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高雄市國小校長家長式領導與學校組織文化關係之研究

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Academic year: 2021

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(1)國立屏東大學社會發展學系社會科教學碩士班 碩士論文. 指導教授:吳宗立 博士. 高雄市國小校長家長式領導與 學校組織文化關係之研究. 研究生:戴雅綾 撰. 中 華 民 國. 1 0 7. 年. 6. 月. 2 4. 日.

(2)

(3) 謝. 辭. 時光荏苒,在不知不覺中,兩年的研究所生涯即將畫下句點,心中滿是感動。 兩年前,剛開始要過著白天上班,晚上上課,高雄、屏東來回奔波,且開車技術 不佳的日子時,心裡著實擔心害怕。之後又承受工作與課業的雙重壓力,身體、 心理疲累不堪,如今,一晃眼兩年過去了,學業完成,開車技術更進步,這要感 謝身邊許多人的支持與鼓勵。在此論文完成之際,藉由本篇謝誌,以最誠摯的心, 感謝大家。 首先要感謝指導教授吳宗立老師對我的引導、督促,除了於論文的擬定、架 構與論述多所啟發外,每每在我渾沌之際指點迷津,讓我得以按部就班的順利完 成論文。同時感謝吳根明教授悉心審閱並提供寶貴建議,促使本論文更趨嚴謹, 承蒙二位師長精闢見解與方向指引,猶如浩瀚學海中的明燈,助我在學術研究之 路理出思路。 個人以在職的身份,於教學工作之餘,仍有餘力進修,要感謝學校同仁在教 學方面的建議與協助,給我加油打氣、期勉關愛;感謝同窗好友:蕙琪、秋云、 慧玲、景美、淑婷、淑謹、俊輝、育銘、穎昇,大家彼此互相扶持、鼓勵,有你 們的相伴,讓我的研究所生涯留下深刻美好的回憶。 最後要感謝的,就是在背後默默支持我的家人,我最敬愛的父母親,諄諄教 養栽培之勞,長期無怨無悔的照顧,讓我能無後顧之憂的為夢想努力。 回首來時路,在追逐夢想的道路上,不渴望有掌聲,不在乎困苦中的勞累, 只希望在回首時,可以大聲對自己說:我做到了!有夢最美,達成夢想是人生中 最大的榮耀,願你我共享這份榮耀。. 雅綾 謹誌 2018 年 6 月. I.

(4) II.

(5) 高雄市國小校長家長式領導與 學校組織文化關係之研究 摘要 本研究目的旨在探討高雄市國小教師覺知校長家長式領導與學校組織文化之 現況,比較不同背景變項的高雄市國小教師對校長家長式領導與學校組織文化現 況覺知的差異情形,並探討國小教師覺知校長家長式領導與學校組織文化的相關 情形與預測情形。希望藉由理論探討與實徵研究的結果,提出具體建議。 本研究以 106 學年度擔任高雄市公立國小教師為研究對象,並以自編的「高 雄市國小教師覺知校長家長式領導與學校組織文化之調查問卷」為研究工具,依 學校規模採取分層比例抽樣,共抽取 23 校,發出 525 份正式問卷,回收問卷 512 份,剔除無效問卷 12 份,共計有效問卷 500 份,有效卷 97.7%。最後將所得資料 以平均數、標準差、t 考驗、單因子變異數分析、皮爾森積差相關、逐步多元迴 歸分析等統計方法進行資料分析,主要研究結論如下: 一、高雄市國小教師對校長家長式領導的覺知情況屬中等以上程度,其中以「德 行領導」層面最佳。 二、高雄市國小教師對學校組織文化的覺知情況屬中等以上程度,其中以「支持 型文化」層面最佳。 三、高雄市不同背景變項教師覺知校長家長式領導分析中有所差異者,主要是在 年齡、現任職務、學校位置、學校規模,其餘變項皆無顯著差異。 四、高雄市不同背景變項教師覺知學校組織文化分析中有所差異者,主要是在學 歷、學校位置、學校規模,其餘變項皆無顯著差異。 五、年齡 31-40 歲、教師兼組長、學校規模愈小之高雄市國小教師,對校長家長 式領導的覺知程度越高。. III.

(6) 六、教育大學畢業、學校位置偏遠、學校規模愈小之高雄市國小教師,對學校組 織文化的覺知程度越高。 七、高雄市國小教師對校長家長式領導覺知程度愈高,對學校組織文化的覺知也 越明顯。 八、高雄市國小教師覺知校長家長式領導對學校組織文化有顯著預測力,其中以「 德行領導」層面之解釋力最高。 最後根據上述的研究結論,提出具體建議,以供學校行政、校長及未來研究 者之參考。. 關鍵詞:國小教師、家長式領導、學校組織文化. IV.

(7) The Research on Principals' Paternalistic Leadership and School Organizational Culture of Primary Schools in Kaohsiung City. Abstract The purpose of this study was to investigate the current status about teachers’ awareness of Principals' Paternalistic Leadership and School Organizational Culture of primary Schools in Kaohsiung City. By making the comparison with different backgrounds of primary teachers and exploring the related and predictable condition with Principals' Paternalistic Leadership and School Organizational Culture, the result of this study will provide a specific suggestion. This study take the examples of public primary teachers in Kaohsiung in 2017. The research method is a self-administered questionnaire “ The survey of the awareness of primary teachers in Kaohsiung about Principals' Paternalistic Leadership and School Organizational Culture”. According to the school size, Stratified cluster sampling was used. 525 formal questionnaires were issued to 23 schools. 512 questionnaires were returned and 12 invalid questionnaires were removed. The valid 500 questionnaires ( 97.7%) were analyzed by statistical methods such as average, standard deviation, t-test, single-factor change analysis, Pearson product difference correlation, and stepwise multiple regression analysis. The main findings were as follows: 1. The primary teachers’ awareness of Principals' Paternalistic Leadership is of a moderate or higher degree. “Virtuous leadership” is the best of all. 2. The primary teachers’ awareness of School Organizational Culture is of a moderate or higher degree. “Supporting Culture” is the best of all. 3. There are differences in Principals’ Paternalistic leadership analysis among teachers with different background variables in Kaohsiung City, mainly in terms of age, position, school location, and school size. There are no significant differences in other variables. 4. There are differences in School Organizational Culture analysis among teachers with different background variables in Kaohsiung City, mainly in terms of academic background, school location, and school size. There are no significant differences in other variables. V.

(8) 5. The primary teachers in Kaohsiung between the age of 31 to 40, with part of administrative affairs, and in small size schools are of higher awareness about Principals’ Paternalistic leadership. 6. The teachers at affiliated primary schools of educational university and small primary schools in Kaohsiung are of higher awareness about School Organizational Culture. 7. The higher awareness of Principals’ Paternalistic leadership, the higher awareness of School Organizational Culture. 8. There is a significant predictive power of Principals’ Paternalistic leadership to School Organizational Culture. “Virtuous leadership” had the best explanation strength. Finally, based on the above findings, specific recommendations are made for the reference of schools administration, principals and future researchers.. Keywords: Primary teachers, paternalistic leadership, school organization culture. VI.

(9) 目 次 謝. 辭 ……………………………………………………………. Ⅰ. 摘 要……………………………………………………………. Ⅲ. ABSTRACT……………………………………………………. Ⅴ. 目 次……………………………………………………………. Ⅶ. 表 次……………………………………………………………. Ⅸ. 圖 次……………………………………………………………. Ⅻ. 第一章 緒論……………………………………………………. 1. 第一節 研究動機………………………………………………. 1. 第二節 研究目的………………………………………………. 3. 設.................................. 第三節 待答問題………………………………………………. 4. 第四節 名詞解釋………………………………………………. 5. 第五節 研究範圍與限制………………………………………. 7. 第二章 文獻探討………………………………………………. 9. 第一節 家長式領導理論之探討………………………………. 9. 討…………………………………… 第二節 學校組織文化理論之探討 …………………………. 18. 第三節 家長式領導與學校組織文化之相關研究 …………. 31. 第三章 研究設計與實施……………………………………. 41. 第一節 研究架構………………………………………………. 41. 第二節 研究假設………………………………………………. 43. 第三節 研究對象………………………………………………. 44. 第四節 研究工具………………………………………………. 49. 第五節 研究程序與步驟………………………………………. 57. 第六節 資料處理與統計分析…………………………………. 60. VII.

