大陸台資企業經營策略之研究-以A資材公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程企業管理組碩士論文. 學. ‧ 國. 立. 政治大. n. al. er. io. sit. y. Nat. - 以 A 資材公司為例. ‧. 大陸台資企業經營策略之研究. Ch. engchi. i Un. v. 指導教授：李易諭博士研究生：邵礦慰中華民國 101 年 8 月 13 日.

(2) 中文摘要隨著經濟全球化的發展，企業逐漸邁向國際化與多元化，企業事業範疇也藉由國際化的布局以追求企業資源最大效益。在全球化發展潮流中，由於中國擁有豐富資源、龐大市場以及低廉勞工成本，所以中國成為企業主要布局的國家之一。台灣與中國經濟發展緊密，許多台商企業紛紛在中國建立起完整的供應鏈，故當台商企業在選擇策略夥伴或是委外合作方式時，必須考量眾多成本效益因素才能真正提升企業經營策略績效。本研究主要針對國內外相關文獻以進行資料的蒐集與整理，主要針對策略、供應鏈，以及委外等相關議題做歸納與整理，之後再透過個案研究方式，以一家台資企業（A 公司）做為研究對象，來探討其企業所面臨到的企業瓶頸，以及因應策略和委外策略，最後再提出策略轉變後的經營績效分析以及關鍵成功因素。. 治政大由於 A 公司企業與產業特性，故面臨幾項經營問題，包含主要訂單深受集立團訂單影響、產品廣度不足、人員培訓不及、原物料成本上漲、研發能力需提升、 ‧ 國. 學. 生產製程和關鍵技術完整性不足、未建構完整委外管理系統，企業必須產業環境變遷來提出因應策略以提升企業本身競爭力與經營發展，故 A 公司致力尋求可. ‧. 以長期合作的協力廠商以及上游原物料合作廠商以提升產能的彈性與配合，同時工廠內設備的持續精進和生產製程推動自動化亦成為生產效率提升、減少人力作. Nat. sit. y. 業依賴的重要因素，同時人才的培育也是 A 公司重要策略之一，故 A 公司希望. er. io. 能透過尋求印刷產業相關的大專院校進行產學合作以培育人才，最後針對產能不足問題，則可以透過尋求合適地點擴廠或是製程委外來彌補產能不足的問題。. al. n. iv n C 本研究主要探討為當企業面臨經營挑戰時，要如何針對問題提出解決方案並 hengchi U. 提升企業內部的經營績效和競爭能力。由於 A 公司人才培育和留才不易，故企. 業不斷提升工廠設備效率以追求產能最大產出，不僅工廠設備機台的生產數量成為業界標竿，其生產總得率也是印刷業業界所不及；此外，由於集團訂單龐大，不僅使 A 公司設備能有效運轉以追求最佳產能外，亦可以使其在單位製造成本上享有競爭優勢。總歸以上幾點優勢，A 公司的關鍵成功因素包含四點，第一為集團穩定龐大的訂單數量，透過集團內穩定龐大的訂單數量來提早規劃產能以求最大產能效益，第二為生產技術優勢和先進生產設備，A 公司部分包材技術皆為業界之冠，第三是綜合採購成效，透過集團綜合採購來降低原物料成本壓力，最後則是車隊統一招標與調度，使的運輸成本低於同業。關鍵字：策略、供應鏈、委外 i.

(3) Abstract With the economic globalization, enterprises became more international and divertified, and also tried their best to maximize business synergy through global development. In the trend of globalization, China became one of the most important country due to its rich resources, huge market, and lower labor cost. The Taiwan companies had close business relationship with China, and many of them gragually builded up a complete supply chain in China so that they could choose the most appropriate stragetic partner. When Taiwan enterprises choosed the way of coopration, they had to take many cost factors into consideration to truly improve business performance. This study found out the information related to strategy, supply chain and outsourcing.. 政治大. With interviewing a Taiwanese company (A company), this study tried to investigate. 立. the business problems and the corresponding strategies, and finally pointed out the. ‧ 國. 學. improved performance and key successful factors.. Because of the characteristic of A company and industry, A company faced some. ‧. challenges including being affected deeply by parent company, low diversification of products, uncompleted training programs, raising material cost, insufficient R&D. y. Nat. sit. ability and key production skills, and unsatisfactory outsoucing management system.. al. er. io. A company endeavored to find the long-term cooperative and material partners to. n. have more flexible production operation, and the production performance kept. Ch. i Un. v. making prograss through high efficiency of the equipments and automization.. engchi. Meanwhile, training became one of the most important strategies for A company, so A company cooperated with colleges to attract talented human resource. Finally, A company tried to find out the appropriate location to build up factory to resolve the problem of insufficient capacity. This study focused on the way of resolution, improving performance and core competency when those companies faced the business challenges. Because A company had difficulty in attracting the talent, A company kept upgrading the equipment to maximize the output and efficiency; otherwise, A company could have best capacity plan due to huge orders from parent company and also have competitive manafactoring cost. To summerize the above advantages, the sucessful factors included four. The first one is huge order from its bloc, so that A company could have ii.

(4) better capacity plan due to the stable order quanitites. Second, A company had best material-packaging skills because of the advanced equipment. Third, A company could have the purchasing synergy due to huge order quantities from the bloc ‘s purchase. Finally, A company had lower transportation cost because they had a standard transporation managing system.. Keyword: Strategy, Supply chain, Outsourcing. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i Un. v.

(5) 致謝詞此篇論文得以完成，最應感謝的人，是我的恩師，李易諭教授，非常感謝教授不辭辛勞地利用課餘時間都給了愚鈍如我，並給予論文上的指導；若是沒有老師不斷地及時修正我紊亂、天馬行空的思考邏輯，並給學生非常多的寶貴意見，且在本篇論文快完成時，老師逐字的更正，這篇論文就不會有順利的產出；學生真誠地感謝老師的付出，而且老師學識之淵博，治學之嚴謹以及做學問之專精等等都讓學生受益良多。本論文口試期間，承蒙口試委員黃森貴教授及韓志翔教授之不吝指正，並且惠賜諸多寶貴意見，使得本論文更具完整與周延，學生深表感謝。我在學校期間認識了許許多多優秀的學長姐們，感謝這群陪我共同奮鬥，切. 治政大命當中，增添了一段美好且難忘的歲月，這段記憶將永遠停留在政大 96 企管立 EMBA 這群長不大的大朋友心中。. 磋共勉的好前輩，有幸能和大家共同學習，共同成長，共同『丟臉』，讓我的生. ‧ 國. 學. 此外，本論文能順利完成要感謝許許多多的兩岸夥伴們(可愛娃、蘭媽咪、小胖弟、1881 殺手、HBB、滕姊、偶像、狗狗、Peter 猪、Vicky 姊、……等)，. ‧. 沒有你們無私與大方的協助，學生是無法完成此論文的；以及幫忙完成校對與修. n. al. er. io. sit. y. Nat. 改的美惠學妹；最後僅以此論文獻給支持我的家人，謝謝！！！. Ch. engchi. i Un. v. 邵礦慰謹誌/杭州於 2012 年 9 月 23 日. iv.

(6) 第壹章緒論 ..................................................................................................... 1 第一節研究背景與動機...................................................................................... 1 第二節研究目的.................................................................................................. 2 第三節研究對象與範圍...................................................................................... 2 第四節研究流程.................................................................................................. 3 第五節論文結構.................................................................................................. 5. 第貳章文獻探討 ............................................................................................ 6 第一節策略.......................................................................................................... 6 一、策略定義................................................................................................ 6 二、策略規劃................................................................................................ 8 第二節供應鏈管理............................................................................................ 10. 政治大二、供應鏈管理概論.................................................................................. 16 立一、供應鏈及供應鏈管理定義.................................................................. 10 三、供應鏈管理的發展.............................................................................. 18. ‧ 國. 學. 四、供應鏈管理模式.................................................................................. 19 五、供應鏈管理的目標.............................................................................. 22. ‧. 六、供應鏈管理的原則.............................................................................. 23. sit. y. Nat. 七、供應鏈管理架構.................................................................................. 23 八、供應鏈績效與效益評量...................................................................... 24. io. n. al. er. 第三節委外的涵義............................................................................................ 25. i Un. v. 一、委外的起源及定義.............................................................................. 25. Ch. engchi. 二、委外的動機與目的.............................................................................. 26 三、委外策略.............................................................................................. 28 四、委外的效益.......................................................................................... 34 五、委外的風險及缺點.............................................................................. 36 六、小結...................................................................................................... 39. 第参章研究設計 ......................................................................................... 40 第一節研究架構................................................................................................ 40 第二節研究方法................................................................................................ 42 一、個案研究法：訪談法.......................................................................... 42 二、資料來源.............................................................................................. 43 第三節研究限制................................................................................................ 46 v.

