造成意會落差的原因

從主機、相機、人機介面三個構面對比分析中發現，工程師並非沒有真正看 到使用者的需求。工程師也想帶給使用者更好的體驗，然而工程師與使用者對於 智慧型手機之科技意會，存在著認知落差。工程師費盡心力、挑戰硬體規格極限，

設計出各種優異的功能。使用者卻冷冷地回應，認為沒有對到他們的「胃口」。 就好像是一個年輕人買了一大束鮮花，熱情地追求一位窈窕淑女，淑女卻冷冷地 說，她對鮮花過敏。

這樣的問題乍看之下好像只是工程師誤會了使用者的需求，只要工程師不斷 的去拜訪使用者，多做溝通便可以減少這一類的誤會。但其實不然，這樣的誤會 存在於雙方之間對於一些基本的假設，有完全不同的認知。而且，由於這樣的認 知使得工程師無論花費再多力氣也無法理解使用者的需求。這是一種認知框架的 問題，也就是工程師對於技術性問題的理解存在著某一種框架，而無法理解這個 框架以外的知識。更嚴重的是，因為工程師被這樣的技術思維「框」住了，也因 此被這樣的思考模式給綁「架」了。

如果進一步探究使用者與工程師之間的科技意會落差，可以發現工程師的兩 類思考盲點。其一，工程師的認知罩上了一層魔咒，讓他聽而不聞；其二，工程 師高估了使用者脈絡。以下兩個小節分別探討這兩個思考盲點之內涵。

4.5.1 思考盲點一：工程師認知魔咒，讓人聽而不聞

華碩由最高管理階層一直到最前線研發工程師，都是具有很強的技術背景。

華碩電腦過去的成功也都是依靠著這樣的技術能力，使得他們能夠在特定的技術

規格之下控制成本，有效掌握供應鏈。不過，這樣的技術能力卻使得華碩電腦由 上到下都是用技術腦在思考。儘管公司舉辦過許多使用者的分析，但是這些分析 只不過是工程師為了驗證技術上的功能。工程師對於使用者的需求並非不關心；

透過使用者，工程師只是想知道還有哪些技術功能需要被加進去。

對於使用者在應用上強烈的需求，工程師的認知似乎蒙上了一層謎霧，讓他 們視而不見、聽而不聞。根據訪談，可以推測工程師的認知問題可能是來自於過 去經驗的制約，進而造成思考的盲點。這樣的盲點在工程師的社群中並非不知道，

只不過能夠反思的工程師在整個企業中還是占少部分。許多工程師稱這樣的現象 為「技術魔咒」。由於在華碩電腦中有強烈的技術階層，許多基層工程師的想法 無法越級報告，這樣的技術魔咒就難以被高階層主管所重視。

這樣的技術魔咒可以分為三點來討論。

(1) 摩爾定律與「微特爾」的速度魔咒：戈登摩爾是英特爾創始人之一，他 於一份 1975 年發表的論文中提出，積體電路上可容納的電晶體數目，約每隔 24 個月會增加一倍；後有一說，是每 18 個月增加一倍1。廠商不斷精進製程技術，

約每隔一年半會推將技術向前推進一世代，成本可降低五成。因此，不斷超越目 前的硬體規格，追求更高的硬體性能，是過去三十多年資訊業所追求的目標與工 作型態。這個對技術不斷超越的崇拜，隱藏著每一個優秀工程師的心中。

華碩早期開始做 486 主機板時，藉著技術實力解決了英特爾主機板的故障問 題，因此成為英特爾研發夥伴，得以優先取得最新微處理器規格，並優先拿到雛 型版本進行研發，甚至幫忙除錯。另一個資訊業的巨擘微軟，幾乎壟斷了個人電 腦作業系統的市場，所有的廠商包括華碩，都必須遵循微軟的軟體規格。英特爾 與微軟兩大巨頭，簡稱「微特爾 Wintel」也受到摩爾定律的影響，不斷追求成本