(10) 第四章 研究結果與討論……………………………………. 63. 第一節 國小校長家長式領導與學校組織文化之現況分析. 63. 第二節 國小校長家長式領導與學校組織文化之差異分析. 70. 第三節 國小校長家長式領導與學校組織文化之相關分析. 86. 第四節 國小校長家長式領導對學校組織文化之預測分析. 89. 第五節 綜合討論……………………………………………. 94. 第五章 結論與建議………………………………………… 107 第一節. 主要研究發現……………………………………… 107. 第二節. 結論………………………………………………… 112. 第三節. 建議………………………………………………… 115. 參考文獻………………………………………………………. 119. 一、中文部分………………………………………………… 119 二、英文部分………………………………………………… 125. 附. 錄…………………………………………………………. 129. 附錄一 專家效度問卷………………………………………. 129. 附錄二 專家內容效度意見修正表…………………………. 137. 附錄三 預試問卷……………………………………………. 143. 附錄四 正式問卷……………………………………………. 147. VIII.

(11) 表 次 表 2-1. 國內外學者對家長式領導的定義………………………. 10. 表 2-2. 家長式領導行為內涵層面彙整表………………………. 16. 表 2-3. 國內外學者對組織文化的定義…………………………. 19. 表 2-4. 國內外學者對學校組織文化的定義……………………. 21. 表 2-5. 學校組織文化層面彙整表………………………………. 29. 表 2-6. 國內家長式領導之相關研究彙整表……………………. 31. 表 2-7. 國內學校組織文化之相關研究彙整表…………………. 35. 表 3-1. 高雄市 106 學年度學校規模分層取樣表………………. 45. 表 3-2. 正式問卷寄發學校名稱、數量及回收情形一覽表……. 46. 表 3-3. 正式問卷調查有效樣本基本資料之次數分配表………. 47. 表 3-4. 協助審閱問卷專家名單…………………………………. 50. 表 3-5. 「家長式領導量表」預試問卷之項目分析摘要表……. 52. 表 3-6. 「學校組織文化量表」預試問卷之項目分析摘要表…. 53. 表 3-7. 「家長式領導量表」預試問卷之因素分析摘要表……. 54. 表 3-8. 「學校組織文化量表」預試問卷之因素分析摘要表…. 55. 表 3-9. 「家長式領導量表」之信度分析摘要表………………. 56. 表 3-10. 「學校組織文化量表」之信度分析摘要表……………. 56. 表 4-1. 高雄市國小教師覺知校長家長式領導現況分析之摘要 表…………………………………………………………. 表 4-2. 64. 高雄市國小教師覺知校長家長式領導之各題平均數與 標準差摘要表……………………………………………. 65. 表 4-3. 高雄市國小教師喜歡校長領導特質之次數統計表……. 66. 表 4-4. 高雄市國小教師覺知學校組織文化現況分析之摘要 表…………………………………………………………. IX. 67.

(12) 表 4-5. 教師覺知學校組織文化之各題平均數與標準差摘要 表…………………………………………………………. 68. 表 4-6. 影響學校組織文化因素之次數統計表…………………. 69. 表 4-7. 不同性別的高雄市國小教師覺知校長家長式領導之 t 考驗摘要表……………………………………………. 表 4-8. 不同年齡的高雄市國小教師覺知校長家長式領導之單 因子變異數分析摘要表…………………………………. 表 4-9. 79. 不同學歷的高雄市國小教師覺知學校組織文化之單因 子變異數分析摘要表……………………………………. 表 4-17. 78. 不同年齡的高雄市國小教師覺知學校組織文化之單因 子變異數分析摘要表……………………………………. 表 4-16. 77. 不同性別的高雄市國小教師覺知學校組織文化之 t 考 驗摘要表…………………………………………………. 表 4-15. 75. 不同學校規模的高雄市國小教師覺知校長家長式領導 之單因子變異數分析摘要表……………………………. 表 4-14. 74. 不同學校位置的高雄市國小教師覺知校長家長式領導 之單因子變異數分析摘要表……………………………. 表 4-13. 73. 不同職務的高雄市國小教師覺知校長家長式領導之單 因子變異數分析摘要表…………………………………. 表 4-12. 72. 不同服務年資的高雄市國小教師覺知校長家長式領導 之單因子變異數分析摘要表……………………………. 表 4-11. 71. 不同學歷的高雄市國小教師覺知校長家長式領導之單 因子變異數分析摘要表…………………………………. 表 4-10. 70. 80. 不同服務年資的高雄市國小教師覺知學校組織文化之 單因子變異數分析摘要表………………………………. X. 81.

(13) 表 4-18. 不同職務的高雄市國小教師覺知學校組織文化之單因 子變異數分析摘要表……………………………………. 表 4-19. 不同學校位置的高雄市國小教師覺知學校組織文化之 單因子變異數分析摘要表………………………………. 表 4-20. 97. 不同背景變項的高雄市國小教師覺知學校組織文化之 差異綜合摘要表…………………………………………. 表 4-29. 94. 不同背景變項的高雄市國小教師覺知校長家長式領導 之差異綜合摘要表………………………………………. 表 4-28. 92. 高雄市國小教師覺知校長家長式領導與學校組織文化 現況綜合彙整表…………………………………………. 表 4-27. 91. 教師覺知校長家長式領導各層面預測「科層型文化」 層面之多元迴歸分析摘要表……………………………. 表 4-26. 90. 教師覺知校長家長式領導各層面預測「支持型文化」 層面之多元迴歸分析摘要表……………………………. 表 4-25. 89. 教師覺知校長家長式領導各層面預測「創新型文化」 層面之多元迴歸分析摘要表……………………………. 表 4-24. 86. 教師覺知校長家長式領導各層面預測學校組織文化 整體之多元迴歸分析摘要表……………………………. 表 4-23. 85. 高雄市國小教師覺知校長家長式領導與學校組織文 化之積差相關摘要表……………………………………. 表 4-22. 83. 不同學校規模的高雄市國小教師覺知學校組織文化之 單因子變異數分析摘要表………………………………. 表 4-21. 82. 101. 教師覺知校長家長式領導對學校組織文化預測之逐步 多元迴歸分析綜合摘要表………………………………. XI. 105.

(14) XII.

(15) 圖 次 圖 3-1. 研究架構圖………………………………………………. 42. 圖 3-2. 研究流程圖………………………………………………. 57. 圖 4-1. 高雄市國小教師喜歡校長領導特質之次數直方圖……. 66. 圖 4-2. 影響學校組織文化因素之次數直方圖…………………. 69. XIII.

(16) XIV.

(17) 第一章 緒論 本研究旨在探討高雄市國小校長家長式領導與學校組織文化之間的關係。本 章共分為五節,第一節為研究動機,第二節為研究目的,第三節為待答問題,第 四節為名詞釋義,第五節為研究範圍與限制。. 第一節. 研究動機. 二十一世紀的當下,科技日新月異,社會快速變遷,經濟結構與政治的轉 型,帶動人類不斷去因應整體社會改造。以往學校組織相較於社會上的其他企業 組織,是屬於轉變較為緩慢的一環,由於社會對教育的需求日漸擴大,復以消費 者要求品質的觀念蓬勃(鄭彩鳳,2009 ),因而學校組織的相關問題也引起大家的 關切。 目前學校組織受到外部環境變遷、教育改革、相關教育法令公布、學校本位 經營等因素的影響,正面臨變革、行政運作轉型、調適的關鍵時刻(張明輝, 2000 ),所以,校長也將承擔比過去更多元複雜的角色,除了要營造學校的和諧氣 氛,促使學校有效運作與發展外,亦需要帶領學校進行有效的改革,也應扮演策 略專家,期望能於內外在、主客觀環境的快速變動下,成為組織最佳發展狀態的 領導者(秦夢群,1998 ),此外,在學校行政運作過程中,常有許多模糊和無法確 切控制的鬆散組合情況,所以,校長在觀念和行動上也須具備彈性和開放性,以 因應組織這種強調規律運作卻充滿渙亂的弔詭特質(黃宗顯,1996 )。 校長是學校的靈魂人物,透過日常的人際互動,對學校的課程與教學、一般 行政、訓輔工作、人事管理、總務經費與外在環境的關係均具有影響力(林明地, 2002 ),校長領導更是學校運作的樞紐,關乎教育組織的發展。對一個有效運作的 學校而言,完善的制度設計是非常關鍵的角色,但制度的規畫往往僅止於管理階 層的架構、單位間的設計或部門間的安置,惟組織實際的運作仍需要有人推動, 因此,如何使學校成員在建構的制度體系下發揮學校效能,校長的領導風格及領 導才能往往就扮演了決定性的角色(鄭彩鳳,2009 )。. 1.