(7) 第肆章外部環境分析................................................................................. 47 第一節總體環境分析........................................................................................ 47 一、全球宏觀經濟情況.............................................................................. 47 二、中國經濟情況...................................................................................... 54 第二節產業環境分析........................................................................................ 65 一、2011 年中國印刷業六大趨勢 ............................................................. 65 二、2011 年包裝印刷業憂喜參半............................................................. 68 三、2011 年包裝減碳將有國家標準可遵循 ............................................. 68 四、低碳環保的柔印是發展趨勢.............................................................. 70. 第伍章個案公司分析................................................................................. 72 第一節公司背景................................................................................................ 72. 政治大一、外部環境之機會.................................................................................. 76 立. 第二節 SWOT 分析 ........................................................................................... 76 二、外部環境之威脅.................................................................................. 77. ‧ 國. 學. 三、內部環境之優點.................................................................................. 78 四、內部環境之劣勢.................................................................................. 79. ‧. 第三節企業面臨之問題與挑戰........................................................................ 84. sit. y. Nat. 第四節企業經營策略........................................................................................ 86 第五節經營績效分析........................................................................................ 88. io. a. er. 第六節關鍵成功因素探討................................................................................ 89. n. iv 第陸章結論與建議 ..................................................................................... 91 l. Ch. n engchi U. 第一節研究結論................................................................................................ 91 第二節研究建議................................................................................................ 94 一、管理建議.............................................................................................. 94 二、對產業或其他企業之建議.................................................................. 95 三、未來研究建議...................................................................................... 95. 文獻參考 ........................................................................................................ 97 附錄 ............................................................................................................... 104 一、A 公司大事紀 .................................................................................... 104 二、A 公司設備概況 ................................................................................ 105. vi.

(8) 圖目錄圖 1- 1 研究流程圖 ...................................................................................................... 4 圖 2- 1 策略檢視：規劃、執行與控制因素 ............................................................... 9 圖 2- 2 企業委外策略與委外動機關係圖 ................................................................ 29 圖 3- 1 研究架構圖 .................................................................................................... 41 圖 4- 1 頂新國際集團組織圖 .................................................................................... 72 圖 4- 2 資材事業組織圖 ............................................................................................ 73. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vii. i Un. v.

(9) 表目錄表 2- 1 供應鏈定義 .................................................................................................... 11 表 2- 1 供應鏈定義（續） ........................................................................................ 12 表 2- 2 供應鏈管理定義 ............................................................................................ 13 表 2- 2 供應鏈管理定義（續） ................................................................................ 14 表 2- 2 供應鏈管理定義（續） ................................................................................ 15 表 2- 3 傳統管理與供應鏈管理方式比較表 ............................................................ 17 表 2- 4 各種供應鏈模式比較表 ................................................................................ 20. 政治大. 表 2- 4 各種供應鏈模式比較表（續） .................................................................... 21. 立. 表 2- 5 各種核心競爭力比較表 ................................................................................ 32. ‧ 國. 學. 表 2- 6 委外策略重要考量因素 ................................................................................ 39. ‧. 表 3- 1 訪談摘要整理 ................................................................................................ 43. sit. y. Nat. 表 3- 1 訪談摘要整理（續） .................................................................................... 44. n. al. er. io. 表 3- 1 訪談摘要整理（續） .................................................................................... 45. i Un. v. 表 4- 1 SWOT 分析 ..................................................................................................... 81. Ch. engchi. viii.

(10) 第壹章緒論第一節研究背景與動機近年來由於經濟全球化，各國企業紛紛往全球性企業發展，而台灣的企業也在這潮流當中逐漸邁向國際化，不論是高科技產業、傳統製造產業，甚至連金融服務業等企業都紛紛出走或準備出走。 1995 年至 2011 年台灣對外投資行業，主要包括電子及電器產品製造業、金融保險業、服務業、化學品製造業，以及批發零售業等；投資地區遍及東南亞、美洲、非洲等許多國家，投資中國大陸地區的數量更是驚人；近 15 年來，台灣的海外投資主要以亞洲地區為主，其中於中國大陸呈現高度集中情形，其次為美. 政治大由於中國大陸除了具有較低廉勞工之外，並與台灣有相似的文化與語言，因立. 洲地區，歐洲地區僅佔少數。. 而引發產業紛紛進入中國大陸投資以因應國際競爭壓力的投資熱潮，由此可知台. ‧ 國. 學. 灣企業對中國大陸的市場相當重視，許多前往中國大陸打天下的眾多台商，也有不少企業創造出優異的表現與佳績。. ‧. 由於中國大陸幅員廣大，與海島型台灣的經濟情況大不相同，大部分台商企. Nat. sit. y. 業在投資初期常常遇到資源受限的情形，因此被迫潮向往產業上下游進行整合，. io. er. 故台商企業在中國大陸的投資普遍存在「一條龍」現象，再加上中國大陸本身國內市場廣大，足以讓一條龍型式的企業存活，更加讓在中國大陸的台商企業大膽. al. n. 地往本業的上下游發展。. Ch. engchi. i Un. v. 雖然在中國發展的台商企業大都擁有完整的供應鏈，但並非任何製造階段製程的產能都是無限供應，勢必在整個供應鏈上會有部分的製程產能瓶頸發生，而此時在中國大陸的台商企業應該要如何因應？是不斷地自行投資擴建還是採取部分委外的方式處理？在委外時又考量哪些因素呢？又有哪些工作或製程是可以委外?而哪些製程是不能採取委外方式處理?以上都是企業需要考量的因素。 E 集團是少數在中國大陸發展出當地自有品牌的台商企業，而且近年來不管在方便麵、茶飲品、礦泉水等領域均佔中國大陸第一大的位置，甚至有部分產品產量是世界第一；該企業自身大部分擁有完整的供應鏈；但隨著 E 集團產品在中國大陸版圖的不斷擴大，整個供應鏈上也陸續出現些許不協調的現象，此時位於整個供應鏈上一環的關係企業將如何處理？其執行委外政策時須考量的因素 1.

(11) 有哪些？在整個委外過程中有哪些困難與挑戰需要克服？這些考量因素又與非在完整供應鏈下的獨立企業有何差異？本研究期望能藉由此研究進行討論與分析。. 第二節研究目的隨著企業組織的成長，其資源配置與運用趨於複雜與多元，企業如何妥善利用自身優勢以創造出具競爭力的產品和服務，成為企業是否能永續經營的重要關鍵因素。對於集團化或國際化的企業而言，其供應鏈廠商之合作與協調，成為企業有效經營和提升績效之重要影響因素。集團本身就有完整供應鏈的台資企業，由於外在環境的不斷變化，與集團企. 治政大集團的觀點考量，讓供應鏈上的關係企業進行長期的策略委外，也可能因為考量立集團的整體利益，而將原本委外的生產作業轉為自行投產，增加成為原本供應鏈業本身不停的擴展，幾乎都會遇到供應鏈本身部分製程產能不足的情形，或是以. ‧ 國. 學. 的一部份。本研究預計藉由探討與分析個案公司之後，能明確了解在中國投資的台資企業，雖然本身已具有完整的供應鏈之後，為何還需要考量與執行委外功. ‧. 能？本研究以一家在中國擁有完整產業供應鏈的台商集團企業旗下之關係企作為個案研究對象，而研究目的如下：. y. Nat. er. io. sit. 一、探討個案公司外部環境之問題與挑戰. 二、探討個案公司面臨外部環境挑戰與問題後之經營策略與績效分析. n. al. 第三節研究對象與範圍. Ch. engchi. i Un. v. 本研究範圍限定在中國投資的台商集團企業之子公司，該集團企業擁有完整的產業供應鏈，並且該關係企業長期有部分製程作業是採取委外方式進行生產，故以其為個案研究對象。本研究訪談的方式採取直接面對面的方式進行，執行包括該關係企業公司與旗下之各工廠；訪談對象為該集團關係公司之公司與工廠各層級人員，主要包含該關係企業最高階專業經理人、總公司生管與品管部門主管，以及各工廠廠主管、採購主管、生管主管、品保主管，皆為能影響委外政策或作業執行與否的決策關鍵人員。. 2.

