密集式成長機會 密集式成長機會
密集式成長機會 整合式成長機會 整合式成長機會 整合式成長機會 整合式成長機會 多角化成長機會 多角化成長機會 多角化成長機會 多角化成長機會
1. 市場滲透 2. 市場開發 3. 產品發展
1. 向後整合 2. 向前整合 3. 水平整合
1. 集中多角化 2. 水平多角化 3. 複合多角化
資料來源：參考 Philip Kotler (2003)；本研究整理
1、 密集式成長機會：是在公司現有事業中尋求進一步成長的機會。
安索夫(Ansoff)曾提出一個實用的架構，可藉以決定新的密集式成長機會，
稱為「產品與市場擴張矩陣」，從理論面加以探討安 索 夫 （ Ansoff） 企 業 成 長 理 論 概念的演進，安索夫(H.Igor Ansoff)是最先提出策略規劃的先 驅，他認為企業必須要有策略以及一套決定策略的程序，而構成策略包括四 個構成要件，第一個構成要件是「產品／市場範圍」、第二個構成要件是「成 長方向」；此一要件係說明企業活動之未來變革、第三個構成要件為「競爭 優勢」；由於策略的基本目標在於取得企業的競爭優勢，當企業利潤高於產 業的平均水準時，就稱為具有競爭優勢。因此競爭優勢為一組織經由其資源 的配置狀態，而獲得與競爭者不同的地位，特別注重利潤績效和市場占有率 績效兩者。最後為「綜效」的概念，安索夫認為一個企業活動的有效整合，
會比各部分的總和更具有競爭力效果。
依據安索夫(Ansoff)的說法，企業策略包括一系列管理原則，其原則對下列 各因素有明確闡釋。如企業產品的市場定位、企業發展與變革方向以及企業 進入新市場的方式與通路、資源的配置等，企業應力求增加競爭優勢並補其 不足。此 2 X 2 的矩陣代表企業企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要 的邏輯是企業可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加營收的目標。如下 說明及圖 2-1 所示：
產品
現有產品 新產品
圖 2-1 密集式成長策略，安索夫(Ansoff)產品與市場擴張矩陣資料 來源：摘要 Igor Ansoff (1957) ”Strategies for Diversification” Harvard Business review, September October.
(1)、市場滲透（Market Penetration）——以現有的產品面對現有的顧客，
產品市場多元化矩陣可以幫助企業科學地選擇策略模式，但在使用 時，必須掌握其核心步驟：
首先考慮在現有市場上，現有的產品是否還能得到更多的市場佔有 率（市場滲透戰略）；
考慮是否能為其現有產品開發一些新市場（市場開發戰略）；
考慮是否能為其現有市場發展若干有潛在利益的新產品（產品開發 策略）；
考慮是否能夠利用自己在產品、技術、市場等方面的優勢，採用使 企業不斷成長的一體化策略。
面對不同的策略環境下，套用理論的策略分析如下：
(1)、市場滲透策略，保有現有顧客，開發潛在顧客(ex.降價)；
(2)、產品開發策略，可針對產品的升級及改良；
(3)、市場開發策略，可視為是尋找新的對象；
(4)、多角化經營策略，包含垂直整合、水平整合及複合式整合(ex.
Microsoft)。
2、 整合式成長機會：是建立或取得與公司現有事業有關的事業機會。
通常事業的銷售與利潤可藉由向後、向前或水平整合原產業而增加。
此時公司可考慮購併一個或更多的供應商，以獲得更多的利潤或控制 (向後整合)；或考慮併購一些通路商(向前整合)；亦或考慮購併一個 或多個競爭者公司(水平整合)。公司成長有四個基本的策略選擇，如 變革再生、創新、擴張資源整合能力-透過聯盟或併購、市場擴張能 力(Jordi Canals，2001)等。許多公司成長方式，嚐試透過合併收購或 聯盟的方式，擴張他們目前的市場(Canals，2000)，此部份將於 2.2 章節做進一步的探討。然而，若仍無法達到希望的銷售成長水準，則 公司必須考慮多角化的成長策略。
3、 多角化成長機會：是增加具吸引力且與現有事業不相關的事業機會。
當在現行的事業之外發現有更好的機會時，採用多角化成長是可行 的。多角化有三種類型，公司可尋求新產品，這項新產品與現有的產 品線有技術上或行銷上的綜效，使產品可吸引不同類型的顧客(集中 式多角化策略)，其次，公司可另外尋求吸引現有客戶的新產品，其 所使用的技術可能與現有的產品線不相關(水平式多角化策略)，最 後，公司亦可以進入與現有的技術、產品或市場街無關的新事業(複 合式多角化策略)。如表 2-2 整理
表 2-2 多角化成長的各種方式
技術技術技術技術 市場市場市場市場