(18) 領導理論隨著時代變遷與需求不同,逐漸發展出新型態領導理論,但長期以 來這些領導理論都是以西方社會的價值觀下為研究的基礎,這是否能適用在華人 的組織上,是一個問號?因為華人社會的文化價值,明顯地與西方不同,若將西 方所發展出來的領導模式,硬是套用在華人社群中,就有可能發生「削足適履」 的問題,這樣不但無法捕捉華人領導原有的風貌,甚至可能發生歪曲事實的情形 (鄭伯壎、周麗芳、樊景立,2000)。因此,隨著時間的演進,許多本土領導方式 也逐漸受到重視,家長式領導理論便是擺脫西方文化價值觀點,以華人組織為基 礎,融合傳統儒家思想所發展出的新型態領導理論。 家長式領導是華人組織中特有的領導風格,包含「威權領導」、「仁慈領導」、 「德行領導」等三個層面(鄭伯壎,1995a),在學校組織中,具備家長式領導能力 的校長,能夠展現其威嚴來帶領教師,對教師亦有照顧、關懷、溫暖的一面,同 時,也能承擔責任,表現出良好的道德風範。但家長式領導的研究對象最先是從 家族企業開始,再逐漸擴展到其他組織,校長與企業領導人所面臨的環境、對象 都不同,校長在學校運用家長式領導的現況為何?成為本研究動機之一。 學校是一教育機構,良好的學校組織文化,不僅能促使成員認同學校目標, 也能鼓舞成員奉獻心力,但學校組織文化類型如此多元,何種類型的學校組織文 化能達成學校目標、滿足成員的需求、增進學校校能,是研究者想瞭解的。因 此,探討學校組織文化運作之現況,成為本研究動機之二。 學校組織文化是影響組織成員行為的一股強勢力量、學校組織成員的行為源 自對組織文化象徵性符號的詮釋、組織的價值觀反映在組織文化與校長的領導 上、及校長角色與領導的蛻變等所彰顯的學校組織文化與校長領導關係的密切 性,而進一步引發個人從事學校組織文化與校長領導相關議題的研究(張慶勳, 2006 ),因此,校長領導與學校組織文化究竟有何種關聯性?成為本研究動機之 三。 綜合上述研究動機,本研究者即以校長家長式領導與學校組織文化為主要研 究變項,探討校長家長式領導與學校組織文化之間的關係。. 2.

(19) 第二節. 研究目的. 根據上述研究動機,本研究的主要研究目的如下: 一、瞭解高雄市國小校長家長式領導之現況。 二、瞭解高雄市國小組織文化之現況。 三、分析不同背景變項的高雄市國小教師覺知校長家長式領導之差異情形。 四、分析不同背景變項的高雄市國小教師覺知學校組織文化之差異情形。 五、探討高雄市國小教師覺知校長家長式領導與學校組織文化之相關情形。 六、探討高雄市國小教師覺知校長家長式領導對學校組織文化之預測力。. 3.

(20) 第三節. 待答問題. 基於上述研究目的,本研究主要探討的問題如下: 一、高雄市國小校長家長式領導之現況為何? 二、高雄市國小組織文化之現況為何? 三、不同背景變項的高雄市國小教師覺知校長家長式領導之差異情形為何? 四、不同背景變項的高雄市國小教師覺知學校組織文化之差異情形為何? 五、高雄市國小教師覺知校長家長式領導與學校組織文化之相關情形為何? 六、高雄市國小教師覺知校長家長式領導對學校組織文化之預測力為何?. 4.

(21) 第四節 名詞解釋 本研究以「高雄市國小校長家長式領導與學校組織文化關係之研究」為題, 為使研究能順利進行分析與討論,茲將本研究所涉及之相關重要名詞包括:國小 校長、家長式領導、學校組織文化,分述如下:. 壹、國小校長 本研究之國小校長係指在 106 學年度高雄市公立國民小學擔任校長之職位。. 貳、家長式領導 「家長式領導」是指在人治的氛圍下,領導人透過嚴明的紀律與威嚴、父親 般的仁慈、高超道德的領導方式來影響部屬。 本研究以研究者自編的「國小校長家長式領導與學校組織文化關係調查問 卷」整份問卷中的第二部分「國小校長家長式領導量表」,作為探討高雄市國小 教師覺知校長家長式領導的研究工具,共有三個層面,分別為「威權領導」、 「仁慈領導」、「德行領導」等三個層面,問卷則採 Likert 五點量表,得分越高 代表受試者覺知校長家長式領導愈趨向該類型。本研究將校長家長式領導分為三 個層面,茲分述如下:. 一、 威權領導 領導者強調其威權是絕對的、不容挑戰;對部屬則會做嚴密的控制,而且要 求部屬要毫不保留地服從。. 二、 仁慈領導 領導者對部屬的福祉做個別、全面而長久的關懷。. 三、 德行領導 領導者必須表現更高的個人操守或修養,以贏得部屬的景仰與效法。. 5.

(22) 參、學校組織文化 「學校組織文化」是指為了解決內部統整及外部適應等問題,學校組織成員 發展出一套有別於其他組織的價值信念與行為規範,以符號、語言、儀式等方式 行之於日常生活中。 本研究以研究者自編的「國小校長家長式領導與學校組織文化關係調查問 卷」整份問卷中的第三部分「學校組織文化量表」,作為探討高雄市國小教師覺 知學校組織文化的研究工具,共有三個層面,分別為「科層型文化」、「支持型 文化」、「創新型文化」等三個層面,問卷則採 Likert 五點量表,得分越高代表 受試者覺知學校組織文化愈趨向該類型。本研究將學校組織文化分為三個層面, 茲分述如下:. 一、科層型文化 組織結構與權責劃分非常清楚,工作性質大都以標準化或固定化,建立在控 制與權力之基礎上,此組織較為成熟、穩定且行事謹慎。. 二、支持型文化 組織工作環境較開放、和諧,具有家庭般溫馨的感覺;組織具有高度的支持 與信任,重視成員的參與、團隊精神與人際關係。. 三、創新型文化 組織所面臨的競爭環境較為複雜多變,工作充滿創造性及風險性,視為一種 重視成員挑戰性與創新性,尊重個人的獨特性,容許成員冒險的文化。. 6.

(23) 第五節. 研究範圍與限制. 本研究主要在探討高雄市國小校長家長式領導與學校組織文化的現況,並分 析家長式領導與學校組織文化之相關。茲就本研究之研究範圍與限制說明如下:. 壹、研究範圍 本研究範圍從研究地區、研究對象、研究方法、研究變項四個方面加以說明。. 一、研究地區 本研究以 106 學年度高雄市公立國民小學為取樣範圍。. 二、研究對象 本研究對象為 106 學年度高雄市公立國民小學從事教職工作之正式教師。. 三、研究方法 本研究採量化研究取向的問卷調查來蒐集資料,運用統計技術分析,探討高 雄市國小教師覺知校長家長式領導與學校組織文化之現況與關係。. 四、研究變項 依據文獻資料顯示,影響高雄市國小教師覺知校長家長式領導與學校組織文 化的因素相當多。本研究以國小教師背景變項為自變項,校長家長式領導與學校 組織文化為依變項。如下列敘述: 1.背景變項:性別、年齡、學歷、服務年資、職務、學校位置、學校規模。 2.家長式領導:威權領導、仁慈領導、德行領導。 3.學校組織文化:科層型文化、支持層型文化、創新型文化。. 貳、研究限制 本研究之研究限制,分為研究對象、研究方法及研究變項三個方面,茲分述 如下:. 7.