(12) 第四節研究流程本研究的研究流程在確認研究背景與動機後，將透過國內外相關資料蒐集以進行文獻探討，藉由相關文獻資料之分析、整理與歸納，提出供應鏈相關管理理論與委外策略理論。之後再透過蒐集個案公司相關委外策略資料，透過深度訪談方式以深入瞭解個案公司的委外策略之考量因素與發展背景。本研究的研究架構以個案研究方式進行，選擇一家台資集團化企業之關係企業作為研究對象，主要透過蒐集個案公司外在產業環境和企業內部資料，以進行企業委外策略之相關考量和影響因素，以及委外策略擬定過程與執行，最後再提出本研究之研究結論與建議，以及提出對於個案公司的未來發展建議策略。本論文之研究流程如圖 1-1 所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i Un. v.

(13) 研究背景與動機. 研究目的/範圍. 资料蒐集. 國內外相關文獻探討. 學. ‧ 國. 立. 治政建立研究架構大選擇個案公司. ‧ sit. y. Nat. 人員訪談. io. n. al. er. 個案公司資料蒐集. Ch. engchi. i Un. 資料整理與分析. 歸納研究發現. 提出研究結果與建議圖 1-1 研究流程圖資料來源：本研究整理 4. v.

(14) 第五節論文結構本論文主要內容除了本章「緒論」之外，另外還有五個章節，分別為「文獻探討」、「研究設計」、「外部環境分析」、「個案公司分析」以及「結論與建議」，別說明如下：第壹章「緒論」本章以研究背景與動機為起點，在確認本研究目的、研究對象與範圍後，進而提出研究架構流程圖，以明確闡述本研究之研究架構流程。第貳章「文獻探討」. 治政大含意的相關理論進行資料整理與歸納，以做為本研究之理論基礎。立. 此部份主要透過國內外相關文獻與資料蒐集，針對供應鏈管理、委外策略和. 第叁章「研究設計」. ‧ 國. 學. 本章節將依據研究架構來提出研究方法，透過個案研究方式來進行研究設. ‧. 計，同時提出個案選擇與資料來源之相關資訊。本研究主要以個案研究法為主，以一家台資集團企業旗下之關係企業作為研究對象，並透過訪談方式等質性研究. Nat. sit. y. 方式來蒐集個案公司資料。. n. al. er. io. 第肆章「外部環境分析」. i Un. v. 本章節主要是從外部總體環境分析為起點，探討全球經濟發展與中國經濟概. Ch. engchi. 況，之後再進行個案公司所處的產業環境分析。第伍章「個案公司分析」. 本章主要探討個案公司委外策略之考量因素與執行，藉由蒐集外部環境資料與企業內部優劣勢，以 SWOT 分析出外在環境所存在的機會和威脅，透過各個層面的彙整、分析出個案公司所面臨之問題與挑戰，進而對個案公司的經營策略提出建議與分析，最後進行個案公司的經營績效與關鍵成功因素之探討與分析。第陸章「結論與建議」本章將依據探討個案公司之結果，以歸納出本研究發現與研究結論，在進行對個案公司之討論與分析後，以整體的角度思維提出本研究結論與建議，同時以提出對於個案公司未來發展之管理建議與策略。 5.

(15) 第貳章文獻探討本研究文獻探討主要區分為三個章節進行討論，一為經營策略相關文獻，二為供應鏈管理相關理論資料收集，三為委外相關文獻探討，分別如下：. 第一節策略企業經營策略的擬定將深深地影響企業營運，司徒達賢（2003）曾認為「策略是選擇重點發展方向、界定企業在環境中求生存空間、指導功能性政策方向以建立與維持競爭之思考方式。」策略的決策過程，不僅複雜繁瑣且深具挑戰性，在這過程中，企業必須不斷地調整經營策略並配合外在環境的變化，才能達到永續經營。. 政治大. 一、策略定義. 立. 陳民璋（1990）在「企業贏的策略掌握成功的四項關鍵：經理人、接棒、轉. ‧ 國. 學. 型、創新」中，認為對於業者而言，每一次的經濟風暴都是脫胎換骨的機會，並且提出轉型可能成功的四項關鍵因素：. ‧. 產業趨勢分析與掌握. 2.. 產業上、下游相關專業知識. 3.. 良好的人際關係與人脈. 4.. 成功的資金管理. sit. n. er. io. al. y. Nat. 1.. Ch. engchi. i Un. v. 吳思華（2000）則以企業營運循環概念來描述策略的意義，認為策略形成企業內部資源分配過程的指導原則，協助推動企業目標的達成，而且能夠衡量與界定企業的生存利基，並且能建立和維持企業的競爭優勢。競爭優勢為一連串的經營循環，共分為四個階段，第一階段企業由經營活動強化了競爭優勢，第二階段是競爭優勢形成了公司永續生存的利基，第三階段該利基吸引了資源的再投入，第四階段是這些資源再繼續執行企業的經營活動。策略觀點可分成以下四個層面： 1.. 資源投入：策略指導公司資源的分配。. 2.. 經營活動：策略推動公司的各項營運與活動。. 3.. 經營條件：策略為公司建立了持久的競爭優勢。 6.

(16) 4.. 生存利基：策略定義了公司生存的空間。. 黃柏榕（2010）認為「隨著環境的變遷與科技的演變，加上企業亦隨著時間而逐漸成長，成功且永續經營的企業是需要透過企業轉型等變革力量來促使企業不斷發展。」 Anne-Marie & Francois（2001）則提出「策略是決策的結果，是為了要讓組織能依據所面臨內外環境、架構及影響組織績效的作業流程，做為未來方向的準則。」 Ghenawat（2010）提出「大多數公司在制定全球策略時，設想的前景是全球正處於穩定、甚至迅速整合的情況，是要能跟上那股整合的趨勢」然而，策略必須跟隨著環境的變遷而有所應變，故提出了新的策略五大要素：. 根據在地差異做調整，採用因地制宜方法. . 依據策略的優先順位來配置資源，更嚴格評估精選投資機會. . 注意新興國家的競爭者與市場動態. ‧. 市場與產品. y. sit. 注意服務不足的任何市場區隔，並把握商機. . 找出定價壓力的來源. er. . io. al. iv n C hengchi U 創造更多必要的產品變化以符合當地市場需求 n. 4.. 學. .  3.. 立. 政治大. Nat. 2.. 策略與競爭. ‧ 國. 1.. 營運與創新 . 重新思考境外營運的規模. . 簡化供應鏈，使之更短、更簡單、更健全. . 從新興國家引進流程創新. . 把研發中心移到研究人才眾多和成長中的市場. 組織與人才 . 重新調整各區分公司的總經理功能 7.

(17) 5.. . 遷移公司重要部門的地點. . 培育全球人才庫，培育出多元化和在地化之人才. . 善用通訊技術，提升溝通效率. 企業認同與聲譽 . 打造強烈的企業認同感. . 強調公司公民的概念. . 重建整體企業界的聲譽. 二、策略規劃. 政治大工作，而策略執行（strategy implementation）則為將策略付諸行動的工作，包括：立產品設計、運送、支援；作業效率與效能的改善；公司的組織架構、控制系統， Hill & Jones（2007）認為「策略制定（strategy formulation）為選擇策略的. ‧ 國. 學. 以及文化的設計等。」. ‧. Mankins & Steele（2012）針對全球銷售額超過五億美元的 197 家公司高階主管透過調查與訪問的方式，以進行策略與績效相關研究，研究結果顯示公司策. sit. y. Nat. 略保證達到的財務績效平均僅實現了 63%，而且管理高層無法得知策略與績效落差之原因，於是為了避免策略與執行的落差，必須讓策略的計畫和執行密不可. io. al. n. 如下：. er. 分。在進行研究過程中，發現企業策略與績效之間的鴻溝主要問題有五個，分別. Ch. engchi. 1.. 極少依長期計畫追蹤績效. 2.. 業績極少達到預測目標. 3.. 很多價值在轉化過程中流失. 4.. 高層常看不到績效瓶頸. 5.. 績效落差腐蝕企業文化. i Un. v. Hrebiniak（2006）認為策略檢視策略、執行與績效的透澈分析，讓企業得以看出整個事業計畫與執行方法的價值，有助於企業檢視事業策略與績效，故提出可提供策略規劃與執行的架構、突顯誘因與控制系統的重要性、提供溝通的機. 8.

