實務啟示

本研究實務上的啟示共分為四部份。第一，工程師的啟發，提醒工程師要誠 實面對思維框架及思考盲點，才能真正聽懂使用者的悲鳴之聲，而後創新。第二，

研發主管必須要扮演教練的角色，協助工程師從魔咒中甦醒，並且放下身段學習 與消費者相關的新能力，才能從彌補工程師與使用者的落差過程中產生創新的點 子。第三，創新的啟發，不應該只著墨於「硬規格」，而應該強化品牌經驗與使 用者經驗等「軟規格」。

5.2.1 工程師的啟發：傾聽悲鳴之聲

職業運動選手在他專精的運動項目上，不斷挑戰更高的目標、挑戰自我的極 限，專注於將自己的每一寸肌肉充分施展，確保每一個動作做到完美。工程師的 行為與職業運動選手很相似，在他擅長的研發領域裡，想辦法突破目前技術的限 制，挑戰硬體的極限，追求每一個硬體細節的完美。挑戰愈是困難，工程師卻愈 是投入，沉溺於克服挑戰所帶來的成就感。

當工程師不顧一切地專注於挑戰技術規格，就很容易忽略身旁的事物，因此 就算使用者發出悲鳴之聲，工程師卻聽而不聞。有個有趣的實驗「看不見的大猩 猩(The Invisible Gorilla)」，恰巧可以說明這樣的現象。紐約聯合學院的查布利斯 (Christopher Chabris) 及伊利諾大學的西蒙斯(Daniel Simons)在哈佛大學時期做 了一個實驗，找三個穿白色衣服及三個穿黑衣服的人互相傳球。受試者的任務是 數算影片中白衣人互相傳了幾次球，而無須理會黑衣人傳了幾次球。實驗進行了 三十秒鐘之後，有一位裝扮成大猩猩模樣的人從鏡頭的右側，走到傳球者的中間，

面對鏡頭招招手、扭扭身體、停留數秒後，再從左側走出鏡頭。超過一半以上的 受試者，因為專注於數算白衣人的傳球次數，完全沒有看到曾經有一隻大猩猩參 與了這個活動。有部分的受試者看到了大猩猩，但卻沒有注意牠到底做了什麼。

這個實驗說明了人的專注力是有限的，當我們過於專注一件事，就會對近在眼前 的其他事情不夠關注，形成視而不見、聽而不聞的狀況。

工程師的思維框架，讓他們只會以技術與規格，來解決使用者的悲鳴之聲，

他們無法解讀使用者無形與感性的需求。例如，使用者希望拍出美美的照片，工 程師便將相機模組規格調高、以演算法設計調教軟體讓夜拍細節清楚；使用者喜 歡自拍，工程師設計人臉偵測及倒數讀秒軟體，讓使用者可以用高畫素的後鏡頭 拍攝出解析度更好的照片。這些基於技術規格的解決方案，能理性解決使用者拍 照品質的問題，卻無法滿足使用者感性與歸屬感的需求，例如拍照片的目的，是

用來和朋友分享、用來經營人際關係。

工程師唯有面對思維框架及盲點存在的這個事實，才能跳脫框架，避開盲點。

唯有誠實面對自己的不足，才會有好奇心探究使用者悲鳴之聲的真因，了解使用 者真正的需求，進而創新產品。

5.2.2 研發主管的啟發：破除三大魔咒

優秀的運動員會不斷挑戰自己體能的極限，以追求更好的成績，但可能會因 為過度訓練、或訓練不當而適得其反。教練不只是要鼓舞運動員追求更高的目標，

更重要的角色是幫助運動員了解自己的盲點與缺點，加以鍛鍊。挑戰並克服現有 技術的限制，帶給工程師極大的成就感，當成就感凌駕於一切之上，會讓一群工 程師形成集體的盲點而不自知。研發主管就像是職業運動員的教練，必須協助工 程師了解自己的盲點與弱點，安排不同向面的訓練與鍛鍊，才能真正超越自我的 極限。

要破除前述工程師認知的魔咒，首先要認清大環境的改變。英特爾與微軟雖 然仍是資訊產業的龍頭廠商，但「微特爾」的主導力已經大不如前。高通與聯發 科等以 ARM 架構為主的廠商，已經取得行動通訊裝置中央處理器與晶片組的領 導地位，英特爾反而成為行動通訊領域中的小蝦米；個人電腦時代壟斷作業系統 的微軟，也在行動通訊時代吃鱉，智慧型手機的作業系統以蘋果的 iOS 及 Google 主導的安卓(Android)作業系統為首，幾乎不見微軟行動版作業系統(Windows Mobile)的蹤影。當上游廠商不再給予制式的規格書，研發主管必須協助工程師 面對環境的改變，提升自主開發及訂定規格的能力。

此外，邁向品牌之路，代工客戶與通路商不再是守門員，沒有守門員為產品 的規格、價格、與價值把關，企業必須直接面對消費者與使用者。工程師必須從 過去的偏執與驕傲中甦醒，學習消費者心理與行為，學習除了理性規格之外的感 性訴求。研發主管扮演了教練這個重要的角色，要將工程師的弱點補強，將工程