(24) 一、研究對象的限制 本研究受限於時間、人力、經費等因素影響,無法進行大規模的調查,僅以 高雄市為抽樣範圍,且以高雄市公立國民小學之教師為研究對象,在研究結果的 解釋及推論上受限,無法推論至其他縣市地區及教育階段。另外,在抽樣上,研 究者已盡量兼顧學校規模和學校位置,惟教師的性別、年齡、最高學歷、服務年 資和現任職務則受限於樣本難以平均抽取,因此,在解釋及推論上可能會有些誤 差。. 二、研究方法的限制 本研究採問卷調查法進行量化研究,受試者在填答問卷時,可能受到外在環 境因素、個人主觀意識、社會期待等影響,而無法據實回答,因此在內容分析或 研究結果的解釋上會產生一定程度誤差。因此,本研究問卷特地加入複選題,希 望更進一步瞭解受試者的實際情況,以獲得更完整的資料,更能瞭解教師對校長 領導的看法及影響學校組織文化的因素。. 三、研究變項的限制 影響國小教師覺知校長家長式領導與學校組織文化的因素相當多,本研究在 歸納相關文獻及考量研究目的之後,擬從教師的性別、年齡、最高學歷、服務年 資、現任職務、學校位置和學校規模等七項背景變項,來探討國小教師覺知校長 家長式領導與學校組織文化之情形,無法涵蓋所有的變項。其次,本研究各變項 所設計的層面指標,可能無法完全代表國小教師覺知校長家長式領導與學校組織 文化之內涵,因此本研究在分析和討論時,僅以所述及之變項進行分類、解釋和 說明。. 8.

(25) 第二章 文獻探討 本章旨在針對高雄市國小教師覺知校長家長式領導與學校組織文化之關係, 蒐集相關文獻進行分析、歸納與整理,以作為本研究問卷編製及結果分析討論之 基礎。本章共區分為三節來進行探討,第一節為家長式領導理論之探討,第二節 為學校組織文化理論之探討,第三節家長式領導與學校組織文化之相關研究,茲 分節說明如下。. 第一節 家長式領導理論之探討 本節旨在探討家長式領導理論,以下將分別從家長式領導理論的定義、發展 、層面等三方面加以說明。. 壹、家長式領導的定義 近年來,華人所支配的經濟體發展頗為迅速,以致華人的企業管理哲學及實 務,受到許多研究者的重視,他們都從華人主位的立場出發,探討華人企業的組 織類型與高階領導,並指出了華人企業的領導擁有清晰、鮮明的特色,表現出類 似父權的作風,不但具有清楚而強大的權威,也有照顧、體諒部屬及樹立典範的 領導成分在內。這種領導作風,不但容易在家族企業中發現,而且在公營政府機 構及其他類型的組織也是屢見不鮮的,研究者把這種領導現象稱之為家長式領導 (Paternalistic Leadership) (鄭伯壎,1990;Farh & Cheng, 2000;Pye, 1981,1985)。 對華人家長式領導的本質與文化價值根源的分析,做的最周詳而徹底的評論 是 Farh 與 Cheng (2000)的論文,他們綜述了 Silin (1976)、Redding (1990)、 Westwood (1997) 及鄭伯壎 (1995a,1995b)等人的研究後指出,家長式領導雖然 擁有不少的成份,但主要是展現施恩、樹德及立威三種領導作風,此三種領導作 風分別稱之為威權領導(authoritarian leadership)、仁慈領導(benevolent leadership)、 德行領導(moral leadership)。 關於家長式領導的定義,相關文獻很多,研究者整理國內外學者專家對家長 式領導的定義,如表 2-1 所示: 9.

(26) 表2-1 國內外學者對家長式領導的定義 研究者. 家長式領導之定義. (年代) Westwood & Chan (1992). 家長式領導是類似一種父權的作風,擁有清楚而強大的權威,但也 有著照顧、體諒部屬、以及道德領導的成分在內。. Farh &. 在一種人治的氛圍下,彰顯出嚴明的紀律與權威、家長般的仁慈、. Cheng (2000). 及道德廉潔性之領導方式。. 謝金青. 家長式領導風格是父親般的慈心關懷與訓誡權威的結合,含有對其 他人仁慈,以及相對的義務與責任。. (2004) 范熾文 (2005). 在華人的組織中,領導者會有自我中心的權力展現,而下屬得自我 約束表現出服從行為,換言之,華人領導管理者有清晰鮮明的領導 與管理特色,是在一種人治的色彩下,領導人擁有類似一種父權之 作風。因此家長式領導係指領導者所展現出來的領導風格既非全然 的民主式,亦非全然的威權式,而是介於兩者之間。. 何進春. 家長式領導是華人組織中特有的領導風格,學校組織在一種人治氛. (2008). 圍下,校長展現嚴明的紀律與威嚴來帶領學校同事,並嚴格要求辦 事績效。另一方面,校長又像家長般對學校教師展現出關愛、鼓勵 與仁慈的一面。而且,校長道德廉潔的領導方式,能勇於承擔學校 責任,其個人處事以身作則,公私分明,是學校教師同事認同效法 的模範,校長並透過施恩、立威與樹德來影響同事並展現領導的績 效。. 林志興 (2009). 家長式領導是校長在領導學校的過程中,一面採取威權式的父權 思想,希望教師同仁聽命行事;一方面又對教師實施關懷、激勵使 得教師樂意讓 其領導;在領導過程中,又樹立個人典範、以身作 則,以鞏固自身地位。. 資料來源:本研究整理 綜合上述,可知道家長式領導具有三項特色,第一,領導者需展現威權式的 領導作風,又稱之為父權作風,屬下只能聽命行事。第二,為了鞏固領導者個人 權力,領導者需對下屬實施人道關懷,使得部屬樂於向領導者效忠,以保持組織 和諧。第三,領導者人治色彩濃厚,產生強烈個人高尚風範之氛圍(林志興, 2009)。依據上述整理,本研究將「家長式領導」定義為:「在人治的氛圍下,領 導人透過嚴明的紀律與威嚴、父親般的仁慈、高超道德的領導方式來影響部屬。」 10.

(27) 貳、家長式領導理論的發展 學者對於家長式領導理論的研究逐漸增加,除了能開創本土型領導的新契機 外,也提供華人領導者深入自身文化淵源的一種領導理論,以下就家長式領導理 論的發展作介紹。. 一、Silin 的研究 Silin (1976)以台灣大同公司進行個案研究,他面談了企業主、經理人及員工 以後,詳細地描述此企業的企業主與經理人的領導理念與行為模式,並指出這些 領導作風具有清晰可辨的特色,與西方極為不同。雖然這些作風他並未稱之為 「家長式領導」,但卻促使家長式領導概念的興起。他所發現的華人企業的領導 理念與行為模式包括以下: 1.教誨式領導:領導者的主要功能是提供部屬方法,教導部屬如何成功地達 成工作目標,這些方法通常會涵蓋著領導者「如何將抽象的理論,轉變為實務上 的成就」。 2.德行領導:部屬認為領導者應該是導德高超的人,除了技術能力高人一等 之外,也具有各種神祕的理解能力,能將抽象的理念或構想轉化為具體的經濟績 效與經營成效。除此之外,領導者也應該具有綜覽大局的能力,能夠犧牲私利, 顧全團體利益,犧牲小我、完成大我。 3.中央集權:管理權力集中在企業主持人手裡,決策通常沒有一定的成規可 循,權力不但不會與下屬分享,而且也不容易授權。領導者並不認為必須依賴部 屬來執行工作,所有的行動都是由他肇始的。 4.刻意與部屬保持距離:老闆會刻意與部屬保持距離,包括人際接觸與日常 工作等方面,老闆也認為作為一位領導者,必須要有老闆的尊嚴,要能夠使部屬 望之儼然,像個長上的樣子。 5.不明確表明意圖:老闆對部屬不會表達真正的想法,以維護自己的權威, 並保留控制權,此現象包含有三方面:第一、書面指示十分簡短,點到為止;第. 11.