(18) 會、提供策略分析與執行方法，並測試計畫在現實中的可行性，圖 2-1 為策略檢視和六個關鍵步驟。. （1）. （2）. （3）. 策略擬定. 執行. 實際事業績效檢視. 執行計畫/過程. 事業策略.  企業投資組合需求.  產業力量分析.  達到策略需求.  資源的能力與限制.  競爭者分析.  組織結構.  策略.  策略.  整合要求與方法.  目標.  目標. 立. 業績效標準. 治政 適當的動機資訊要求大.  差異多寡.  雇用與訓練員工. ‧. ‧ 國. 學（6）. . 關鍵角色與責任溝通. . 資源分配. n. al.  流程繼續/後續行動. er. 檢視策略整合. io. . y. Nat. （1）.  比較實際與議定的事. . 企業投資組合的事業角色一致C h. . 事業績效/目標標準一致. sit. 企業策略. engchi. i Un. v. 圖 2-1 策略檢視：規劃、執行與控制因素資料來源：Hrebiniak（2006）. 9.  因果分析/學習. （5）回饋/變革  策略與支持策略能力的變革.

(19) 第二節供應鏈管理郭淑芬（2010）提出全球企業為了降低成本，獲取最大利潤，追求所謂「規模經濟 Economics of Scale」造成組織越來越膨脹，而臃腫的組織易產生惰性，無法迅速有效因應接踵而來的改變，獲利反而有限。一、供應鏈及供應鏈管理定義供應鏈（Supply Chain，SC）與供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）兩者有著不同的意義。供應鏈的觀念是由物流管理(Logistics Management)演變而來的，根據美國供. 政治大. 應鏈協會（2004）的定義表示，供應鏈為現今國際上常見的專有名詞，範圍由上游之供應商至下游的消費者，包含產品或服務，由生產直至交付與顧客之過程. 立. 中，付出的所有努力。藉由一整體的網路，設計資訊流、物流、金流，來完成傳. ‧ 國. 學. 送產品或服務的目的。. 朱玉昌（2009）認為所謂「供應鏈」是指由供應商、製造商、配銷商、零售. ‧. 商、消費者等上、中、下游顧客，將其產品及服務由一個過程傳遞到下一個過程. y. Nat. 的單向組織系統。供應鏈的概念從早期由 Houlihan（1985）說明表示供應鏈是一. sit. 個實體運作的體系，以及與 Stevens（1985）指出供應鏈必須完成確認顧客需求、. al. n. 對於供應鏈各個學者不同定義如下表：. Ch. engchi. 10. er. io. 組織結構和成本考量三個程序，一路推展至今已經大約有近三十年的發展歷史，. i Un. v.

(20) 表 2-1 供應鏈定義時間. 學. 者. 定. 義. 1985. Houlihan. 供應鏈是一個實體運作的系統、策略的決定、不同的庫存觀點與介面的整合。. 1985. Stevens. 供應鏈必須完成確認顧客需求、成本考量和組織結構等三個程序。. 1989. Page. 透過各個組成成員間一致的共同管理及規劃，在滿足顧客服務水準下，使現有資源獲得最充分的運用。. 1989. Stevens. 藉由資訊傳輸與原物料回饋，將物料供應商、生產設備、配送服務、顧客連結一起管理。. 1990. Quinn. 連結從物料到末端使用者，包括採購、生產排程、訂單. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 流程、倉儲、庫存管理、運輸及顧客服務的所有作業與活動。. Ellram. 處理從供應商到最終端消費者的物料規劃與管制整合之方法，並且是以組成通路成員中所有成員之利益為依歸。. 1993. Cooper & Ellram. 從供應商到最終端消費者之間的所有配送流程，以整合的觀念進行管理。. 1994. Christopher. 供應鏈指的是企業間的網路合作，包括結合以產品及服. La Londe & Masters. al. n. 1994. sit. io. 務所產生的不同價值程式與活動。. er. Nat. y. ‧. 1991. i Un. v. 將參與由物料加工至成品，並送達最終使用者手中的所有公司組合起來。. Ch. engchi. 1995. Ganeshan & 供應鏈是一條由各種設施與銷售選擇之下所構成的網狀結構，能將採購的原料轉換為半成品與成品，而後將最 Harrison 終產品配銷到消費者手中的各種功能。. 1996. Bowersox & Closs. 將供應商與顧客一併考量，整合所有物流作業並集中管理，且注重企業個體間的密切聯繫。資料來源：本研究整理. 11.

(21) 表 2-1 供應鏈定義（續）時間. 學. 者. 定. 義. 1996. Johnson & Wood. 從企業間的整合觀點出發，認為供應鏈是每一個環節巧妙連結的結果，能適時、適地、適量地滿足顧客需求與顧客滿意度，並且兼顧企業的利潤。. 1998. Lambert. 將產品或服務提供至市場的所有互相合作工的組合。. 1998. Christopher ＆ Martin. 從最初供應商到最終客戶端其間之相關聯組織的結合形成網路架構，並藉由各組織彼此間的共同合作，進行各項控管工作，以及物料流與資訊流之交換活動。. 1998. Beamon. 從原料被轉換成最終產品，再送至消費者手中的整合性製造過程。. 政治大. Chopra ＆. ‧. Tsiakis. io. 2001. Nat. Meindl. 供應鏈是指一連串上游供應商和下游客戶的資訊、產品及金流的動態鏈。. y. 2001. 供應鏈成員間的關係具有互信、相互承諾、資訊利益共用與風險分擔的關係。. sit. Simchi-Levi. 動、轉變、活動及資訊。. 供應鏈包含供應者、生產地點、庫存地點和顧客，並執行生產規劃和庫存控制流程和配銷與物流流程的運作。. er. 2000. 物品從原料狀態到交到最終使用者的過程中所有流立. ‧ 國. Handefield ＆ Nichols. 學. 1999. al. n. iv n C 有效地整合供應商、製造商、配銷中心及零售商；以滿 hengchi U 足顧客需求服務水準，且整體系統成本最小時，將商品. 2003. Simchi-Levi. 適量、適地及適時的生產及配送。 2005. Santoso. 由一個供應商、製造工廠、倉庫、配銷通路所構成的網路，以取得原物料轉換成成品，並配銷到顧客手上。資料來源：本研究整理. 12.

(22) 根據美國供應鏈管理專業協會（Council of Supply Chain Management Professionals，CSCMP）的定義：供應鏈管理係指涉及搜尋原物料、採購、生產製造及物流等所有活動的規劃與管理；現代企業唯有透過供應鏈聯盟合作，才能進行程式整合、協調，最後創造出最佳的競爭優勢。供應鏈管理概念在 1985 年由策略大師波特提出，是強調以成員間的關係發展與企業間程式的整合，來完成競爭的優勢；亦即企業追求合作的效率，期望以最少的產品前置時間與營運成本，來獲得營運的優勢；關於供應鏈管理不同年代的學者各有不同的定義，整理如下表：表 2-2 供應鏈管理定義. 1992. 學. 者. 定. 義. 治政大包括最上游的原料供應商，最下游的零售商，到最終消費立者，達成產銷一體的整合表現，並藉著資訊系統的導入，供應鏈管理的精要在全面整合上、中、下游的供應體系，. Billington. 打破舊有供銷模式，改善存貨管理，以達到整體供應體系的流暢度。. 學. ‧ 國. 時間. Cooper. 供應鏈管理的內涵，在於原物料供給到商品配送等全體通路成員的管理，不侷限於單一企業中。. 1994. Christopher. 供應鏈管理涵蓋由供應商、製造、配送到達最終消費者商品流動過程的範疇。. 1994. Carter & Ferrin. ‧. 1993. er. io. sit. y. Nat. 供應鏈管理應朝向將供應鏈體系內之其他企業，以同樣的方式組織起來，形成一個共同合作之整體網路，以共用的資訊內容與詳盡的計劃達成全通路的成本共益。. n. al. Ch. engchi. i Un. v. 整合倉庫、運輸、生產規劃、存貨，以及所有其他物流的分割活動，使原物料從取得、運送到最終產品的消費過程中，資訊和產品流程能夠達到最佳化。. 1994. Battaglia. 1997. Kopezak. 供應鏈管理是原物料、產品和資訊流動於供應商、運籌管理者、製造商、配銷商和零售商之間。. 1997. Lee & Ng. 供應鏈管理是在供應商的供應商到顧客的顧客間所形成的網路，進行生產、配送及服務。. 1997. Winston. 訂單從產生、接收到完成，並分送產品、服務或資訊等合作關係的總稱。資料來源：本研究整理 13.

