學校組織氣氛

本節首先追溯學校組織氣氛之來源，接著呈現學校組織之定義及內涵、探討 學校組織氣氛的重要性，最後討論影響學校組織氣氛之因素。

壹、學校組織氣氛之來源與定義 一、組織氣氛之理論來源

組織氣氛概念的源頭從何而來？首先提出組織氣氛概念之學者 Halpin 指 出，係從管理學中的領導理論而來（Halpin, 1966）。組織氣氛概念為管理學的產 物，起源於 20 世紀初社會科學家為了研究工作環境中組織成員行為的變化而興 起，探討領導者與員工之間的關係、互動及感覺對組織績效的影響，認為員工績 效不但受自己的心理狀態影響，亦受自己與領導者關係優劣的影響（李安明，1994；

張慶勳，1996；Hoy, Tarter & Kottkamp, 1991）。在管理學中，Mayo 於霍桑工廠進 行一連串的實驗（即為霍桑研究，Hawthorne Study, 1924-1932）可說是第一個具 有組織氣氛概念雛形的研究；該研究發現員工的行為與情緒有密切的關係，而且 領導者的關注對員工績效有顯著的影響（引自林孟彥，2006）。

社會心理學之父 Kurt Lewin 延伸 Mayo 領導者行為與員工行為相互影響之 觀點，以單面向領導理論研究不同領導者「領導類型」與員工行為表現的關係，

發現在專制型態、民主型態、放任型態三個類型的領導者管理模式下，員工的行 為表現會有所不同，在愈民主的領導者帶領下，員工的工作品質較好，士氣也較 高昂，工作績效也較佳；Hemphill 與 Coon 接著將 Lewin 的單面向領導理論擴展 為雙面向，將領導方式分為兩面向-領導者倡導行為（Task Oriention）及領導者關 懷行為（Consideration），用之探討其與員工行為表現的關係，並發展出「領導者 行為描述問卷(Leader Behavior Description Questionaire, LBDQ)」，他們的研究發現

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員工在高倡導、高關懷之領導者帶領下，會有較好的工作表現（引自張慶勳；

1996）。

綜合以上管理學之相關研究，領導者行為與員工行為表現息息相關，領導者 行為也因此成為往後探討組織氣氛中重要之要素；但 Halpin 與 Croft 認為以往研 究僅聚焦於領導者之行為，卻忽略被領導者也會對組織（如組織績效）造成影響，

遂開始注重組織中不同角色對於組織的影響（Halpin & Croft,1963）；因此，Halpin 與 Croft 除了採納 Hemphill 與 Coons 「領導者行為」的觀點外，更延伸出「被 領導者行為」的面向，成為他們發展「組織氣氛」概念的基據，用來探討在「領 導者行為」與「被領導者行為」交互作用下，組織中產生的「個性」(Personality)；

他們的論述確立了「組織氣氛」的概念，開啟了後續有關組織氣氛的研究（引自 李安明，1994）。

二、學校組織氣氛之定義

從 Halpin 與 Croft 自 1963 年建立組織氣氛之概念以來，有關組織氣氛之 定義眾多，本研究採呂木琳（1990）的說法，將各方對於組織氣氛之定義整理歸 納為三種：

（一）客觀結構之定義：將組織氣氛界定為一個組織持續性的特點（屬性）， 藉以與其他組織區別，同時也影響組織成員的行為。如 Forehand 與 Gilmer 認為 組織大小、組織結構、系統的複雜性、領導方式及組織目標最能描述一個組織的 氣氛（引自陳月麗，2003）；如 Taguiri 也提出不同的客觀特質（如生態特質、周 圍環境、社會制度及文化）會形成不同的組織氣氛（引自林明地譯，2006）。

（二）主觀知覺之定義：將組織氣氛定義為成員對整個組織內在環境主觀的 知覺。如黃昆輝（1987）說明一個組織有別於其他組織的「獨特風格」即為組織 氣氛，如開放、封閉、溫馨、和諧等獨特風格，會被組織成員的主觀所知覺；張 鈿富（1990）也提出組織氣氛是知覺(perceptions)的一種研究，研究組織成員在組 織環境中對各方面的知覺，並可被測量之；不過，後來有學者提出，僅依組織的 客觀特徵或組織成員主觀知覺來定義組織氣氛仍顯不足，因為不同背景的個體對 組織會有不同的知覺，例如：不同組織規模、不同資源、不同領導模式、不同薪 資福利可能對組織中的不同成員有不同的意義，因而使其產生不同的知覺感受及

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行為反應(Jorde-Bloom, 1991)；因此，有了綜合性組織氣氛定義的出現。

（三）綜合性定義：將組織氣氛視為個人主觀與組織客觀結構交互作用產生 的結果，著重於組織特性與個體交互下個體對於組織的知覺；如 Jorde-Bloom (1988a)提出，組織氣氛為人與環境互動下之產物，是組織成員與組織客觀結構特 性交互下的結果，並非僅由單一主觀或單一客觀所造成的影響。

因為綜合性定義著重人與環境的互動關係，將組織氣氛視為人以自己的主觀

（經驗、特質）知覺組織的客觀特性的結果，廣為晚近學者所採用；本研究亦採 此定義，且將其修改以適合幼兒園之情境，如下：組織氣氛為個人主觀與組織客 觀結構交互作用產生的結果，著重於組織特性與個體交互下個體對於組織氣氛的 知覺。

三、學校組織氣氛之內涵

針對綜合性組織氣氛的內涵文獻上有兩種廣為採用的看法，分別為 Halpin 與 Croft 的學校組織氣氛內涵及 Hoy 與 Clover 的學校組織氣氛內涵，說明如下。