(28) 二、組織內欠缺工作說明書;第三、領導者的一般性理念,例如:努力工作、忠 誠、節儉是清楚的,但履行這些理念的政策與行動,卻時常改變。由於老闆的意 圖並不明確,因此,部屬必須花相當多的時間來體察上意,站在老闆的立場上來 考慮事情。 6.施展控制手法:嚴格控制比營運彈性來的重要。有四種常見於企業主的控 制手段:第一、在公開場合,老闆很少表現出對部屬具有高度的信心,目的在維 持雙方權力的不平衡,然而,私底下卻會肯定部屬的能力與忠誠的信任;第二、 老闆會採用分化管理的策略,鼓勵部屬彼此互相競爭,甚至加以分化,以達成個 人或團體目標;第三、老闆不會讓任何主管完全知悉他的計畫,以免部屬擁有控 制權。最後,老闆也會提拔一些忠誠的部屬位居要職,並向他報告,以便掌控整 個組織而不致被蒙蔽。. 二、Redding 的研究 受到海外華人家族企業成功的啟發,Redding (1990)開始針對海外華人家族企 業的經營與管理方式加以研究。在深度訪談了 72 位華人企業領導人後,指出父權 主義(paternalism)是華人領導中的重要因素,華人的經濟文化具有特殊風貌,可稱 為「中國式資本主義」(Chinese capitalism)。 Redding (1990)整合 Silin (1976)、Pye (1985)、及 Deyo (1978, 1983)的研究之後, 將家長式領導分為七大議題: 1.在心態上,部屬必須依賴領導者。 2.偏私性的忠誠使得部屬願意服從。 3.領導者會明察部屬的觀點,據以修正自己的專斷。 4.當權威被大家認定時,是不能視之不見或置之不理。 5.層級分明,社會權力距離大。 6.沒有清晰的權威與嚴格的制度,領導者的意圖未能明確表達出來。 7.領導者是一位楷模與良師。 Silin (1976)與 Redding (1990)對領導的研究頗類似,但還是有些差別的,尤其 12.

(29) 在威權領導與道德領導方面是不同的。Redding 特別提出了仁慈領導的概念,認 為仁慈是指「像父親一樣的照顧或體諒部屬」與「對部屬的觀點敏感」。Redding 同時也注意到中國社會有很強的「人治主義」傾向(personalism),即允許個人因素 影響決策,這使得領導者的仁慈並非是雨露均霑、一視同仁的分散到所有部屬身 上,而是因人而異的。. 三、Westwood 的家長式首腦領導模式 在 Silin (1976)與 Redding (1990)的研究基礎上,Westwood (1997)針對華人家 族 企 業 的 管 理 提 出 了 一 個 家 長 式 首 腦 領 導 模 式 (Westwood & Chan, 1992 ; Westwood, 1997)。他用家長式首腦領導來取代家長式領導的概念,理由是他認為 領導的概念是西方研究者所建構出來的,並不適用於華人家族企業,因此要用不 同的名稱來稱呼。 根據 Westwood (1997)模式的主張,家長式首腦領導會展現在一般結構脈絡、 一般關係脈絡、人治主義的狀況下。他指出家長式首腦具有九種特定領導作風: 1.教誨式領導 (didactic leadership) 2.領導意圖不明 (non-specific intentions) 3.重視聲譽 (reputation building) 4.維持支配權 (protection of dominance) 5.講究權謀 (political manipulation) 6.個別照顧與徇私 (patronage nepotism) 7.削弱衝突 (conflict diffusion) 8.社會權力距離大 (aloofness and social distance) 9.對談理想 (dialogue ideal) 雖然 Westwood (1997)的許多領導作風與 Silin (1976)、Redding (1990)所指的 華人領導極為類似。但削弱衝突和對談理想則是他提出的新觀點。根據 Westwood 的想法,社會和諧是華人社會的終極價值,因此,首腦的重要功能就是要提醒團 體成員避免公開衝突,並加以化解或預防。 13.

(30) 四、鄭伯壎的研究 1980 年代末期,鄭伯壎 (1995b)以個案研究方式,探討台灣家族企業主的領 導作風,他發現台灣企業主的領導模式與 Silin (1976)與 Redding (1990)所報告的家 長式領導很類似。 根據鄭伯壎 (1995a,1996)的研究,台灣家族企業的家長式領導可以分為兩種 行為類型:施恩和立威。在立威方面,強調領導者個人權威及支配部屬兩種特色 的領導行為。領導者的立威涵蓋了四大類型的行為,包括專權作風、貶抑部屬的 能力、形象整飾、及教誨行為。而相對應於領導者的立威行為,部屬會表現出順 從、服從、敬畏、羞愧等行為反應。在施恩方面,領導行為可以細分為兩大類 型,一為個別照顧,一為維護部屬面子。而針對領導者的施恩行為,部屬會表現 感恩與圖報兩類行為,以回報領導者的恩惠。 鄭伯壎的研究是在 Silin (1976)、Redding (1990)、Westwood 與 Chan (1992), 及 Westwood (1997)等人的研究基礎上,做了更為擴大與精闢的解釋。林姿葶、姜 定宇、蕭景鴻、鄭伯壎 (2014)的研究說明了家長式領導包括了三個重要的面向: 威權領導、仁慈領導、德行領導,茲分述如下: 1.威權領導:威權領導行為可再細分出四種主要的領導行為:專權作風、貶 抑部屬能力、印象整飾、教誨行為(鄭伯壎、周麗芳、樊景立,2000)。(1)專權作 風:領導者喜歡大權在握且所有決策都由領導者決定,對部屬會採取不授權、部 屬缺乏參與機會、強調下行溝通並對部屬採取嚴密的控制。(2)貶抑部屬能力:領 導者認為部屬是依賴領導者本身才得以生存,部屬只要順從領導者的意見執行工 作即可,甚少採納部屬的意見,會有輕視部屬的勝任能力,即使部屬在工作上獲 得成功會認為是外在因素所導致的,並不是因為部屬的能力。(3)印象整飾:領導 者為了建立及維護權威的形象,會透過信心的建立、消息的操縱以及形象的建立 等印象整飾行為,來贏得部屬的信任及忠誠。(4)教誨行為:認為部屬工作沒做好 是因為不夠努力,因此會數落部屬的不是、要求部屬改正,除了斥責部屬外,領 導者還會教導部屬如何達成目標,也會強調部屬的績效表現並訂立高績效標準。 14.

(31) 2.仁慈領導:仁慈領導是指領導對部屬的關懷照顧,也稱為施恩行為(樊景 立、鄭伯壎,2000;鄭伯壎,1995a),施恩行為可再細分出兩種類別:個別照顧 與維護面子(鄭伯壎,1995a)。仁慈領導者不只會關心照顧部屬的工作領域,還會 擴及部屬的私人領域,關懷部屬的私人問題,且領導者對部屬的關懷是長期取 向;仁慈領導另一個主要行為是領導者會維護部屬面子,避免羞辱部屬且會替部 屬預留餘地。 3.德行領導:德行領導所彰顯的是領導者的樹德行為,領導者本身需要表現 出合宜的規範與美德的行為,並且大公無私,非為己利,會將眾人所關懷之事納 入考慮,以獲得部屬的景仰、效法。鄭伯壎與黃敏萍 (2000)指出德行領導中兩個 主要的行為:以身作則與公私分明。在公私分明行為中,領導者會一視同仁的對 待部屬,且不會為牟私利而占部屬便宜,領導者甚至會為了組織而犧牲自身的利 益,另外領導者會以身作則,做為部屬在工作環境中的表率。 綜合言之,家長式領導由 Silin (1976)開了研究之先河,之後有 Redding (1990)、 Westwood (1997)、鄭伯壎等人對家長式領導進行了一系列的研究,並提出家長式 領導的概念架構,使家長式領導理論更系統化,這對家長式領導理論而言,具有 相當重要的貢獻。. 參、家長式領導的層面 本研究在探討國小教師覺知校長家長式領導現況及差異之前,得先瞭解家長 式領導有哪些層面,根據國內近幾年學者的相關研究。茲將各研究者對家長式領 導層面列舉如表 2-2 所示:. 15.

(32) 表 2-2 家長式領導行為內涵層面彙整表 研究者. 年. 威. 仁. 德. 專. 代. 權. 慈. 行. 權. 領. 領. 領. 領. 導. 導. 導. 導. ü. 王淑茹. 2014. ü. ü. ü. 黃瓊萩. 2014. ü. ü. ü. 張淑霞. 2014. ü. ü. ü. 陳彥臻. 2015. ü. ü. ü. 徐嘉玲. 2015. ü. ü. ü. 江瑞雯. 2015. ü. ü. 劉靜如. 2015. ü. ü. ü. 張洪斌. 2015. ü. ü. ü. 詹景福. 2016. ü. ü. 陳信翰. 2016. ü. ü. ü. 林毅豐. 2017. ü. ü. ü. 張世育. 2017. ü. ü. ü. 陽昊. 2017. ü. ü. ü. 古文雄. 2018. ü. ü. ü. 13. 14. 13. 合計. 1. 資料來源:本研究整理. 由層面彙整表可知,大部分學者皆以鄭伯壎等人所分的威權領導、仁慈領導 及德行領導為家長式領導的研究層面,本研究認為,在威權領導上,校長主導全 校事務,學校同仁須尊重他的決策;在仁慈領導上,校長關心教師的生活起居, 對教師噓寒問暖,視其為家人;在德行領導上,校長應該以身作則,展現良好道 德風範,為全校師生楷模。因此,本研究選擇採用鄭伯壎的觀點,以「威權領 導」、「仁慈領導」、「德行領導」作為家長式領導的研究變項,茲分述如下:. 一、威權領導 領導者強調其威權是絕對的、不容挑戰;對部屬則會做嚴密的控制,而且要 求部屬要毫不保留地服從。. 16.