(23) 表 2-2 供應鏈管理定義（續）時間. 學. 者. 定. 義. 1994. Christopher. 以供應鏈整體考量，管理公司與上游供應商與下游客戶的關係，期望以更低的成本，提供更高的顧客價值。. 1997. Tapscott. 供應鏈是為了實現一個企業目標而實行的企業活動的集合，如即時完成顧客訂單且達到品質滿意。. 1998. Lambert, Cooper & Pagh. 供應鏈管理是整合最終消費者到最初供應商間的關鍵商務流程，藉著提供產品服務和資訊，以增加顧客和利害關係人的價值。. 1998. Tan. 指引企業管理原物料至最終產品間的流程；強調如何善用供應商的流程、技術和能力來提昇競爭力。. 1998. Metz. 以流程導向，整合採購、生產、運送、服務到顧客的活動，其範圍十分廣泛，包括次供應商、供應商、內部營運、零售商和最終顧客，涵蓋物流、資訊流和資金流。. 1998. Marber & Vincent. 1999. Collins. 以系統化的角度努力於提供「供應價值鏈」的整合管理，為了能符合客戶的需求及期望「從提供原料供應商、生產製造到終端的客戶」。. ‧. Stein & Voehl. 一個由許多廠商和活動所形成的網路，而這個網路執行著以下功能：產品開發、原料採購、物料在廠商間的移動、產品製造、成品出貨給顧客，以及售後服務等。. io. sit. y. Nat. 1998. 學. ‧ 國. 立. 政治大. n. al. er. 不再只是單純的產銷供貨與企業聯盟，而是更進一步合作關係的改善，使供應鏈中的運作程序更加地合理化，彈性化來求取產業環境波動中無法取代的競爭優勢。. Ch. engchi. i Un. v. 2000. 果云. 藉由網際網路與資訊科技結合始能及時掌握下游零售商與消費者的需求變化，將生產計畫及時傳給供應商，將消費者資訊即時傳達上下游供應商，使備料、生產、分配等同步協調，將商品在最短時間內送達消費者手中。. 2003. Simchi-Levi 為滿足顧客需求，計畫、實施和控制，從起始點到消費點之間，原料、在製品庫存和成品的有效、節約成本的流動儲存及有關訊息的過程。資料來源：本研究整理. 14.

(24) 表 2-2 供應鏈管理定義（續）. 時間. 學者. 定. 義. 以提升供應鏈整體競爭力為目標，用整合供應鏈相關組織與協調其間物流、資訊流、金流順暢的作法，去滿足最終顧客的需求。. 2000. Stadtler. 2001. Chopra & Meindl. 2001. Stock & Lambert. 供應鏈管理涉及一個供應鏈，對其各階段兩兩之間與跨階段間的各種流動管理，以追求其最大的獲利。將最前端之消費者到最後端之供應商的各個關鍵商業流程整合在一起，提供產品、服務、資訊，以為顧客和利害關係人增加附加價值。. 2001. 政治大. 首先必須達到最小化成本、運送延遲、庫存和投資，. Tsiakis. 再來是追求最大化運送量、收益、投資報酬率、顧客服務水準和產量。. 立. ‧. y. Nat. 將一個企業所執行之各個關鍵商業活動加以整合和彼此合作，而這些關鍵商業活動包含從原物料採購到配. io. sit. Gupta & Maranas. 銷成品至終端消費者。. n. al. 2003. 謝清佳 & 吳琮璠. Ch. er. 2003. 一種有效率的管理模式，控制產品流、資訊流、金流；範圍從供應商、製造商、批發商、零售商，到產品的最終消費；目的在提昇使用的滿意度、縮減成本、增加價值、在市場中展現競爭力。. ‧ 國. Wei Wang & Yueting. 學. 2002. i Un. v. 連結並妥善管理企業內部與外部結盟企業夥伴之集體資源，使其成為具高度競爭力供應系統，得以集中力量回應顧客之需求，成為顧客價值之源頭。. engchi. 2004. Turban. 從供應商的供應商到顧客的顧客加以整合、同步化、精簡與反應原料、資訊、現金、服務和組織的流程。. 2004. 黃思明. 從供應商的供應商到顧客的顧客之關係，最關鍵的是關係，而供應鏈最主要的關係是訂單、製造、交貨與採購等，涵蓋商流、物流、金流與售後服務等關係。資料來源：本研究整理. 15.

(25) 二、供應鏈管理概論劉選泓（2010）指出在過去傳統的配銷系統中，上游供應商與下游之間是處於對立的關係，各自都以本身的利益為主要的考量，期望能以低成本買進所需的原料，然後以高價格將產品賣到顧客；因為現在的消費者對於產品的需求越來越多變，使產品的生產週期變短，並且為客製化的生產方式，因此現在的企業不能只顧著自身利益著想，而應該將上下游廠商整合為一完整之供應鏈，以長期合作的方式持續進行策略規劃與協調，並且共同分享利潤與風險。供應鏈管理是新型管理的概念，是從供應商、供應商的供應商、企業自身、配銷商、到顧客，以及最終顧客之間的關係，是合作、協調、資訊共用、利益共享、風險共擔的營利夥伴關係；從二十世紀的 80 年代末到現在，供應鏈管理的內容產生了理念和關注點的改變，近年來，由於全球化及商業競爭激烈，促使諸. 政治大. 多企業與組織間為求突破與發展，積極與其他企業組織協同合作，建立起同盟互. 立. 惠之關係，而企業間相互合作的關係，整合建立製造商、供應商與顧客相互夥伴. ‧ 國. 學. 關係，成為現今商業競爭環境下最大優勢，此協同合作之關係，其主要目的是要達到低成本高品質、較佳的市場環境及良好的服務水準。. ‧. 供應鏈管理是一項極為複雜的任務，其中牽涉有跨越組織邊界的協調及決策，與傳統獨自管理的方式有相當程度上的差異，傳統的物料、流通管理與供應. Nat. n. sit er. io. al. y. 鏈管理在實務上的差異，整理如表 2-3 所示。. Ch. engchi. 16. i Un. v.

(26) 表 2-3 傳統管理與供應鏈管理方式比較表傳統管理模式. 觀念/因素. 供應鏈管理. 存货管理方式. 單獨努力. 共同消除供應鏈的存貨. 整體成本方式. 企業成本最小化. 供應鏈的成本最小化. 庫存控制. 公司為主. 管道協調. 資訊分享與監視程度. 限制於目前交易所需/資. 要求於規劃與監視流程/. 訊控管嚴密. 需要公開分享資訊. 供應商數目. 多，增加競爭與分散風險少，增加協調. 領導. 無. 有，具協調功能. 政治大長期的風險與報酬分享彼此獨立與競爭互利合作創造雙贏立. 風險與報酬分享程度. 獨自享有. 關係維持. ‧ 國. 的速度. 學. 作業、資訊與存貨流動倉庫導向（備安全存量）顧客導向，具快速回應的能力. 同層級與不同層級間的. 度. 單獨接觸. 多重接觸. 價格. 專業知識與分工能力. 短. 長. 公司內部. 供應鏈團體. io. 計劃. y. sit. 關係維持期間. er. 訂單處理觀念. ‧. 一對一的通路間交易的. Nat. 通路階層間的協調程. 互信程度. 低. 合作層次關係. 買賣交易雙方間合作. 供應鏈與廠商多重合約. 作業資訊與物流效率. 倉儲備安全存量導向. 顧客為導向，具有快速回. n. 組織間關係. al. 公司內降低成本. Ch. engchi. iv 基於最終成本的合作 n U 高. 應之能力資料來源：本研究整理. 17.

