家長式領導理論之探討

本節旨在探討家長式領導理論，以下將分別從家長式領導理論的定義、發展

、層面等三方面加以說明。

壹、家長式領導的定義

近年來，華人所支配的經濟體發展頗為迅速，以致華人的企業管理哲學及實 務，受到許多研究者的重視，他們都從華人主位的立場出發，探討華人企業的組 織類型與高階領導，並指出了華人企業的領導擁有清晰、鮮明的特色，表現出類 似父權的作風，不但具有清楚而強大的權威，也有照顧、體諒部屬及樹立典範的 領導成分在內。這種領導作風，不但容易在家族企業中發現，而且在公營政府機 構及其他類型的組織也是屢見不鮮的，研究者把這種領導現象稱之為家長式領導 (Paternalistic Leadership) (鄭伯壎，1990；Farh & Cheng, 2000；Pye, 1981，1985)。

對華人家長式領導的本質與文化價值根源的分析，做的最周詳而徹底的評論 是 Farh 與 Cheng (2000)的論文，他們綜述了 Silin (1976)、Redding (1990)、

Westwood (1997) 及鄭伯壎 (1995a，1995b)等人的研究後指出，家長式領導雖然 擁有不少的成份，但主要是展現施恩、樹德及立威三種領導作風，此三種領導作 風分別稱之為威權領導(authoritarian leadership)、仁慈領導(benevolent leadership)、

德行領導(moral leadership)。

關於家長式領導的定義，相關文獻很多，研究者整理國內外學者專家對家長 式領導的定義，如表 2-1 所示：

表2-1

& Chan (1992)

家長式領導是類似一種父權的作風，擁有清楚而強大的權威，但也 有著照顧、體諒部屬、以及道德領導的成分在內。

Farh &

Cheng

貳、家長式領導理論的發展

學者對於家長式領導理論的研究逐漸增加，除了能開創本土型領導的新契機 外，也提供華人領導者深入自身文化淵源的一種領導理論，以下就家長式領導理 論的發展作介紹。

一、Silin 的研究

Silin (1976)以台灣大同公司進行個案研究，他面談了企業主、經理人及員工 以後，詳細地描述此企業的企業主與經理人的領導理念與行為模式，並指出這些 領導作風具有清晰可辨的特色，與西方極為不同。雖然這些作風他並未稱之為

「家長式領導」，但卻促使家長式領導概念的興起。他所發現的華人企業的領導 理念與行為模式包括以下：

1.教誨式領導：領導者的主要功能是提供部屬方法，教導部屬如何成功地達 成工作目標，這些方法通常會涵蓋著領導者「如何將抽象的理論，轉變為實務上 的成就」。

2.德行領導：部屬認為領導者應該是導德高超的人，除了技術能力高人一等 之外，也具有各種神祕的理解能力，能將抽象的理念或構想轉化為具體的經濟績 效與經營成效。除此之外，領導者也應該具有綜覽大局的能力，能夠犧牲私利，

顧全團體利益，犧牲小我、完成大我。

3.中央集權：管理權力集中在企業主持人手裡，決策通常沒有一定的成規可 循，權力不但不會與下屬分享，而且也不容易授權。領導者並不認為必須依賴部 屬來執行工作，所有的行動都是由他肇始的。

4.刻意與部屬保持距離：老闆會刻意與部屬保持距離，包括人際接觸與日常 工作等方面，老闆也認為作為一位領導者，必須要有老闆的尊嚴，要能夠使部屬 望之儼然，像個長上的樣子。

5.不明確表明意圖：老闆對部屬不會表達真正的想法，以維護自己的權威，

並保留控制權，此現象包含有三方面：第一、書面指示十分簡短，點到為止；第

二、組織內欠缺工作說明書；第三、領導者的一般性理念，例如：努力工作、忠 誠、節儉是清楚的，但履行這些理念的政策與行動，卻時常改變。由於老闆的意 圖並不明確，因此，部屬必須花相當多的時間來體察上意，站在老闆的立場上來 考慮事情。

