機會。勞工參與制度透過共同決定 的機制，提供工會與企業在決策之前、之後都有充分對話、溝通的機會，溝通 過程可能影響決策效率，卻可避免錯誤而增進決策品質、促進勞資關係而增加 經營效率。
第二節 夥伴關係存在的模式
夥伴關係在相互收益的模式當中由資方主導，工會力量薄弱；在相互制約 模式當中，則需要有足夠的工會力量，以刺激資方為制約工會的力量而發展夥 伴關係。無論相互收益或相互制約的模式，工會與資方都必須經過互動過程而 取得相互平衡，以維持夥伴關係的存在。
歸納資料分析的結果，工會與企業勞資之間的夥伴關係建構在內部的勞資 關係當中，有三種動態平衡的模式：
一、相互收益的模式
政府透過法定盈餘控制國營企業的經營權，也限制了勞資關係集體協商的 範圍，工會與企業集體協商的範圍不包括薪資調整、獎金分配等議題，因此勞 資之間發生爭議的範圍受到限縮，工會力量發展的空間受到控制，長期下來，
如果工會找不到適當議題而安於現狀，滿足於勞動權益現況，認為勞資關係穩 定，沒有必要發生變動，在安逸、和諧當中，工會功能逐漸弱化，勞工逐漸安 於現狀，認為勞資關係此刻已經是最佳狀態，而認同勞資之間的夥伴關係。
相互收益的夥伴關係模式是勞資之間表面上維持和諧的假象，實際上，工 會在勞資關係發展過程已經失去了主導力量。如果勞資之間安於現狀，工會的 議題發展能力遲頓，工會力量將逐漸弱化，最後勞資之間的議題發展就不能由 工會主導了。相互收益的夥伴關係模式造成工會力量逐漸弱化，當工會失去主 導議題的力量之後，勞工權益將開始受到縮減，夥伴關係的相互平衡在動態當
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中將逐漸走向悲觀的模式。
這夥伴關係就是你既有的勞動條件不要變動太厲害的話，就是會保持 所謂的平衡了。（訪談編號 D3，工會理事）
兩邊在拉鋸的時候，能夠取得一個平衡點，但是這個平衡點通常還是 資方佔優勢啦，勞方只是一定在中間以下，不可能讓你大過這一半的，
一半的力量。（訪談編號 E1，工會幹部）
相互收益的夥伴關係模式普遍是民營企業工會的發展模式，工會發展的力 量受到資方掌控，工會的運作僅僅存在消極面向，主要原因在於勞工的工作權 沒有保障，為避免與資方對抗而失去工作，工會對於資方提出的任何方案幾乎 是完全配合，一路維持勞資和諧的假象。
相對於工作權受到保障的國營企業勞工而言，失去獨立自主的工會將受到 會員的不滿而被罷免，工會在夥伴關係當中受到會員的監督，相互收益的模式 不容易退化為悲觀模式。外部勞資關係限制了工會力量，不能進行有關薪資及 獎金的集體協商，但是會員有工作權保障，使工會維持基本議題的主導力量。
在夥伴關係相互收益模式當中，相互平衡的狀態由資方主導，在勞動條件緩慢 的變化當中，若工會不尋求議題以討論變化對於勞工權益的影響，工會力量就 會逐漸弱化。
相互收益模式的夥伴關係需要外在穩定的經濟環境，企業暫時沒有縮減勞 工權益的企圖，工會也同意現狀為最佳狀態而不再追求進步空間，企業、勞工、
工會三方一致同意維持長期穩定不變的勞資關係，如此看似夥伴關係可以持續 發展，其實不然。
全球化的經濟環境變化快速，企業以經營效率為目標，對於外部經濟條件 的變化必須保持靈敏的反應，相對勞工、工會對於經濟條件變化的反應不如企 業靈敏，容易沉浸在勞資關係穩定的錯覺當中，而失去勞資議題的主導力量，
造成工會弱化。持續發展的相互收益模式當中，工會無法靈敏的發現外部經濟 條件的變化以反應勞資議題，勞資之間的相互平衡的狀態由資方主導為夥伴關
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係相互收益模式，勞工的收益愈來愈狹窄，工會力量愈來愈弱化，最後將成為 所謂的「跛腳工會」、「花瓶工會」。
二、相互制約的模式
無論民營企業或國營企業，弱化工會是資方長期不變的目標，在集體勞資 關係當中，勞工參與制度雖然有助於企業經營的透明度，可以增進決策品質、
促進經營績效，但是企業的經營階層都很不願意決策效率受到妨礙。
企業的高績效制度重點在於激勵勞工個別績效以帶動整體績效，因此需要 的是個別的勞資關係發展，而非集體的勞資關係發展。企業經常因為追求效率 而縮減勞工權益，工會則經常因為堅持勞工權益而造成勞資爭議，勞資雙方一 來一往，長期鬥爭的結果互有斬獲、也互有損傷。