(27) 由上表可得知，供應鏈管理是連結企業內部與外部合作夥伴之完整系統，藉由資訊交換與快速回應之機制，協調整體供應鏈上下游體系的成員，以便決定出最佳的存貨、系統與策略；在供應鏈上的成員若是只考慮本身利益，對其供應鏈而言，可能不但無法節省成本增加利潤，反而會造成成本增加且利潤減少，對供應鏈整體而言並非好事。三、供應鏈管理的發展因為供應鏈的觀念是由物流管理演變而來的，在物流管理時期，對於物流的採購、運輸、倉儲、配銷等各項子系統，所強調的是工廠內部原料在生產過程的控制，至於整體化、系統化的分析與管理，則是第二次世界大戰之後才逐漸受到重視；歸納學者所論，供應鏈的演進區分為六個時期，分述如下：（1）萌芽期（1950 年代以前）. 立. 政治大. 大部分管理者最感興趣的課題為工程或製造技術，不重視物流作業，往往將. ‧ 國. 學. 物流作業分割分配到各部門，形成分散的結構，造成許多浪費與重複工作，只有極少數高儲運成本的企業將部份物流活動（如運輸與倉儲）加以整合，1950 年帶物流觀念才開始萌芽。. ‧. （2）成長期（1950 年至 1970 年）. y. Nat. sit. 第二次世界大戰期間，由於對軍火運輸、補給、屯駐等作業須進行全面管理，. n. al. er. io. 使得物流觀念獲得重大轉變；物流範圍擴大到生產相關領域，功能位階也提升到. i Un. v. 與行銷、製造及財務同等；不過，在此時期，庫存管理層面與實體流通層面仍未加以整合。. Ch. engchi. （3）功能整合期（1970 年至 1990 年）到了 1970 年代，發展出實體配銷（Physical Distribution）的概念，進行以運送過程為主幹的功能整合，重視的是產品如何分類與運送至消費者(客戶)手中，但是對物流的成本概念仍僅限於保管及出貨的部份；一直到了 1980 年代才開始重視整體性物流成本控制，注重整體物流流程。（4）供應鏈整合時期（1990 年至 1995 年） 1990 年以後，由於電腦及資訊科技快速發展，物流作業透過資訊電子網路有效整合，使得任何作業系統都無法單獨存在，必須結合上游供應商及下游客戶，故彼此關係密切；此時期的特點在於消除浪費，推行 Just in Time（JIT）以 18.

(28) 全面性整合供應商，並將之納入供應鏈體系，以發揮綜效；其手段與方法乃利用看板管理達成同步化、整合供應商，以改善合作、降低假性需求。（5）敏捷供應鏈時期（1995 年至 2000 年）在此時期，企業在成品次裝配(sub-assembly)程序與客製化之間，決定產品組裝程序以因應市場需求；主要著眼於決策時間點一旦被移至下游顧客端，即客製化後，則需要更多庫存品因應市場需求變化，因而有可能形成浪費；相對地，以半成品狀態持有存貨，則具有彈性、快速回應市場需求之應變能力。（6）客製化敏捷供應鏈（2000 年以後）由於現在不僅客戶需要個人化的商品，更因為廠商競爭激烈，商品不斷推陳出新，使得廠商皆提供愈來愈彈性化的選擇（大量客製化）以及愈來愈快速的交. 政治大後依個別市場或客戶需求再延遲最後組裝、配交客戶的模式。此模式提供創新性立. 貨期，連帶著產品生命週期也嚴重縮短；公司遂採行基本或模組化存貨生產，然. ‧ 國. 學. 產品採用客製化「敏捷」供應鏈以因應市場不穩定的需求。. 過去上下游廠商之間的關係普遍維持一種敵對與互相競爭的狀態，廠商皆希. ‧. 望能保有眾多的供應商，如此才擁有選擇與比價的空間。而近年來，為了能夠讓生產符合彈性與速度以因應大量顧客需求以及量身訂做的客製化生產方式，廠商. Nat. sit. y. 與供應商之間開始分享資訊，並組成供應鏈體系。. n. al. er. io. 莊宏健（2008）現今供應商與廠商之間的關係，已轉為建立在互信與分享的. v. 基礎之上。由於供應鏈與其管理具有連動關係，所以如此演變，也反映在供應鏈管理的哲學及模式上。. Ch. engchi. i Un. 四、供應鏈管理模式為達到供應鏈管理的任務，供應鏈管理應包含八大關鍵流程，分別為顧客關係管理（Customer Relationship）、顧客服務管理（Customer Service Management）、需求管理（Demand Management）、訂單履行（Order Fulfillment）、製造流程管理（Manufacturing Flow Management）、採購（Procurement）、產品開發與商品化（Product Development and Commercialization）和逆物流（Returns）；供應鏈概念興起之後，不少學者致力於各種研究，整理如表 2-4 所示。. 19.

(29) 表 2-4 各種供應鏈模式比較表時間. 學. 者. 簡. 介. 1960. Clark & Scarf. 提出在多層架構下，獲得最佳倉儲策略的模式。雖然並不是完整的供應鏈模式，但目前供應鏈中多階層的概念，源自於此模式。. 1974. Geoffrion & Graves. 利用混合整數規劃法建構一多產品的配銷模式。主要由工廠、倉儲中心與顧客所組成，並由此模式可知整條鏈的架構已成形。. 1981. Williams. 提出了七種啟發式的演算法用來解決供應鏈中生產排程與配銷過程的問題。. Cohen & Lee. 1988. Cohen& Lee. 1993. Cohen. 政治大. 提出二個模式:其中一個由原料採購的供應商開始，經過工廠、倉儲中心，最後到達顧客(這模式類是 1974 Geoffrion & Graves)但多了「原料採購」。另一個則是專注在非線性的生產規模經濟上。. 立. 利用隨機過程方法，提出了另一個整合的模式，又分為：原料控制、生產、存貨和配銷四個子模式。此模式主要以長期運作為主。. sit. io. 延續(1989 Cohen & Lee )名為 PILOT 模式，此模式同樣包含供應商、工廠、倉儲中心及顧客並且可以決定 (1)那些工廠與倉儲中心必須設立或取消；(2)原物料採購的數量；(3)那個工廠要生產多少產品；(4)要由工廠經過倉儲中心最後運到顧客的產品數量。. n. al. er. Nat. y. ‧. ‧ 國. 學. 1985. Ch. engchi. i Un. 資料來源：本研究整理. 20. v.

(30) 表 2-4 各種供應鏈模式比較表（續）時間. 學. 者. 簡. 介. 1993. Pyke & Cohen. 使用隨機過程方法，建構一個三層架構的供應鏈模式。這個模式包含了一項產品、一個工廠、一個倉儲中心及一個零售商。. 1994. Towill. 利用模擬的方法來評估在需求變動的情況下，應對整個供應鏈採取什麼樣的策略有：(1)儘量消除配銷的階層數；(2)在整個供應鏈中導入資訊技術，以整合供應鏈中的資訊流；(3)實現 JIT；(4)改善每次的訂購量或訂購程序。. 政治大式。強調稅制在全球環境下的影響。立. 提出一篇利用混合整數規劃法建構的全球供應鏈模. Arntzen. 1996. Thomas & Griffin. 將整合採購模式、生產模式、運輸模式及倉儲模式，分為採購者與供應者整合、生產與配銷整合、存貨與配銷整合。. 2000. Stadtler & Kilger. 供應鏈其研究性質可區分為兩種：定性分析和定量分析。. 2003. Gupta & Maranas. 供應鏈規劃可依照時間長短分為三種，分別是長程策略規劃模型、短程營運排程模型、中程戰術模型。. ‧ 國. sit. er. io. al. iv n C 建構供應鏈模式的三種基本類型，分別為觀念模式 hengchi U （Conceptual Models）、數學模式（Mathematical. n. David. y. ‧. Nat. 2005. 學. 1995. Models）和模擬模式（Simulation Models）。資料來源：本研究整理. 21.

(31) 五、供應鏈管理的目標依據上述對供應鏈管理的探討之後，各個公司對於供應鏈管理所追求的主要目標有以下幾項： (一). 降低存貨透過供應鏈成員彼此間的策略聯盟與管理流程之設計，是在滿足顧客需求為. 前提之下，有效地決定存貨配置之地點、數量和時間，使得供應鏈整體存貨壓到最低而提高存貨週轉率，來提升企業競爭優勢。 (二). 降低變異在供應鏈的流程上，有許多因素都會影響供應鏈的效率，這些因素往往也都. 治政大網際網路的發展與普及，現在則可以透過數位資訊的方式來傳遞訊息，一方面藉立由供應鏈來快速降低成本，另一方面也可以降低變異因素的不確定性。存在較高的不確定性，可能會隨時間與環境而改變；同時隨著資訊科技的進步和. ‧ 國. 學. (三). 提高品質. ‧. 品質管理在供應鏈中扮演相當重要的角色，提升各方面的品質可以提高顧客滿意度，更快滿足顧客所提出的需求，因此追求品質的改善是一個企業不斷追求. y. sit. n. al. er. 快速反應. io. (四). Nat. 的目標之一。. i Un. v. 供應鏈可以藉由快速整合金流、物流、資訊流的環境，讓供應鏈成員在最短. Ch. engchi. 的時間內得到最即時且有效的資訊以改變經營策略，進而以最有效率的方式來滿足消費者的需求。 (五). 成本最低用最少的成本讓顧客在最正確的時間、最正確的地點、獲得最正確的產品。. (六). 縮短上市時間藉由供應鏈成員上下游彼此合作的關係，來縮短產品上市的時間，以因應迅. 速變化的外在競爭力環境。. 22.