6.施展控制手法：嚴格控制比營運彈性來的重要。有四種常見於企業主的控 制手段：第一、在公開場合，老闆很少表現出對部屬具有高度的信心，目的在維 持雙方權力的不平衡，然而，私底下卻會肯定部屬的能力與忠誠的信任；第二、

老闆會採用分化管理的策略，鼓勵部屬彼此互相競爭，甚至加以分化，以達成個 人或團體目標；第三、老闆不會讓任何主管完全知悉他的計畫，以免部屬擁有控 制權。最後，老闆也會提拔一些忠誠的部屬位居要職，並向他報告，以便掌控整 個組織而不致被蒙蔽。

二、Redding 的研究

受到海外華人家族企業成功的啟發，Redding (1990)開始針對海外華人家族企 業的經營與管理方式加以研究。在深度訪談了 72 位華人企業領導人後，指出父權 主義(paternalism)是華人領導中的重要因素，華人的經濟文化具有特殊風貌，可稱 為「中國式資本主義」(Chinese capitalism)。

Redding (1990)整合 Silin (1976)、Pye (1985)、及 Deyo (1978, 1983)的研究之後，

將家長式領導分為七大議題：

1.在心態上，部屬必須依賴領導者。

2.偏私性的忠誠使得部屬願意服從。

3.領導者會明察部屬的觀點，據以修正自己的專斷。

4.當權威被大家認定時，是不能視之不見或置之不理。

5.層級分明，社會權力距離大。

6.沒有清晰的權威與嚴格的制度，領導者的意圖未能明確表達出來。

7.領導者是一位楷模與良師。

Silin (1976)與 Redding (1990)對領導的研究頗類似，但還是有些差別的，尤其

在威權領導與道德領導方面是不同的。Redding 特別提出了仁慈領導的概念，認 為仁慈是指「像父親一樣的照顧或體諒部屬」與「對部屬的觀點敏感」。Redding 同時也注意到中國社會有很強的「人治主義」傾向(personalism)，即允許個人因素 影響決策，這使得領導者的仁慈並非是雨露均霑、一視同仁的分散到所有部屬身 上，而是因人而異的。

三、Westwood 的家長式首腦領導模式

在 Silin (1976)與 Redding (1990)的研究基礎上，Westwood (1997)針對華人家 族 企 業 的 管 理 提 出 了 一 個 家 長 式 首 腦 領 導 模 式 (Westwood & Chan, 1992 ； Westwood, 1997)。他用家長式首腦領導來取代家長式領導的概念，理由是他認為 領導的概念是西方研究者所建構出來的，並不適用於華人家族企業，因此要用不 同的名稱來稱呼。

根據 Westwood (1997)模式的主張，家長式首腦領導會展現在一般結構脈絡、

一般關係脈絡、人治主義的狀況下。他指出家長式首腦具有九種特定領導作風：

1.教誨式領導 (didactic leadership) 2.領導意圖不明 (non-specific intentions) 3.重視聲譽 (reputation building)

4.維持支配權 (protection of dominance) 5.講究權謀 (political manipulation) 6.個別照顧與徇私 (patronage nepotism) 7.削弱衝突 (conflict diffusion)

8.社會權力距離大 (aloofness and social distance) 9.對談理想 (dialogue ideal)

雖然 Westwood (1997)的許多領導作風與 Silin (1976)、Redding (1990)所指的 華人領導極為類似。但削弱衝突和對談理想則是他提出的新觀點。根據 Westwood 的想法，社會和諧是華人社會的終極價值，因此，首腦的重要功能就是要提醒團 體成員避免公開衝突，並加以化解或預防。