(33) 二、仁慈領導 領導者對部屬的福祉做個別、全面而長久的關懷。. 三、德行領導 領導者必須表現更高的個人操守或修養,以贏得部屬的景仰與效法。. 17.

(34) 第二節 學校組織文化理論之探討 本節旨在探討學校組織文化理論,以下將分別從學校組織文化的意涵、功 能、理論、層次、類型、層面等六方面加以說明。. 壹、學校組織文化的意涵 以下針對文化、組織文化、學校組織文化三者來闡述其中的意涵,期望對學 校組織文化能有更進一步的認識與瞭解。. 一、組織文化的定義 Pettigrew (1979)在《行政科學季刊》發表的「論研究組織文化」被認為是有 關組織文化最早的正式寫作;黃宏義譯 (1984)的著作「企業文化」則有助於組織 文化的相關概念得以普遍化;而在 1983 年《行政科學季刊》及《組織動力學》等 兩 個 期 刊 均 出 版 組織 文 化 的 專 題, 則 宣 示了 組 織 文 化 學 術 研 究 時 代 的 開 始 (Reichers & Schneider, 1990)。 欲瞭解組織文化的意義,首先要了解這一名詞內所包含的兩個概念,一為 「組織」,另一為「文化」: Schein (1985)說:「組織是為求達成某種共同目標,經由成員的分工及功能的 分化,並利用不同層次的權力與職責來協調群體的活動,以達成共同的目的。」 至於「文化」一詞的涵義,更是眾說紛紜,文化的定義源自於對「文化」這 個概念的著眼點不同所致。如Sathe (1983)歸納普遍使用於描述文化的名詞有信念 、價值、認同、形象、態度、核心價值、規範和意識型態等。Williams (1976)廣義 的文化包括文字、語言、建築、飲食、工具、技能、知識、習俗、藝術等。 由於「文化」概念的不一致,使得「組織文化」很難具有明確具體的定義。 茲將各國內外學者對於組織文化之看法列舉如下表 2-3:. 18.

(35) 表2-3 國內外學者對組織文化的定義 研究者. 組織文化之定義. (年代) Pettigrew (1983). 組織文化是組織成員所共有的感受,而以符號、意識型態、語言、 信念、禮俗、迷思等方式形諸於日常生活當中。. Schein (2004). 組織文化是一種為團體成員所知曉分享的基本假設形式,用以解決 外部與整合內部所面臨的問題。因此用之以教導新的成員在面臨相 關問題時,如何用正確的方法去覺知、思考和感覺。. 張德銳 (1994). 組織文化是組織成員所共享的一套基本假定與價值,由這套假定與 價值衍生出行為規範和行為期望。組織的假定與價值不但可能被組 織成員視為理所當然,並具有指導成員行為的作用,而且組織可能 藉由儀式、典禮等象徵性手段,將價值傳輸給成員,因此,組織文 化具有教化組織成員的功能。. 鄭彩鳳 (1996) 秦夢群 (1998). 組織文化是一種基本假定的型模,由現存的團體在學習如何解決外 部適應與內部整合問題時,或經由創意、發現,發展而成。 組織行為係產生於個人變項與環境變項的交互作用。當成員加入組 織時,一方面必須適應所處環境,一方面卻仍保有其特有的人格特 質。在運作上,組織必須聆聽個人的需求,以儘量創造一個符合成 員人格特質的環境;另一方面,個人必須經由「社會化」的過程, 使自己的行為符合組織的常模,也就是所謂的組織文化。. 吳清山 (1998). 組織文化是一個組織經過內在運作系統的維持與外在環境變化的互 動下,所累積的各種產物:信念、價值、規範、態度、期望、儀 式、符號、故事和行為等,組織成員分享這些產物的意義後,會以 自然而然的方式表現於日常生活中,形成組織的獨特現象。. 吳金香 (2000). 組織文化是一套無形的系統,它能夠長期左右組織成員的行為及組 織的政策。組織文化的發展需要一段時間,而在其發展的過程中, 會逐漸加深其內涵意義。大多數的組織文化定義均強調「習得的潛 意識思考方式」,這種方式會表現在組織成員的行為上,也會受到 成員行為的增強,並且也會悄然而有力的塑造員工們的經驗。. 蔡進雄 (2000) 謝文全 (2007). 組織文化是組織與內外在環境長期互動後的產物,此產物包含:信 念價值、行為規範、態度期望、典禮儀式等,組織成員在平日學習 之後,就自然而然地表現出來,而形成組織獨特現象。 組織文化是組織成員所共享的價值與意義體系,由信念、價值、規 範、態度、期望、儀式、符號、故事和行為等組合而成,界定了成 員的價值觀與行為規範,讓成員自然而然地表現於日常生活與工作 當中,形成有別於其他組織之組織特質。. 資料來源:本研究整理 19.

(36) 由以上可知,雖然各學者對組織文化的定義不同,但卻有其共通點,如信 念、價值、規範、態度、符號、儀式等等,其內涵包含了可觀察與不可觀察。因 此,基於上述歸納整理,本研究將「組織文化」定義為:「組織成員在長期互動 過程中,有了共同的信念、價值觀、態度,並約束著組織內每一位成員。」. 二、學校組織文化的定義 學校組織文化乃以組織文化之定義為基礎,依據前述對組織文化的定義,所 謂的「學校組織文化」是指學校在與環境調適及本身內部運作的過程中所形成的 產物,經日積月累的結果,逐漸成為每一個學校所特有的現象(吳璧如,1990)。學 校乃社會系統架構裡的次級組織,故其組織文化可稱為「學校文化」或「學校組 織文化」。 茲將國內外學者有關學校組織文化的定義,加以整理如表 2-4。. 20.

(37) 表2-4 國內外學者對學校組織文化的定義 研究者. 學校組織文化之定義. (年代) Hargreaves 學校文化就像是鏡頭,參與者透過它看見自己與世界。 (1994) 學校組織文化可以透過隱喻來描述其本質,而有學校是學院 Hoy & (academy)、學校是監獄(prison)、學校是俱樂部(club)、學校是社群 Miskel (2005). (community)、學校是工廠(factory)等五大隱喻。. 張慶勳. 學校組織文化為解決組織內部統整與外在適應問題,對具有象徵性 意義的人工製品(例如器皿、建築、儀式、慶典、藝術……)予以 認知,形成共識並內化為成員的價值與基本假定後,進而作為組織 成員行為所遵循的規範。. (1996). 吳清山. 學校是正式的社會組織,有其特殊的結構、特訂的規範和價值觀,. (1998) 江滿堂. 故各校常表現不同的獨特文化,這種文化對學校的表現有影響力。. (2008) 張明輝 (2009) 趙廣林 (2011). 學校組織文化是學校成員為適應外部環境與統整內部運作,發展出 對人工製品價值與基本假定的共同信念,進而建構組織行為規範, 逐漸成為每一個學校特有的現象,以達成學校目標。 學校在與環境調適及本身內部統整過程中,所形成之有形或無形, 且由學校成員所共享或特有的產物,日積月累的結果逐漸轉為每一 個學校特有現象,有別於其他學校。 學校組織文化是學校組織內部各種價值規範的總稱,包括學校典章 制度、各種人為結果等,它形成對外部的反應與特性,影響組織內 制度運作、成員的潛在思考概念與行為動機的根源。. 資料來源:本研究整理 大體而言,一個有效能的學校,往往隱含一個強而有力的學校組織文化,這 對學校的成就甚為重要,它能領導學校朝目標邁進。綜合上述學者看法,本研究 將「學校組織文化」定義為:「為了解決內部統整及外部適應等問題,學校組織 成員發展出一套有別於其他組織的價值信念與行為規範,以符號、語言、儀式等 方式行之於日常生活中。」. 貳、學校組織文化的功能 學校組織文化對於學校的功能,除了能提昇學校成員的向心力,促進學校團 結穩定,也有負面的功能,如阻礙學校變革與創新,以下綜合幾位專家學者的見. 21.

