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第三節 委外的涵義
本節主要是回顧與收集歷年來國內外企業委外模型與相關理論及文獻，並且 進行分析、討論與彙整，以做為本研究後續推延與應用之基礎。
一、委外的起源及定義
企業委外之行為源始於企業界並行之多年，早在 1940 年美國 ADP 公司便 開始提供服務給紐約大都會區的中小企業，協助這些企業處理薪資，當時美國稅 法和員工福利對這些企業而言既複雜且異動性又高，但對 ADP 公司而言卻是一 體適用，所以 ADP 公司便發展出以這些法規和作業的核心專業知識做為該公司 的營運項目服務其他客戶，而由於 ADP 公司的作業成本比企業內部化還低，因 此大部分的企業都願意將薪資作業委託給 ADP 公司。
陳琇玲（2001）委外之原意可稱之為「分工」，於十八世紀末，亞當‧史密 斯所著「富國論」中，指出分工有可能讓製造業提高生產力與作業效率。從那時 起，企業經理人便開始不斷的找出各種方法做專業分工，好讓營運更有效率。
呂美玲（2002）「委外」或「外包」其相關名詞為數不少，包括 Outsourcing、
Contracting Out、Management by Going Outside、Support Service 等，是將公司的 技術和資源做一適當的配置，以使資源集中在能產生最大附加價值的活動上。新 村敏（1993）委外是將原本應該在企業內部實施的部分或全部生產活動，委託企 業外部協力廠生產的一種機能。
Drucker（1994）在「後資本主義（Post-Capitalism Society）」一書中所提到 的「外包論」，主張企業應專注於核心能力，提升生產力與改善技術，並減少將 精神投入非核心業務，此為企業提高生產力的必要條件。
Labbs（1993）所謂委外是以合約方式將企業運作所需要的功能，但並非關 鍵核心的部分交由外面服務者來負責提供，以維持企業營運需要。鄭丞庭（2006）
傳統委外觀念著重在製造活動的委外，然而隨著經濟環境迅速的變動，企業內部 有限的資源已經無法滿足營運上的迅速變動的需求，因此委外活動成了一項新的 選項，企業的委外不再侷限於製造活動，也逐漸傾向於將內部的財務會計、人事 行政庶務、資訊及物流系統等工作，交付予擁有該專業的外部廠商去執行。
Quinn & Hilmer（1994）就委外字義進行闡述，認為委外為「企業將企業本 身運作流程作一規劃，並將企業內部之部分流程移轉，交由企業外部之廠商負責
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管理」；此種行為類似於企業的價值鏈分工；由於企業資源有限，所以企業管理 者會將企業內部資源做一適當的配置，進行部分價值鏈活動的委外，以借重外部 供應商的資源技術，擴展企業本身之核心能力，以創造最大的效益。
余峻瑜（2003）委外定義也可說明為「企業在一約定的時段內，以雙方同 意（且附有但書）的價格，將某項或某部分企業內部的管理功能連同相關資產，
交由外界的供應商或服務提供廠商負責處理的一種企業活動行為」。 二、委外的動機與目的
Slaughter & Ang（1996）認為由於環境的競爭，公司必須更專注於核心事業 與彈性。
Lomas（1997）認為委外的動機有十項：
1. 專注於核心競爭力 2. 減少人力成本的支出 3. 增加組織服務的彈性
4. 取得新作業程序、觀念與科技的管道 5. 獲取專業知識
6. 分攤無經濟規模的特定後勤作業 7. 提升生產力與效率
8. 將棘手的勞資問題委外處理 9. 避免法令成本
10. 提升組織服務績效。
Mariotti（1996）認為委外的理由為：
1. 環境變化的腳步加速，致使公司無法專精於所有業務，因此公司必須判 定何者為其核心競爭力所在，並予以強化
2. 提升因應組織變化的能力
3. 公司內部位具有適當能力以自行提供內部需求所致
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4. 在某些情況之下，外包產品或服務較公司內部成本為低
鄭丞庭（2006）為了讓員工能夠專心致力於跟組織核心業務較相關的事務 上，其餘的部分就委外給擁有某項專業的人士去負責，為組織讓現有的人力發揮 到最大產能的方式之一；除了人力成本與法定成本的減少外，也可讓組織在人力 運用上有更多的彈性，順應經濟環境的變化，並因應組織在不同發展階段中人力 上不同的需求。
萬幼筠( 2001)指出企業實施營運作業的委外，不外乎以下幾項因素：
1. 降低人員需求，從而節省成本 2. 短期業務或專案的需求
3. 策略性委外，以求建立緊密的價值鏈或合夥關係
4. 將非核心業務或非策略性業務委外，以專注本業之經營 5. 降低營運成本
6. 由於委外之合約架構與服務範疇固定，使得委外作業之成本的預估得以 精確
7. 將投資於技術的風險分散給委外廠商
依據以上各文獻之探討之後，可以將委外的各項因素與動機區分為幾類：
