第四章 研究結果分析
第三節 夥伴關係持續的模式
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形成勞資之間夥伴關係的「生命共同體」的模式。
「生命共同體」的模式強調務實的生存與發展，必須要能凸顯主體性、
關照整體感、蘊含長遠心，透過各種對話安排和調整資源，有效解決 生存與發展課題（江大樹，2005：7）。
第三節 夥伴關係持續的模式
勞資之間夥伴關係的平衡是動態的平衡，隨著經營階層走馬換任及工會的 改選而來來去去，由於參與者的態度、作風、觀念皆有所不同，加上外在環境 的變幻莫測，夥伴關係的平衡必須透過參與者彼此之間的互動才能夠達成。對 於夥伴關係可以持續的模式，本研究將從個案的內部勞資關係與外部勞資關係 兩個發展方向進行分析，再透過整理、歸納以獲得研究結果。
相互收益的模式
持續的夥伴關係在內部勞資關係當中發展，企業與工會必須維持相互平衡，
在相互收益的模式當中，當外在經濟條件惡化時，工會幾乎無力維護完整的勞 工權益，夥伴關係的實質收益無法達到大多數參與者的預期，工會的表現經常 只有「點到為止」的力量。
實際上工會的目標就是 2.6，達不到 2.6 就不能退縮。這次我們看到 的是工會和公司一起找台階下，爭取不到 2.6。但是工會和公司基本 原則就是…，總不能輸台電吧！台電 1.59，我們 1.26 就認了？實際 上這是工會疏失啊！工會沒有盡力！沒有一個人認為工會有盡力！
（訪談編號 B3，工會監事）
對國營企業而言，實質收益實際上是由上級單位決定，不是內部勞資關係 發展夥伴關係可以控制的成果。相對於工會與企業夥伴關係的相互收益而言，
在實質收益的減少的同時，可能導致非實質收益的增加，由於內部勞資關係參
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與者共同的期待，工會力量可藉由夥伴關係而發展至外部勞資關係的互動場域 當中，而轉變夥伴關係成為相互制約或生命共同體模式。
所以關於油價凍漲和緩漲政策對勞資關係的觀點，公司的主持人是執 行者，可是他心裡面會想辦法就是說不會讓這個造成後面的麻煩，…，
例如剛講的浮動油價機制和緩漲政策，…，所以我可以說浮動油價和 緩漲政策是想出來的，原則上就是管理部門和工會共同協商出來的，
來增加勞資關係的和諧。（訪談編號 A3，工會理事）
因為我們有前車之鑑，所以假如說在工會這區塊我們絕對不容許說負 擔的政策性任務重蹈那個 97 年失敗的那個失敗經驗，就是我該漲就 漲，聲音要出去讓政府知道，讓政府知道我在幫你的忙喔，你不要說 一毛錢都沒有回饋啊，對不對。（訪談編號 B2，常務理事）
相互制約的模式
企業與工會維持相互平衡的夥伴關係當中，還有相互制約的模式。勞工參 與制度賦予工會監督國營企業經營的力量，工會不熟悉企業經營的方法，且勞 工董事的席數與董事會的總席數比起來只能算是零頭，但是在經營管理的層次 上，仍然可以透過公開的質疑以避免不合理的情況發生。
勞工董事最成功的實施在中油，因為他把很多不合理的弊案、官商勾 結的弊案，做了一個一定程度的防火牆，讓很多亂七八糟的，要進入 這個門檻的成本墊高，障礙變高，讓一些專門拍上面馬屁、踐踏員工 權利，換取自己高升的那些人，所謂的菁英獲取一些警惕，至少讓他 知所節制。（訪談編號 A1，常務理事）
相互制約的模式作用在內部勞資關係當中，但是仍然有機會和外部勞資關 係發生互動，工會藉由勞資議題而引導工會運動，可發展夥伴關係至外部勞資 關係的互動場域當中，而改變動態平衡，成為生命共同體模式。
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這是慢慢的走出來的，所以我們一直反對我們的董事長總經理由外面 空降進來，就是他不懂我們的運作模式跟文化，如果是他就很瞭解我 們的運作模式跟文化，所以摩擦就會比較少，工會堅持公司主持人從 內部升上來，這也是夥伴關係的一種。（訪談編號 E3，工會幹部）
在傳統的勞資關係當中，勞、資、政三方藉由國家統合主義而維持勞資關 係的平衡，我國勞資關係由於忽視集體勞資關係的發展，使得正常發展的工會 只能存在於工作權有保障的國營企業當中。一般民營企業及社會大眾皆認為工 會是企業經營的絆腳石，幾乎都認同企業要正常經營，就必須弱化或消滅工會 的觀念。實際上，勞工參與制度功能有限，工會無法經由勞工參與制度而介入 企業經營，對於損害勞工權益的經營決策只能提出其他建議或逕行杯葛，若在 過程當中可以達到勞資互相有效的溝通，就不必發動會員進行更大規模的抗議 行動，可以避免企業內部勞資衝突引起的內耗空轉。