（一） Halpin & Croft 的學校組織氣氛內涵 1、學校組織氣氛之面向

如前所述，Halpin 與 Croft (1963)提出「領導者行為」及「被領導者行為」

雙面向的領導理論，並發展出約 1000 個項目的中小學 LBDQ 初稿進行因素分析 後刪減題目剩下 64 題。他們最後將此 64 題項目分成八個面向，分屬「校長行為」

與「教師行為」兩個向度，成為「組織氣氛描述問卷(Organizational Climate Description Questionnaire, OCDQ)」，由組織成員填寫，針對每一題項勾選任職的 組織符合該題項描述的程度（總是發生、經常發生、偶而發生、不常發生），以 此測得學校組織氣氛(Halpin & Croft, 1963；Halpin, 1966)。

OCDQ 問卷的兩個向度及各向度下的面向分別說明如下：

（1）校長行為向度

冷漠(Aloofness)：校長的行為是刻板及冷淡的，傾向循規蹈矩、墨守成規 的處理老師們在非正式場合的處境；題項包括：校長處理事情常依據法令 規章較缺乏彈性、校長所制定之規定教師不得有異議等內容。

強調成果(Production Emphasis)：校長是高指導且為工作取向的，對管理

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職員較不彈性；題項包括：校長主動瞭解教師工作情形、對教師的要求經 常一再強調等內容。

以身作則(Thrust)：不再嚴格監視老師的行為，而是透過校長自身的行為 榜樣(example)來激勵老師，校長也不會要求老師做不情願做的事情；

題項包括：校長若遇到問題會主動與老師討論、校長具有研究精神並 常提出新穎且實際之意見等內容。

關懷(Consideration)：校長「人性化的(humanly)」對待老師，並藉由比較 人性化的條件(human terms)，試圖給予老師一些額外的獎賞；題項包括：

校長關心教師之婚喪喜慶等事宜、校長重視爭取教師福利、校長避免增加 教師額外的工作負擔等問項。

（2）教師行為向度

疏離(Disengagement)：教師沒有一起工作，他們在工作上沒有共同的目標，

彼此間總是不停的發牢騷並產生爭吵；題項包括：同事們會打斷彼此發言、

會提到想離開工作崗位、會有小團體、有勾心鬥角之情況等內容。

阻礙(Hindrance)：教師感覺校長總是交付予他們份外的工作，這些工作被

教師認為是不必要的，並讓他們覺得自己本身的事務無法順利完成外，也 有加重負荷的感覺；題項包括：校方常給教職員莫名其妙之規定、校方之

例行事務會干擾工作、各處室工作各自為政導致影響教學或行政工作等內 容。

士氣(Esprit)：老師們覺得他們的社會需求有被滿足，同時，他們也享受 在完成工作時的成就感；題項包括，同事們表現高度的合作精神、同事們 願意在非工作時間工作、同事們主動參與學校各項工作和活動等內容。

親密(Intimacy)：教師享受彼此間友好的社交關係；題項包括：同事們會 到彼此家中小聚、同事們了解彼此家庭狀況、同事們一起研究或解決工作 上的問題等內容。

2、學校組織氣氛之類型

得知組織氣氛八面向後，Halpin 與 Croft 計算出各面向的平均數，再據以分

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出六個不同學校的組織氣氛類型²，如表 2-1-1 所示（Halpin & Croft, 1963；Hoy, Tarter & Kottkamp, 1991；謝佩蓉，2004）。

組織氣氛類型

組織氣氛面向 開放型 自主型 控制型 親密型 管教型 封閉型

冷漠 低 高 高 低 低 高

強調成果 低 低 高 低 高 高 以身作則 高* 中 中 中 中 低*

關懷 高 中 低 高 高 低

疏離 低* 低 低 高 高 高*

阻礙 低 低 高 低 低 高

士氣 高* 高 高 中 低 低*

親密 中 高 低 高 低 中

資料來源：Hoy, W. K., & Tarter, C. J., & Kottkamp, R. B. (1991). Open schools/Healthy

schools. London：New Delhi.

各類型組織氣氛說明如下：

（1） 開放型氣氛(Open Climate)：校長以身作則，團隊呈現有活力、和諧的氣氛，

大家一起全神貫注的工作，並且專注工作的行為與他們的社會需求滿意度 成正比，校長與教師之間的凝聚力強，而且相互信賴，整個學校展現高度 的團結精神。

（2）自主型氣氛(Autonomous Climate)：校長讓教師自主的完成工作，校長的控 制行為不多，教師具有較高的成就滿足感；但教師及校長間的連結差，彼 此的距離感比開放型氣氛相較下來的大。

（3）控制型氣氛(Controlled Climate)：較無人情味且為工作導向的特性，大家都

2由 1151 位校長及教師的填答，獲得平均數 50 標準差 10 的結果；並以正負 1/2 標準差，將各項度分數分為低、中、高；即，高為平均值+1/2 標準差以上，低為 平均值-1/2 以下，再以八個面向進行因素分析，得到六種類型的學校組織氣氛。

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傾向專注的完成工作，彼此間缺少關懷，且也沒有建立信賴感，整體缺乏 開放性，教師與校長的關係疏遠。

（4） 親密型氣氛(Familiar Climate)：重社會關係而輕工作的組織類型。教師在工 作上獲得的滿足感低於社交所帶來的滿足感，又被稱為不真實的組織氣 氛。

（5）管教型氣氛(Paternal Climate)：校長將所有權力掌於己，並抑制組織內出現 其他能力者，此類型下，成員不論成就感跟社交滿意度都得不到滿足，整

（5）管教型氣氛(Paternal Climate)：校長將所有權力掌於己，並抑制組織內出現 其他能力者，此類型下，成員不論成就感跟社交滿意度都得不到滿足，整