四、鄭伯壎的研究

1980 年代末期，鄭伯壎 (1995b)以個案研究方式，探討台灣家族企業主的領 導作風，他發現台灣企業主的領導模式與 Silin (1976)與 Redding (1990)所報告的家 長式領導很類似。

根據鄭伯壎 (1995a，1996)的研究，台灣家族企業的家長式領導可以分為兩種 行為類型：施恩和立威。在立威方面，強調領導者個人權威及支配部屬兩種特色 的領導行為。領導者的立威涵蓋了四大類型的行為，包括專權作風、貶抑部屬的 能力、形象整飾、及教誨行為。而相對應於領導者的立威行為，部屬會表現出順 從、服從、敬畏、羞愧等行為反應。在施恩方面，領導行為可以細分為兩大類 型，一為個別照顧，一為維護部屬面子。而針對領導者的施恩行為，部屬會表現 感恩與圖報兩類行為，以回報領導者的恩惠。

鄭伯壎的研究是在 Silin (1976)、Redding (1990)、Westwood 與 Chan (1992)，

及 Westwood (1997)等人的研究基礎上，做了更為擴大與精闢的解釋。林姿葶、姜 定宇、蕭景鴻、鄭伯壎 (2014)的研究說明了家長式領導包括了三個重要的面向：

威權領導、仁慈領導、德行領導，茲分述如下：

1.威權領導：威權領導行為可再細分出四種主要的領導行為：專權作風、貶 抑部屬能力、印象整飾、教誨行為(鄭伯壎、周麗芳、樊景立，2000)。(1)專權作 風：領導者喜歡大權在握且所有決策都由領導者決定，對部屬會採取不授權、部 屬缺乏參與機會、強調下行溝通並對部屬採取嚴密的控制。(2)貶抑部屬能力：領 導者認為部屬是依賴領導者本身才得以生存，部屬只要順從領導者的意見執行工 作即可，甚少採納部屬的意見，會有輕視部屬的勝任能力，即使部屬在工作上獲 得成功會認為是外在因素所導致的，並不是因為部屬的能力。(3)印象整飾：領導 者為了建立及維護權威的形象，會透過信心的建立、消息的操縱以及形象的建立 等印象整飾行為，來贏得部屬的信任及忠誠。(4)教誨行為：認為部屬工作沒做好 是因為不夠努力，因此會數落部屬的不是、要求部屬改正，除了斥責部屬外，領 導者還會教導部屬如何達成目標，也會強調部屬的績效表現並訂立高績效標準。

2.仁慈領導：仁慈領導是指領導對部屬的關懷照顧，也稱為施恩行為(樊景 立、鄭伯壎，2000；鄭伯壎，1995a)，施恩行為可再細分出兩種類別：個別照顧 與維護面子(鄭伯壎，1995a)。仁慈領導者不只會關心照顧部屬的工作領域，還會 擴及部屬的私人領域，關懷部屬的私人問題，且領導者對部屬的關懷是長期取 向；仁慈領導另一個主要行為是領導者會維護部屬面子，避免羞辱部屬且會替部 屬預留餘地。

3.德行領導：德行領導所彰顯的是領導者的樹德行為，領導者本身需要表現 出合宜的規範與美德的行為，並且大公無私，非為己利，會將眾人所關懷之事納 入考慮，以獲得部屬的景仰、效法。鄭伯壎與黃敏萍 (2000)指出德行領導中兩個 主要的行為：以身作則與公私分明。在公私分明行為中，領導者會一視同仁的對 待部屬，且不會為牟私利而占部屬便宜，領導者甚至會為了組織而犧牲自身的利 益，另外領導者會以身作則，做為部屬在工作環境中的表率。

綜合言之，家長式領導由 Silin (1976)開了研究之先河，之後有 Redding (1990)、

Westwood (1997)、鄭伯壎等人對家長式領導進行了一系列的研究，並提出家長式

Westwood (1997)、鄭伯壎等人對家長式領導進行了一系列的研究，並提出家長式