(32) 六、供應鏈管理的原則 1998 年美國物流管理協會（Council of Logistic Management，CLM）認為物流是供應鏈過程中，以滿足客戶需求為目的，以提高效率和經濟的手段來組織產品、服務以及相關資訊從供應到消費的運動和儲存的計畫、執行及控制的過程；在物流過程當中，不僅要節省成本，還要注重客戶服務水準與企業長期效益的關係；物流包括了效率和效益，其目的必須滿足顧客和企業目標的需求，進而達到整個供應鏈的物流成本降低、客戶服務水準提高和企業投資的收益增加，就是供應鏈管理中高品質全面體現的七適原則（7R’s of Logistics）。朱玉昌（2009）所謂七適原則，是指企業以正確條件（Right Condition），把正確數量（Right Quantity）的正確產品（Right Product），用正確成本（Right Cost），在正確時間（Right Time）內送到正確地點（Right Place），並交給正確客戶（Right. 政治大. Customer）。. 立. 為提升企業的競爭優勢，包括增加營業額、降低成本、提高資產利用效率及. ‧. ‧ 國. 有所助益。. 學. 顧客滿意度；Accenture 顧問公司發展出供應鏈管理的七項原則，期望能對企業. 依據服務需求來區隔顧客（Segment Customers Based on Service Needs）. 2.. 客製後勤網路（Customize the Logistics Network）. 3.. 傾聽市場需求變化，做為規劃的依據（Listen to Signal of Market Demand. n. al. er. io. sit. y. Nat. 1.. and Plan Accordingly）. Ch. engchi. i Un. v. 4.. 區隔產品，以更接近顧客（Differentiate Product Closer to the Customer）. 5.. 策略性地管理供應來源（Strategically Manage the Source of Supply）. 6.. 擬定一套涵蓋整個供應鏈的科技策略（Develop a Supply Chain－Wide Technology Strategy）. 7.. 採用能涵蓋供應鏈與每個節點的績效衡量機制（Adopt Channel-Spanning Performance Measures）. 七、供應鏈管理架構在供應鏈的架構關係中，重點在於參與供應鏈中自最頂端的原物料至最終顧客整個過程中加值活動的主要成員，以及供應鏈與企業流程的相互連結關係。 23.

(33) 陳昶維（2009）提出供應鏈當中的主要成員除了製造商為中心之外，尚包含其採購材料來源的供應商（第一階供應商）及供應商的供應商（第二階供應商），甚至是更高階的供應商。而在製造活動完成，成品遞送至其顧客（第一階顧客）後，其顧客可能再經由其他的企業加值活動，再將完成品遞送交其顧客（第二階顧客），甚至可能還存在有更高階的顧客，最後到達最終消費者的手中，如此便構成一個完整的供應鏈結構，而由此成員加值活動的關係，再加上各企業之間的企業流程連結，便構成了基本的供應鏈管理架構。八、供應鏈績效與效益評量績效評量是管理控制重要的一環，有助於企業有效地運用資源及控制策略執行的成果，其評量結果可以代表過去資源運用是否有效，及其策略執行的情況，提供重要的訊息給管理階層，分析策略執行的效益及未來決策參考之重要依據；. 政治大. 良好的績效評量可以為企業找出績效不佳的原因，隨時進行修正策略之相關活. 立. 動，以提升整體的經營績效，故績效評量指標代表企業所設定之目標的執行狀況。. ‧ 國. 學. 王孝裕（2007）認為績效評量指標必須是選擇整個流程當中最具代表性的評量項目，並非是全面性的進行評量，傳統的績效評量通常是採用財務面的評量指. ‧. 標，其方式大都是將效率與效果量化，大部分的評量方式可以區分為品質、時間、靈活彈性與成本四大領域。. y. Nat. sit. 供應鏈績效與效益評量在供應鏈管理當中是相當重要的一個環節，透過好的. er. io. 供應鏈績效評量方式，可以為企業尋找到更佳的供應鏈模式，並且透過績效評量. n. al. ni Ch U 量來幫助企業達到所設定的經營策略。 engchi. v. 模式亦可了解目前供應鏈是否達到最佳化，此外也可藉由供應鏈績效與效益的評. 24.

(34) 第三節委外的涵義本節主要是回顧與收集歷年來國內外企業委外模型與相關理論及文獻，並且進行分析、討論與彙整，以做為本研究後續推延與應用之基礎。一、委外的起源及定義企業委外之行為源始於企業界並行之多年，早在 1940 年美國 ADP 公司便開始提供服務給紐約大都會區的中小企業，協助這些企業處理薪資，當時美國稅法和員工福利對這些企業而言既複雜且異動性又高，但對 ADP 公司而言卻是一體適用，所以 ADP 公司便發展出以這些法規和作業的核心專業知識做為該公司的營運項目服務其他客戶，而由於 ADP 公司的作業成本比企業內部化還低，因. 政治大陳琇玲（2001）委外之原意可稱之為「分工」，於十八世紀末，亞當‧史密立. 此大部分的企業都願意將薪資作業委託給 ADP 公司。. 斯所著「富國論」中，指出分工有可能讓製造業提高生產力與作業效率。從那時. ‧ 國. 學. 起，企業經理人便開始不斷的找出各種方法做專業分工，好讓營運更有效率。. ‧. 呂美玲（2002）「委外」或「外包」其相關名詞為數不少，包括 Outsourcing、 Contracting Out、Management by Going Outside、Support Service 等，是將公司的. Nat. sit. y. 技術和資源做一適當的配置，以使資源集中在能產生最大附加價值的活動上。新. io. er. 村敏（1993）委外是將原本應該在企業內部實施的部分或全部生產活動，委託企業外部協力廠生產的一種機能。. al. n. iv n C Drucker（1994）在「後資本主義（Post-Capitalism h e n g c h i U Society）」一書中所提到的「外包論」，主張企業應專注於核心能力，提升生產力與改善技術，並減少將精神投入非核心業務，此為企業提高生產力的必要條件。 Labbs（1993）所謂委外是以合約方式將企業運作所需要的功能，但並非關鍵核心的部分交由外面服務者來負責提供，以維持企業營運需要。鄭丞庭（2006）傳統委外觀念著重在製造活動的委外，然而隨著經濟環境迅速的變動，企業內部有限的資源已經無法滿足營運上的迅速變動的需求，因此委外活動成了一項新的選項，企業的委外不再侷限於製造活動，也逐漸傾向於將內部的財務會計、人事行政庶務、資訊及物流系統等工作，交付予擁有該專業的外部廠商去執行。 Quinn & Hilmer（1994）就委外字義進行闡述，認為委外為「企業將企業本身運作流程作一規劃，並將企業內部之部分流程移轉，交由企業外部之廠商負責 25.

(35) 管理」；此種行為類似於企業的價值鏈分工；由於企業資源有限，所以企業管理者會將企業內部資源做一適當的配置，進行部分價值鏈活動的委外，以借重外部供應商的資源技術，擴展企業本身之核心能力，以創造最大的效益。余峻瑜（2003）委外定義也可說明為「企業在一約定的時段內，以雙方同意（且附有但書）的價格，將某項或某部分企業內部的管理功能連同相關資產，交由外界的供應商或服務提供廠商負責處理的一種企業活動行為」。二、委外的動機與目的 Slaughter & Ang（1996）認為由於環境的競爭，公司必須更專注於核心事業與彈性。 Lomas（1997）認為委外的動機有十項：. 政治大. 專注於核心競爭力. 2.. 減少人力成本的支出. 3.. 增加組織服務的彈性. 4.. 取得新作業程序、觀念與科技的管道. 5.. 獲取專業知識. 6.. 分攤無經濟規模的特定後勤作業. 7.. 提升生產力與效率. 8.. 將棘手的勞資問題委外處理. 9.. 避免法令成本. ‧. ‧ 國. 立. 學. 1.. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 10. 提升組織服務績效。 Mariotti（1996）認為委外的理由為： 1.. 環境變化的腳步加速，致使公司無法專精於所有業務，因此公司必須判定何者為其核心競爭力所在，並予以強化. 2.. 提升因應組織變化的能力. 3.. 公司內部位具有適當能力以自行提供內部需求所致 26.