工會與企業透過勞工參與制度的共同決定機制而完整溝通，可避免大規模 的勞資爭議而制約工會力量，同時可以促進經營決策的品質。在相互制約模式 當中，工會力量在內部勞資關係當中接近飽和，幾乎沒有再發展的空間，若能 維持勞工議題的主導能力，轉向外部勞資關係發展，則有機會轉變夥伴關係為 生命共同體模式。但工會若安於現狀，失去勞工議題的主導能力時，夥伴關係 模式容易退步，經過相互平衡的過程而回到相互收益的模式。
生命共同體模式
生命共同體模式在文獻探討當中沒有出現過相關的描述，但是在傳統勞資 關係的研究當中，工作權的保障一直都是勞資關係發展的基礎。在企業「永續 經營」的願景當中，需要的參與者不是只有個別勞工而已，還需要有工會力量 的支持。在國營企業當中，工作權的保障幾乎提供了企業、勞工、工會三方參 與者價值最大化的途徑，受益者不只勞工本身而已，從勞資關係參與者乃至於 整個社會、國家，都可以因為「壯有所用」而獲得整體的安定與繁榮，使企業
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在整體的安定與繁榮當中「永續經營」。
員工的生命，不但是付出勞力而已，以後還要付出傳承，…，我現在 說這個觀念就是這樣，員工就是公司的資產。（訪談編號 D1，工會幹 部）
小結
一、工會的力量
國營企業在內部勞資關係當中的工會力量雖然不易評估，但是具有一定的 程度，其一在於勞工的工作權保障賦予工會基本的力量，因此在相互收益的模 式當中，工會力量因為資方優勢平衡而弱化的情況有限；其二是工會本身因為 有派系的存在，定期改選的制度將促使會員汰換工會當中的不適任者，使工會 力量維持在一定的程度。
由於工會力量已經具有一定的程度，勞工參與制度使勞資之間隨時都可以 坐下來談，因此改變了工會力量的發展形式，轉變勞資關係發展為夥伴關係。
國營企業的夥伴關係發展通常為相互制約的模式，內部勞資關係的互動日益趨 向公開、透明，對於企業經營不但未造成阻礙，反而有助於國營企業的決策品 質和經營績效。
傳統勞資關係基於勞資雙方在本質上相互衝突的單元化價值觀點，認為勞 資雙方的夥伴關係仍然無法脫離本質上的對立問題，因此在相互平衡的夥伴關 係當中，無論是相互收益或是相互制約的模式，工會力量的存在是夥伴關係得 以持續的依據。企業基於工會力量的存在，在無法消滅工會的情形下，企業藉 由相互收益或相互制約模式以弱化工會，避免衝突對立導致內耗空轉，因此工 會與企業夥伴關係經常維持在動態的相互平衡狀態，夥伴關係得以持續。
但是以國營企業內部勞資關係的多元化價值觀點而言，企業、勞工、工會 的真正「大老闆」都是政府，夥伴關係存在的原因不是本質上的衝突，而是企 業、勞工、工會三方參與者在內部勞資關係的立場原本就是一致的。由於企業 和個別勞工不存在和「大老闆」對話的管道，為了永續經營和工作權保障，為
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了維護和爭取勞動權益，唯一只有透過工會發展外部勞資關係，透過各種方式 和「大老闆」對話、溝通，因此在內部勞資關係當中，夥伴關係參與者有共同 的價值與目標，夥伴關係自然就是可以持續的模式。
二、生命共同體模式
國營企業經營權不完整，集體協商的重點項目包括薪資的調整、獎金的分 配仍然由「大老闆」所控制，工會力量受到限縮，只能透過勞工參與制度發展 集體勞資關係，經過長期的衝突、鬥爭、協商、磨合之後，逐漸演變成為勞資 之間的夥伴關係。本研究透過資料分析，發現的夥伴關係有相互收益模式、相 互制約模式、以及「生命共同體」等三種模式。
夥伴關係相互收益的模式當中，工會將逐漸弱化，但是工會的改選制度有 機會重整工會力量，改變勞資平衡的狀態；相互制約的夥伴關係模式則顯示了 強大的工會力量，工會力量必須善加導引而朝向工會運動，以發展國家層級的 外部勞資關係對話，工會力量如果只是在內部勞資關係發展，由於找不到真正 的資方，發動勞工運動除了造成社會觀感不佳之外，過度的勞工運動也可能引 起社會動盪而遭受打壓；「生命共同體」的夥伴關係模式則為企業、勞工、工 會三方彼此互相依附，由工會主導外部勞資關係發展的「生命共同體」夥伴關 係模式，從企業「永續經營」的目標當中，以內部勞資關係成熟的、健全的勞
夥伴關係相互收益的模式當中，工會將逐漸弱化，但是工會的改選制度有 機會重整工會力量，改變勞資平衡的狀態；相互制約的夥伴關係模式則顯示了 強大的工會力量，工會力量必須善加導引而朝向工會運動，以發展國家層級的 外部勞資關係對話，工會力量如果只是在內部勞資關係發展，由於找不到真正 的資方，發動勞工運動除了造成社會觀感不佳之外，過度的勞工運動也可能引 起社會動盪而遭受打壓；「生命共同體」的夥伴關係模式則為企業、勞工、工 會三方彼此互相依附，由工會主導外部勞資關係發展的「生命共同體」夥伴關 係模式，從企業「永續經營」的目標當中，以內部勞資關係成熟的、健全的勞