(38) 解,探討學校組織文化之正功能及負功能。. 一、學校組織文化之正功能 Hellriegal, Slocum, 和 Woodman (1989)認為組織文化可以發揮四個功能:1.使 成員了解組織的歷史傳統和現行經營方針。2.使成員因為認同組織的經營哲學和 信條,而對組織奉獻心力。3.使成員接受組織規範,組織規範具有控制成員行為 的機制作用。4.某些組織文化特質能夠提升組織的效能和生產力。 Siehl 和 Martin (1987)也認為組織文化具有六種功能:1.組織文化提供成員一 種對組織過去事件合理的解釋,因而便利了成員了解他們在未來類似事件 中應有 的表現。2.當成員們能夠認同組織的價值信仰和管理哲學時,他們會認為他們為 組織所做的努力是有意義的、有價值的。3.組織文化使成員產生一種社區意識, 成員所共享的價值觀念則成為社會化新進成員的利器。4.組織文化劃定了組織的 界限:成員會以文化特質的有無劃分內團體成員和外團體成員,成員對於內團體 成員的行為期望自然有別於其對外團體成員的期望。5.組織文化具有控制成員行 為,尤其是禁制成員不當行為的機制作用。6.一個注重人性的強勢組織文化,確 能提升組織的生產力和獲利能力。 綜合上述,學校組織文化正面的功能除了能增進學校成員的凝聚力,促進學 校團結穩定外,亦能使成員對學校產生認同與奉獻,投入於學校目標的達成,進 而提昇學校效能。. 二、學校組織文化之負功能 陳慧芬 (1998)認為組織文化也可能對組織有負面影響:1.組織刻板的文化可 能減少組織的進步發展,導致組織的目標和方向不一致。2.組織文化可能使組織 成員產生依賴心,在面對挫折與困難時產生集體逃避的情緒,或陷入不切實際的 樂觀心態。3.組織文化劃清角色界線可能造成限制思想行為的規範與控制,可能 降低新觀念的刺激和交流,阻礙組織的變革與創新。. 22.

(39) 組織文化有四種負面功能:1.組織文化阻礙組織的變革:組織文化是長久自 然發展出來的,具有長期穩定性,但面臨外在環境更動時,組織文化可能形成一 種安於現狀的慣性或惰性,無法適應新的組織環境,而成為變革的阻礙。2.不合 時宜的組織文化會阻礙組織的發展:組織文化雖然對角色的界限、成員的思想、 行為與規範進行控制,但也可能降低新觀念、新特質的刺激和交流,減少了組織 的進步、革新與發展。3.刻板印象限制組織文化之發展:外界對組織整體及其成 員所產生的刻板印象,會限制組織的多角化發展。4.對組織文化的不適應:部分 成員會因為對組織文化的不適應而離開組織。 綜合上述,組織文化的負面功能常常造成組織內成員為維護其本身的組織文 化來阻礙變革、創新與員工多樣化的可能性,與其對立的次級文化團體造成衝 突,因而阻礙組織間的合作,並因犧牲理性溝通、避談結構性衝突、刻意的模糊 問題且不願追根究底,致使組織狀況會每況愈下。 常言道:「水能載舟,亦能覆舟」,組織文化的功能亦是如此,每種組織文 化都有正反兩種功能,教育人員應該積極發揮學校組織文化的正向功能,預防與 掌控負向功能,如此一來才能塑造優質的學校組織文化。. 參、學校組織文化的理論 有關學校組織文化的理論基礎,應從組織文化的理論基礎談起,因為在有關 文獻上並未有論及學校組織文化的理論基礎,大多談到的是組織文化的理論基礎 方面。依 Schein (1985)的觀點而言,組織文化的理論包含了社會動態理論、領導 理論、學習理論。茲分別說明如下:. 一、社會動態理論 社會動態理論又稱為團體動態理論,它是從訓練團體、治療團體和工作團體 中了解到人際和情緒的歷程,可用來解釋「一群人共享一個問題的共通點和發展 一個共享的解決之道」的意義。這種「共享」的概念,正是文化形成的重要條 件。Schein (1985)曾以「共享」的動態觀,來分析個人在社會背景中的三種主要需 23.

(40) 求:(一)包容與認同(二)控制、權利與影響力(三)接納與親密。這些都反 應人類最基本的需求,因此組織成員在組織中有「共享」認知共通的感覺、經驗 與活動。當「共享的認同」深入組織成員的心中,則會形成組織文化的原動力。 總言之,從社會動態理論觀點而言,組織是由一群不同背景、認知與特質的 人員所組成,因此,組織文化形成的過程,是成員經由不斷的互動,以及與外在 環境的交互作用下,加以不斷地調適,化解各種衝突,維持其生存與成長。. 二、領導理論 領導是一種影響力的發揮,所以它與組織文化形成息息相關,領導者可透過 其理念來改變組織文化,或加速組織文化的更新。 早期的領導理論,多集中在領導者特質上,所謂「特質」,依社會心理學術 語來說,即任何以歸因各個人會產生不同行為之生理或心理特性。因此,一位成 功的領導者必然具有不同於一般人的特質,如能力、成就、責任、參與、地位等 方面,由於領導者本身具有高度責任感和使命感、追求目標的活力和毅力、解決 問題的冒險性和獨創性,故會影響到組織成員的行為。Vries 和 Miller (1986)曾就 有關領導者的人格特質與文化、組織的關係加以歸納整理,並從研究結果提出四 項假設:(一)組織越集權化,高級主管的權力越大,則此主管的人格越會影響 組織文化、策略與結構。(二)高級主管的人格彼此越相似,則文化與組織的型 態越單純。(三)高級主管的人格越單純、明顯,則越會反應於文化、結構與策 略中。(四)健康的組織是多種正常功能人格的結合。因此,領導者的人格特 質,對於組織文化的形成是具有相當影響力。 總言之,從領導論的觀點來看,領導者對於組織文化的型塑有著舉足輕重的 影響力,因為當領導者在面對組織外在適應與內部整合的問題時,領導者是主要 關鍵者的角色。. 三、學習理論 文化是學習的產物,當組織發展一套價值、信念、語言,或者解決內在、外 24.

(41) 在問題的假設時,必須傳授給組織成員。因此,組織成員必須不斷地學習組織所 發展出的各種產物,然後再形成另一種組織文化。是故,組織文化形成理論,可 以用學習理論加以解釋。 Schein (1985)用兩種學習機制來說明學習理論與組織文化形成的關係,一是正 向的問題解決,另一個是減輕痛苦和焦慮。在此理論中我們可以發現,組織文化 一但形成後,可以維持相當久的時間而不會改變,因此,為什麼會有一些不合時 宜或流於形式的作法及觀念仍存在於組織內,就可以令人理解。 總言之,學習理論認為,當組織面臨問題時,組織的成員必須設法去解決, 而解決的過程就是形成一個學習的情境。. 肆、學校組織文化的層次 Schein (1992)認為組織文化是當組織為了要去適應外在環境的變動以及內部組 織結構的整合協調問題時,所衍生發展出來的一套基本假設。正因為這套基本假 設能順利地在組織內運作,因此組織得以不斷的傳承下去,作為組織成員遭逢問 題時如何進行認知思考及感覺的正確方式。依抽象程度,他將組織文化分成三個 層次,分別為第一層器物與創造物,第二層價值觀,第三層基本假定,其中基本 假定是組織文化的內在精隨,而器物與創造物、價值觀是基本假定的外在表現:. 一、器物與創造物 器物和創造物是文化中最常見到的層次,它是人們所建構的物質環境和社會 環境,為可觀察得到的有形文化,包括物理空間、技術、文字、語言、藝術作 品,其他人類的外顯行為。由於這些實質或非實質的物品及行為,在有意或無意 間傳達了有關組織信念、價值和假設的訊息,雖然它們相當具體,但這類訊息往 往過於瑣碎,且只是文化本身的象徵而已,不易使人解讀其背後的涵義。. 二、價值觀 價值是人們對情境、活動、目的及人物的判斷與評估,有「應然」的規範性. 25.