(36) 4.. 在某些情況之下，外包產品或服務較公司內部成本為低. 鄭丞庭（2006）為了讓員工能夠專心致力於跟組織核心業務較相關的事務上，其餘的部分就委外給擁有某項專業的人士去負責，為組織讓現有的人力發揮到最大產能的方式之一；除了人力成本與法定成本的減少外，也可讓組織在人力運用上有更多的彈性，順應經濟環境的變化，並因應組織在不同發展階段中人力上不同的需求。萬幼筠( 2001)指出企業實施營運作業的委外，不外乎以下幾項因素： 1.. 降低人員需求，從而節省成本. 2.. 短期業務或專案的需求. 3.. 策略性委外，以求建立緊密的價值鏈或合夥關係. 4.. 政治大將非核心業務或非策略性業務委外，以專注本業之經營立降低營運成本. 6.. 由於委外之合約架構與服務範疇固定，使得委外作業之成本的預估得以. ‧ 國. 將投資於技術的風險分散給委外廠商. sit. y. Nat. 7.. ‧. 精確. 學. 5.. al. n. 1.. er. io. 依據以上各文獻之探討之後，可以將委外的各項因素與動機區分為幾類：. i Un. v. 成本因素：降低服務成本、減少員工人數、更專注於核心業務、降低和控制營運成本。. Ch. engchi. 2.. 品質因素：取得專業知識、改善產品或服務的品質。. 3.. 績效因素：具競爭力的策略、改善企業焦點領域及達成世界級績效表現。. 27.

(37) 三、委外策略委外策略的執行涵蓋許多重要的關鍵問題，包括如何決定哪些生產製程可以委外？哪些公司的非核心業務或是功能可以委外？如何判斷組織內哪些業務是非核心業務或功能，並將此非核心工作委外給外部專業的事業單位執行？雖然委外時成本會是重要的考量因素之一，但委外的決策不能僅僅侷限於此，還需將企業所面臨的內在與外部環境，以及企業所擁有的資源及組織特性等相關層面因素，並納入決策考量。資源基礎觀點最早由 Penrose（1959）提出，由於資源本身的特性擁有價值性、稀有性及無法完全複製與模仿性的特質，所以當企業缺乏部分之資源時，企業必須考量該資源的特殊性與新產品急迫性，作為資源外部化或內部化的需求策. 政治大資源依賴理論乃是探討企業對於資源供應商的依賴強度，Kotter（1979）認立. 略考量。. 為組織為了取得與發展在產業上的競爭能力，必須應用企業內部資源，但若是企. ‧ 國. 學. 業內部資源無法滿足需求時，則必須藉由外來的資源來達成目的。. ‧. Quinn & Hillmer（1994）認為公司在決定一項作業活動是否委外時，主要應考慮三個問題：. y. Nat. 2.. 如果將某一特定活動外包而市場失靈時，公司可能受到傷害的程度. 3.. 公司如何架構與外包廠商之合約，以保有適當控制與必要的彈性. n. al. er. sit. 此一特定活動對是否能增進公司在市場上的競爭優勢. io. 1.. Ch. engchi. i Un. v. Quinn（1994）認為在資源分配之下，委外的考量因素如下： 1.. 將資源集中在最擅長的部分，以使內部資源的報酬極大化。. 2.. 將資源集中在發展且有潛力的核心業務，以增加現在或未來競爭者之進入障礙，保護自己的市場佔有率。. 3.. 將費用昂貴或企業不能勝任、不可能自行發展的工作，充分利用外界的專業服務和技術或完全由外界來投資經營。. 4.. 與相關業者採取合作策略，在資源與技術上，截長補短，共同合作，以減少投資、縮短發展周期，因應市場快速變化，減少風險，產出更符合客戶需求的產品或服務。 28.

(38) Brandes（1997）認為業務內製或委外的決定須包含策略資源觀點、依賴觀點與成本分析等三種觀點；首先決定次項工作是否為企業的核心競爭力，若不是則再評估委外是否會產生太大的依賴風險，倘若依賴風險仍在合理範圍內，最後則是了解委外後的成本是否比內製成本高，若不是則可經由委外此項決策流程，企業可決定一項業務是否採委外或內製。林希武（2004）以「企業委外策略」和「企業委外動機」等兩構面來探討之，其中「企業委外策略」可由「資源基礎理論」和「核心能力理論」分析；而「企業委外動機」則可以由「社會交換理論」和「交易成本理論」來分析，請參考圖 2-1。資源基礎理論企業委外策略. 立. 政治大核心能力理論. ‧ 國. 學社會交換理論. ‧. 企業委外動機. io. sit. y. Nat. 交易成本理論. n. al. er. 圖 2-2 企業委外策略與委外動機關係圖. Ch. i Un. 資料來源：林希武（2004）. engchi. v. 不同學者針對資源基礎理論、核心能力理論、社會交換理論與交易成本理論有不同的闡述見解，本研究整理如下： (一). 資源基礎理論鄭丞庭（2006）當企業在擬定策略時，通常會有兩個思考方向，一為是由外. 向內，亦即企業在擬定策略時會順應外在環境變化的趨勢，並適時地調整組織的經營模式；另一種模式則是由內而外，亦即企業以持續地建置、累積並落實組織內部的經營優勢，來面對外在迅速變化的環境；一般企業的策略思考基礎多半是由外向內型，在評估本身的優劣勢與外在環境的機會與威脅後，企業認為個體的力量無法與環境變化相抗衡，故必須依照環境變動之情勢來擬定因應策略，以將風險控制至最低，此即為「資源基礎觀點」的中心思想。 29.

(39) 資源基礎觀點最早是由 Penrose（1959）提出，她經由經濟理論的推演，提出「組織不均衡成長理論」說明組織是不均衡的，必須尋求合作互助以求成長； Wernerfelt（1991）提出所謂「資源基礎觀點」一詞，認為企業以「資源」的思考角度來從事策略的決策，將比共通的思考角度更有意義；Wernerfelt 認為之前的策略思考方向是以「產品」角度來確定所需之資源，而少以「資源」角度來探討市場或產品，因此以「資源」替代「產品」思考角度來從事策略決策將對企業更具意義。 Aaker（1989）認為企業策略方向的制定有兩個重點：競爭的方式與競爭的場合，企業產生長期競爭優勢與績效的基礎與來源是自身的「資產」與「能力」，因此企業競爭方式與競爭場合之選擇必須是企業資產與能力相互配合，才有機會產生較佳的競爭績效；以資源基礎觀點來探討公司策略，鼓勵公司建立本身的資. 政治大. 源位置障礙，以阻隔其他競爭者的進入相同市場以獲取超額利潤。. 立. Prahalad & Hamel（1990）對於公司資源則做了更多與更深入的描述與探討，. ‧ 國. 學. 提出核心資源（Core Resource）及核心能力（Core Competence）之概念，認為公司要提昇競爭力，首先必須糾正高階主管忽略核心能力的不正確心態與經營理念；Porter（1991）亦認為資源基礎觀點是強調公司所擁有的核心能力，是一種. ‧. 以廠商本身資源為重點的內省觀點。. Nat. sit. y. 1990 年代，策略分析的重點逐漸轉變到「企業內部資源」上面，Amit &. er. io. Schoemsker（1993）強調市場的不完全性、公司異質性、不同的專業化程度及公司資源的有限移轉能力；提出策略性資產（Strategic Assets），是指可以為公司創. n. al. Ch. 造與保護競爭優勢所專屬的資源與能力。. engchi. i Un. v. 司徒達賢（1995）認為資源基礎理論是將資源視為公司的地基，是思考策略更深層與更基本的核心所在；吳思華（1997）則將資源區分為「資產」與「能力」兩個部分，並認為策略性質資源是指造成企業競爭優勢之重要因素，並使競爭者無法輕易模仿的有形或無形的資產，或是在企業的策略作為上，有極為重要的地位者，亦即企業的競爭優勢來自於本身所擁有的異質性資源與有限資源的程度。鄭丞庭（2006）資源基礎理論乃是強調公司應善用其優勢資源甚至是其核心資源，以獲取利潤及形成持續性的競爭優勢；資源應為異質的、固定的、而且滿足價值、稀少、不可模仿、不可替代等條件，也是企業持續保持競爭優勢的來源；企業的競爭優勢必須仰賴企業自身是否能取得影響其生產、配銷、研發等方面之重要性且優勢的資源，來建立企業的進入障礙。 30.