師與使用者間的落差彌補起來，因而產生創新的點子。

5.2.3 創新的啟發：禪風要如何贏小米？

小米首先推出平價手機，引領風潮。華碩推出 Zenfone，期望不只帶給消費 者平價的選擇，還要在平價的基礎上帶給使用者超乎預期的價值。Zenfone 的硬 規格，包括硬體規格、作業系統與介面、應用程式及相關輔助軟體等，的確花了 很多心思，畢竟華碩的技術研發實力與供應鏈管理能力皆優於小米。但若是比較 軟規格(並非軟體規格)，而是感性訴求的規格，小米的「參與感」、與用戶做朋 友、粉絲經營、用戶在哪服務就做到哪，已經超越大部分資訊產業硬體廠商的能 力。

在消費者至上的時代，資訊廠品廠商若只是從硬體及軟體等理性的「硬規格」

出發，而不考慮感性的「軟規格」如品牌經驗、粉絲經營等，很難創新。同時，

資訊廠商的行銷主管，應該避免用工程師的盲點做廣告。行銷人員應該是公司中 最貼近消費者的一群人，他們應該深入了解消費者與使用者的痛點與需求，並協 助工程師能理解這些洞見，進而開發出創新的產品。

行銷人員也必須擔任工程師與消費者間的橋梁，將意會的落差盡量拉近。過 去，行銷人員的工作是用消費者容易理解的語言溝通產品特質，這是一種「推式 (Push)」的行銷手法，還是從廠商出發將產品及賣點「推銷」給消費者。現在，

行銷人員更應該思考「拉式(Push)」的行銷手法與策略，加入消費者的行列，跟 他們說一樣的語言，一起行動，才有機會了解落差，進而從拉近落差的過程中找 出創新的契機。行銷人員應該成為創新點子的主要來源。

回到華碩 Zenfone，不能只聚焦於硬體規格的突破，或是國際市場的突圍，

而是需要行銷人員加入創新研發的行列，從「軟規格」如品牌經驗、及使用者體 驗上下手，幫助工程師跳脫思維框架制約與集體盲點，才有機會在創新上贏過小

以工程師的盲點做廣告，反而益發加大與使用者的落差，離創新愈來愈遠。

5.3 研究限制與未來方向

本研究拓展的使用者創新文獻，由認知的落差探討開發者理解使用者的挑戰。

但是這樣的研究發現也必須要考量其限制，我們可以由以下三點來討論本研究目 前的限制，以及未來可以持續努力的方向。

5.3.1 探索思考盲點如何解決

本研究由開發者以及使用者對於科技的意會，分析出兩者之間在認知上的隔 閡，由兩者之間認知上的落差點出思考盲點。使用者創新文獻過去一直都認為開 發者只要向使用者就教，就可以有使用者身上取得創新的來源，然後轉換成新的 產品。這樣的假設是認為，開發者只要花時間就可以能夠理解使用者的需求，而 使用者所提出的需求開發者也會謙虛地接納。不過本研究指出這樣的假設不見得 是正確的。

透過比較開發者以及使用者之間的認知誤差，可以了解開發者的思考盲點。

不過要怎麼樣克服這樣的盲點呢？為什麼開發者不能夠理解使用者單純的需求？

為什麼開發者頑固的堅持技術功能，而看不見使用者在應用上的痛點呢？當所有 的工程師集體的技術文化主導了整個創新的過程，讓使用者的需求被誤解，企業 有應該如何是好？研發主管面對一群技術導向的工程師，聽不見市場的聲音，漠 視使用者的需求，又應該如何讓工程師領悟到自己的思考盲點？

這一系列的問題在本研究這個階段還未能夠圓滿的回答。未來的研究可以有 思考的盲點著手，進一步去分析如何去克服工程師所面臨的認知疆界。換句話說，

突破認知疆界可能是未來研究可以處理的重點。當開發者與使用者之間存在著難 以溝通的認知疆界，使得創新的過程受到阻礙，讓開發者無法有使用者身上獲得

創新的靈感，克服這些盲點將會是重要的研究議題。

過去，Schön and Rein (1994)新探討過這個議題，並且提出必須要有一種雙 重視角（double vision）去看問題，而且真正解開僵局的方法是無法預期的。所 有的解決方案最後都不會是解決方案，但是真正的解決方案卻會從這些失敗的解 決方案中以副產品的形式跑出來。這樣的論述固然令人欽佩，但是實務上應該怎 麼樣進行，卻令人難以理解。此外，組織學習理論也探討各種可以解決思考盲點 的方法，但是這些解決方案過度於由組織的層面去分析，而缺乏由個人認知層面 去考量(Argyris & Schon, 1978; Senge, 1990)。未來本研究可以有這些角度去考量 思考盲點的解決方式。

5.3.2 考量不同科技產品的意會落差

本研究這次所分析的科技是智慧型手機，了解開發者與使用者之間對科技產 生不同的意會。這樣的分析對科技管理文獻是非常有意義的，因為我們可以透過 這樣的方法，去了解同樣一項科技會怎麼樣被不同的使用者和開發者所理解與解

本研究這次所分析的科技是智慧型手機，了解開發者與使用者之間對科技產 生不同的意會。這樣的分析對科技管理文獻是非常有意義的，因為我們可以透過 這樣的方法，去了解同樣一項科技會怎麼樣被不同的使用者和開發者所理解與解