勞資關係由企業主導時，主要在提升經營效率，降低經營成本，壓制工會 力量。當會員感受到工會力量弱化時，勞工權益通常已經受到損害，勞工的不 滿將造成工會內部派系傾軋與鬥爭，再經過選舉的過程重整工會力量，繼續與 企業抗衡。工會可以藉由勞資議題的主導，以維護、爭取勞工權益，但工會力 量過於強勢時，則有關工會介入經營管理、插手人事安排的耳語將到處充斥。
實際上，勞工參與制度授予工會只有杯葛或建議的力量，而飛揚的耳語也是相 互制約的手段之一。
企業經常為了追求效率而縮減勞工權益，工會在抵擋的同時通常也會提出 替代方案的建議，以推動勞資關係發展走向合理化；同樣的，若企業以不合理 的手段縮減勞工權益，則勞工的覺醒反而增進了工會力量，當工會力量足夠影 響勞資爭議的解決機制時，則可啟動替代方案以補償勞工權益。
個人認為，在中油公司的勞資關係架構下，工會與公司是競合關係，
既競爭又合作，合作是為了中油公司的永續發展；競爭則在於很多的 經營方針、經營目標的制定，工會雖然能介入的有限，卻必須扮演積 極監督的角色。（訪談編號 C3，工會幹部）
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相互制約的模式使勞資關係在鬥爭拉鋸當中維持動態的相互平衡，企業、
勞工、工會三方於拉鋸過程當中應該一致的同意盡力溝通，表明立場，以避免 內耗空轉，為勞資爭議找到最大公約數，使勞資關係發展趨向合理化。工會在 相互制約的過程當中，所主導的勞資議題應該兼顧內部勞資關係與外部勞資關 係的相互平衡，使工會力量擴及外部勞資關係發展，透過外部勞資關係的良性 發展促成內部勞資關係朝向良性發展。
可是我跟你爭取當中，我也不會說不顧你的立場，我一定也替你設想 到你的，然後大家在這個圓圈裡面，求取最大的平衡。（訪談編號 A2，
工會理事）
三、生命共同體的模式
企業、勞工、工會三方是內部勞資關係參與者，彼此歷經長期衝突、鬥爭、
抗衡、磨合而發現同樣都是受雇於政府的事實，在彼此立場有所不同的情況下，
為避免相互制約內耗空轉，而發現了勞資之間對話的重要性。這種勞資對話由 工會主導，透過正式的勞工參與制度，在各種形式的勞資會議上進行對話，也 透過非正式的溝通協調方式，在各種場合、各種層次進行對話，促使勞資雙方 充分表達本身的立場，也盡力理解對方的立場。
「永續經營」是企業、勞工、工會三方得以繼續存在的基本意涵，在內部 勞資關係當中，參與者各自擁有不同的有限資源，資源分配的主導力量由政府 掌握，因此企業、勞工、工會三方在「公司永續經營」的原則遭受挑戰時，企 業、勞工、工會三方就會因為相互依附、相互存在的關係，而產生一致的反應 及行動。
事實上工會跟公司合起來力量尚嫌不足，哪來的對立呢，根本沒有對 立的本錢啊。（訪談編號 B2，常務理事）
國營企業的經營受到外在環境許多經濟因素、政治因素影響，也限制了勞
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資關係可以協商的範圍。執政當局、上級單位施加於經營階層的任何政策，都 是國營企業勞工要負責執行，就算政策如何不當，勞工仍然要遵從工作倫理的 原則依法辦理。相對於不當政策的執行，經營階層的壓力大過於基層勞工，同 樣也可以透過心聲的集結，經由工會向執政當局或上級單位表達經營意見，以 維護企業正常經營。
一般認為國營事業擁有國家資源，經營再如何不善、虧損再如何嚴重，都 不會破產、倒閉，但是在不同的經營狀況當中，國營事業所擁有的資源會有所 差別，經營狀況好一些時，擁有的資源可能會多一些，經營狀況不好時，經營 階層將遭受上級單位要求裁員、進行改革、民營化等議題，而這些議題都是國 營事業經營階層所不願意面對的噩夢。
國營事業勞工雖然擁有工作權的保障，但是必須依附在公司的永續經營當 中，如果公司不存在，全體參與者也就什麼都沒有了。經營階層無法單獨去克 服經營績效不佳所帶來的噩夢，對內必須透過勞工創造經營成果，對外必須透
國營事業勞工雖然擁有工作權的保障，但是必須依附在公司的永續經營當 中，如果公司不存在，全體參與者也就什麼都沒有了。經營階層無法單獨去克 服經營績效不佳所帶來的噩夢，對內必須透過勞工創造經營成果，對外必須透