1. 成本因素：降低服務成本、減少員工人數、更專注於核心業務、降低和 控制營運成本。
2. 品質因素：取得專業知識、改善產品或服務的品質。
3. 績效因素：具競爭力的策略、改善企業焦點領域及達成世界級績效表現。
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三、委外策略
委外策略的執行涵蓋許多重要的關鍵問題，包括如何決定哪些生產製程可以 委外？哪些公司的非核心業務或是功能可以委外？如何判斷組織內哪些業務是 非核心業務或功能，並將此非核心工作委外給外部專業的事業單位執行？雖然委 外時成本會是重要的考量因素之一，但委外的決策不能僅僅侷限於此，還需將企 業所面臨的內在與外部環境，以及企業所擁有的資源及組織特性等相關層面因 素，並納入決策考量。
資源基礎觀點最早由 Penrose（1959）提出，由於資源本身的特性擁有價值 性、稀有性及無法完全複製與模仿性的特質，所以當企業缺乏部分之資源時，企 業必須考量該資源的特殊性與新產品急迫性，作為資源外部化或內部化的需求策 略考量。
資源依賴理論乃是探討企業對於資源供應商的依賴強度，Kotter（1979）認 為組織為了取得與發展在產業上的競爭能力，必須應用企業內部資源，但若是企 業內部資源無法滿足需求時，則必須藉由外來的資源來達成目的。
Quinn & Hillmer（1994）認為公司在決定一項作業活動是否委外時，主要應 考慮三個問題：
1. 此一特定活動對是否能增進公司在市場上的競爭優勢
2. 如果將某一特定活動外包而市場失靈時，公司可能受到傷害的程度 3. 公司如何架構與外包廠商之合約，以保有適當控制與必要的彈性 Quinn（1994）認為在資源分配之下，委外的考量因素如下：
1. 將資源集中在最擅長的部分，以使內部資源的報酬極大化。
2. 將資源集中在發展且有潛力的核心業務，以增加現在或未來競爭者之進 入障礙，保護自己的市場佔有率。
3. 將費用昂貴或企業不能勝任、不可能自行發展的工作，充分利用外界的 專業服務和技術或完全由外界來投資經營。
4. 與相關業者採取合作策略，在資源與技術上，截長補短，共同合作，以 減少投資、縮短發展周期，因應市場快速變化，減少風險，產出更符合 客戶需求的產品或服務。
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Brandes（1997）認為業務內製或委外的決定須包含策略資源觀點、依賴觀 點與成本分析等三種觀點；首先決定次項工作是否為企業的核心競爭力，若不是 則再評估委外是否會產生太大的依賴風險，倘若依賴風險仍在合理範圍內，最後 則是了解委外後的成本是否比內製成本高，若不是則可經由委外此項決策流程，
企業可決定一項業務是否採委外或內製。
林希武（2004）以「企業委外策略」和「企業委外動機」等兩構面來探討之，
其中「企業委外策略」可由「資源基礎理論」和「核心能力理論」分析；而「企 業委外動機」則可以由「社會交換理論」和「交易成本理論」來分析，請參考圖 2-1。
圖 2-2 企業委外策略與委外動機關係圖 資料來源：林希武（2004）
不同學者針對資源基礎理論、核心能力理論、社會交換理論與交易成本理論 有不同的闡述見解，本研究整理如下：
(一) 資源基礎理論
鄭丞庭（2006）當企業在擬定策略時，通常會有兩個思考方向，一為是由外 向內，亦即企業在擬定策略時會順應外在環境變化的趨勢，並適時地調整組織的 經營模式；另一種模式則是由內而外，亦即企業以持續地建置、累積並落實組織 內部的經營優勢，來面對外在迅速變化的環境；一般企業的策略思考基礎多半是 由外向內型，在評估本身的優劣勢與外在環境的機會與威脅後，企業認為個體的 力量無法與環境變化相抗衡，故必須依照環境變動之情勢來擬定因應策略，以將 風險控制至最低，此即為「資源基礎觀點」的中心思想。
企業委外策略
資源基礎理論
核心能力理論
企業委外動機
社會交換理論
交易成本理論
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資源基礎觀點最早是由 Penrose（1959）提出，她經由經濟理論的推演，提 出「組織不均衡成長理論」說明組織是不均衡的，必須尋求合作互助以求成長；
Wernerfelt（1991）提出所謂「資源基礎觀點」一詞，認為企業以「資源」的思 考角度來從事策略的決策，將比共通的思考角度更有意義；Wernerfelt 認為之前 的策略思考方向是以「產品」角度來確定所需之資源，而少以「資源」角度來探 討市場或產品，因此以「資源」替代「產品」思考角度來從事策略決策將對企業 更具意義。
Aaker（1989）認為企業策略方向的制定有兩個重點：競爭的方式與競爭的 場合，企業產生長期競爭優勢與績效的基礎與來源是自身的「資產」與「能力」，
因此企業競爭方式與競爭場合之選擇必須是企業資產與能力相互配合，才有機會
因此企業競爭方式與競爭場合之選擇必須是企業資產與能力相互配合，才有機會