(42) 質。價值與人們對某種事實內容所持的認知觀點、信念是有所不同的,亦即是價 值是應然的、判斷的;信念是實然的、內容的。 價值隱藏於語言、文字等各種器物及創造物中,它可在物質環境及社會環境 中加以驗證,也就是說,我們可從各種器物及創造物中知覺到文化的基本假定亦 即是文化的本質,但它也只是反映文化基本假定而已。. 三、基本假定 文化的本質可從文化的基本假定中予以獲得,文化的基本假定被認為是理所 當然的、看不見的、潛意識的,它是價值與行動的來源。人們常對其與環境的關 係、本體、時空、人性、人類活動,及人群關係的本質賦予假定,而形成文化本 質的某些型態。 綜合上述,可知這三個層次是相互影響的。基本假定塑造了價值觀,價值觀 進而形塑組織規範與期望,規範與期望再導致外顯行為。外顯行為與外在環境互 動後又會發生一些變化,這個變化又會影響基本假設。如此環環相扣,形成組織 文化的一個動態體系。因此當我們想了解或改變組織文化時,必須同時考慮這三 個層次,才不會有偏差(謝文全,1987)。. 伍、學校組織文化的類型 雖然組織文化具有混合性,不易作截然獨立的劃分。但是我們可以從組織文 化的分類了解其特徵,並進而對組織加以運作,而發揮組織的功能。以下列舉幾 位學者對於組織文化分類的見解。 Ansoff (1979)從組織發展導向的角度,以策略觀點將組織文化區分為:1.穩定 型文化(stable culture):逃避風險,不接受任何改變。2.被動型文化(reactive culture) :接受最小風險,幾乎不接受改變。3.參與型文化(anticipating culture):允許接受 相當的風險,並接受額外改變。4.探索型文化(exploring culture):考慮風險與利益 之間的轉換,並接受許多改變。5.創造型文化(creative culture):喜歡冒不熟悉的風 險,不停追求新奇的改變。 26.

(43) Deal 和 Kennedy (1982) 將組織文化區分成四種類型:1.硬漢式的文化(the tough-guy/macho culture):個人主義掛帥、喜歡風險高且挑戰性工作、反應速度 快、工作要求盡善盡美,使得人事流動率相當高,行動的成敗與效果立見,是一 種風險程度高的文化。2.工作努力/盡情享樂的文化(the work hard/play hard culture) :工作與玩樂並重,員工不須冒太大風險,一切作為立見成果,這類文化鼓勵員 工盡量採取低風險的行動以求成功。3.以公司為賭注的文化(the bet-your-company culture):公司的決策通常需花極大的成本,結果則須費時數年方能分曉。此類文 化所冒風險極高,但回饋速度頗為緩慢。4.注重過程的文化(the process culture): 員工僅致力於辦事的程序及手續,對自己所作所為之成果則難以測知。 Wallach (1983)提出三種組織文化類型:1.科層型文化(berueauratic culture):其 組織結構與權責劃分非常清楚、明確,工作性質大都以標準化或固定化,建立在 控 制 與 權 力 之 基 礎 上 , 此 組 織 較 為 成 熟 、 穩 定 且 行 事 謹 慎 。 2. 創 新 型 文 化 (innovative culture):此組織所面臨的競爭環境較為複雜多變,工作充滿創造性及 風險性,視為一種重視成員挑戰性與創新性,尊重個人的獨特性,容許成員冒險 的文化。3.支持型文化(supportive culture):此類組織工作環境較開放、和諧,具 有家庭般溫馨的感覺;組織具有高度的支持與信任,重視成員的參與、團隊精神 與人際關係。 Quinn 和 McGrath (1985) 的分類:1.理性文化:理性文化強調權力的集中、 統整性的活動及與其他組織的競爭。效率、生產力是主要的核心價值所在,而明 確的目標、個人的判斷及具有決定性的決定是使組織達成最大績效的手段。2.發 展文化:發展文化所顯示的是權力的分散。此外,組織所強調的是與外在環境的 競爭及其組織的生長。由於廣泛目的與魅力的領導而產生對組織及其價值的承 諾。洞視、發明和改革是擴展及轉化組織,及爭取社會支持與資源時具有價值的 手段。3.共識文化:共識文化的特徵是權力的分散,組織成員行動的分化,並強 調系統的維持。組織成員的互易是以討論、參與及意見的和諧一致性為基礎,因 此,交換基本上是友善的、合作的,並由之而孕育出組織團隊合作,有較高尚的. 27.

(44) 道德及信任感。4.層級文化:層級文化強調權力的集中及統整組織成員的行動, 並強調維持內在的系統。正式法規條例與行政促成組織成員的行為,穩定、控 制、預測力、協調和績效責任是此一文化中具有價值的特性。在資訊處理系統 中,準確的評量、文件及核算是主要的特色,並藉由此而朝向組織的鞏固與平衡。 Sonnenfe1d (1989)針對組織文化的不同,以及組織成員搭配的重要性,將組 織文化分成以下四類:1.學院型(academy):這種文化的組織喜歡剛畢業的新鮮 人,施以訓練,再分配到各功能單位。2.俱樂部型(club):這些組織十分重視適才 適所,重視員工忠誠度及行為約束,在這裡年資、年齡及經驗都非常重要。3.棒 球隊型(baseball team):這一類型的組織常雇用各種年齡及經驗不同的有才之士, 依他們的功能來論報酬,喜歡冒險及創新的人,適合在這類組織中工作。4.堡壘 型(fortress):這類組織保有組織剩餘的財富,對員工提供的保障不多。 河野豐弘 (1992)將組織文化歸為五大類型:1.有活力的企業文化:具有活 力,挑戰精神極為旺盛;上下距離短、溝通良好;對工作責任感強。2.獨裁有活 力的企業文化:此種類型多發生在草創期的企業,領導者具有革新取向,全體上 下充滿活力,並且信賴領導者。3.官僚的企業文化:組織導向,過度謹慎的行為 模式。4.僵化的企業文化:成員只做習慣性、既有的行動;具有習慣導向、安全 第一的價值觀;創意提案少;工會強悍,無法進行新事務。5.獨裁僵化的企業文 化:由於獨裁者政策決定不符合環境需要,成員喪失士氣,行為模式十分僵化。 綜合上述,可知組織文化的類型差異很大,可能不是專屬某一類型,有時須 視情況而兼具多種不同型態,型態之所以不同,可能是因為組織的性質、組成分 子、所處的環境不同所致,但可知道的是,一個組織要營造出屬於自己的優質組 織文化是不易的。. 陸、學校組織文化之層面分析 研究學校組織文化之相關文獻,大都以組織文化的一般通俗之定義及自然淺 顯之本質著手,但角度不同就各有所偏重,驗證之層面亦各見所長,為配合本研 究「學校組織文化」之變項,研究者蒐集國內文獻中的學校組織文化各層面,整 28.

數據

表 4-5 教師覺知學校組織文化之各題平均數與標準差摘要 表………………………………………………………… 68 表 4-6 影響學校組織文化因素之次數統計表………………… 69 表 4-7 不同性別的高雄市國小教師覺知校長家長式領導之 t 考驗摘要表…………………………………………… 70 表 4-8 不同年齡的高雄市國小教師覺知校長家長式領導之單 因子變異數分析摘要表………………………………… 71 表 4-9 不同學歷的高雄市國小教師覺知校長家長式領導之單 因子變異數分析摘要表…………………………………
表 4-18 不同職務的高雄市國小教師覺知學校組織文化之單因 子變異數分析摘要表…………………………………… 82 表 4-19 不同學校位置的高雄市國小教師覺知學校組織文化之 單因子變異數分析摘要表……………………………… 83 表 4-20 不同學校規模的高雄市國小教師覺知學校組織文化之 單因子變異數分析摘要表……………………………… 85 表 4-21 高雄市國小教師覺知校長家長式領導與學校組織文 化之積差相關摘要表…………………………………… 86 表 4-22 教師覺知校長家長式領導各層面預測學校
圖 次
表 2-2 家長式領導行為內涵層面彙整表 研究者 年 代 威權 領 導 仁慈領導 德行領導 專權領導 王淑茹 2014 ü ü ü ü 黃瓊萩 2014 ü ü ü 張淑霞 2014 ü ü ü 陳彥臻 2015 ü ü ü 徐嘉玲 2015 ü ü ü 江瑞雯 2015 ü ü 劉靜如 2015 ü ü ü 張洪斌 2015 ü ü ü 詹景福 2016 ü ü 陳信翰 2016 ü ü ü 林毅豐 2017 ü ü ü 張世育 2017 ü ü ü 陽昊 2017 ü ü ü 古文雄 2018 ü ü
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參考文獻

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