1 Moore, Gordon. “Progress in Digital Integrated Electronics” IEEE, IEDM Tech Digest (1975)

pp.11-13

更便宜、但硬體規格更高、軟體功能更強大的解決方案。

過去二十多年的合作經驗，華碩早已習慣基於英特爾及微軟制定的規格標準，

進行主機板與筆記型電腦的開發，並在相容性及穩定度上創造出更多的價值。英 特爾與微軟過去只要推出新一代的技術，規格一代高過一代，消費者毫不思索地 買帳；華碩也在這樣的氛圍下，不斷追求更高的規格，更低的成本，落入摩爾定 律與「微特爾」束縛。

摩爾定律與「微特爾」束縛，使得追求更高規格與更低廉的成本，成為一種 慣性，也成為廠商的終極目標。華碩工程師雖然試著了解消費者的需求，但卻受 到慣性的制約，使得提出的解決方案通常都落在規格與成本的選項中。華碩工程 師說明 Zenfone 的設計理念時提到:

「Zenfone 搭載英特爾 Atom Z2580 2GHz CPU，是雙核心、四執行緒的 高效能中央處理器，這個 CPU 的表現遠遠優於採用聯發科 MT6589T 1.5GHz 中央處理器的紅米手機。雖然其他競品大多採用高通或聯發科 的處理器，但我們決定和英特爾配合，因為其硬體效能較優，在 200 元美金價位帶的智慧型手機中，我們提供給消費者最高的價值。」

(2) 代工與通路品牌的成功魔咒：華碩早期經營主機板及筆記型電腦代工 事業。客戶是個人電腦的品牌大廠，華碩不需要直接面對終端客戶，也就是使用 者。代工廠商的工作目標，是在品牌大廠開出的硬體規格與成本範圍之內，將成 品製造出來。然而，代工廠並不需要了解為什麼品牌廠要開這樣的規格、這樣的 價格帶，代工廠通常也沒有興趣了解消費者到底是為什麼要買這樣的產品，買回 去怎麼使用。

而後，華碩經營主機板品牌。掛著華碩品牌的主機板，有一部分是賣給自行 組裝電腦的終端消費者，大部分是賣給中小型個人電腦組裝廠商。他們買進主機

板及其他零組件如中央處理器、記憶體、硬碟、電源、機殼等，再組裝成為個人 電腦，販售給終端消費者。華碩的筆記型電腦透過大型零售業者，或是代理商及 中小型經銷商販售。這些通路商亦非使用者，而是中間商，以銷售產品獲取利潤 為目標的企業客戶。要獲得這些通路廠商的青睞，重點是要能讓他們獲利；因此，

差異化的硬體規格及利潤空間，才能讓華碩的產品從競品中脫引而出。

「Best Buy 是美國非常重要的大型通路商。我們要將電腦賣進 Best Buy 通路必須通過他們的價值方程式(Value Equation)檢驗。價值方程式是他 們衡量是否要採購該產品的指標，過不了這關，產品就無法上架。Best Buy 的採購人員會一一計算每個零組件能帶給消費者多少價值，將每個 價值金額加總，算出這個產品的消費者總價值。至於每一個零件為何值 那個金額的消費者價值，我們就不得而知了。我們只能盡量在規格上做 產品差異化，例如我們的店競(Gaming)筆電，就銷售得不錯。」

品牌大廠及通路商才是面對終端客戶與使用者的單位，華碩靠著技術能力及 供應鏈管理能力，用硬體規格做差異化，用成本控制帶給直接客戶利潤，同時確 保自身的獲利能力，因此得以成功經營代工與通路品牌事業。代工與通路品牌事 業的成功，讓華碩對代工與通路客戶的了解，多過於對消費者的了解；對規格與 成本的掌握度，大過於對消費者價值的掌握度。這對於工程師又是另外一種慣性。

已經習慣根據企業客戶的硬體規格來進行研發與生產，讓華碩漸漸失去對使用者 端的理解。當所有工程師心中所想的都只是硬體規格，整個公司也都是以技術掛 帥，這樣的魔咒便使得工程師不會（也不想）去思考使用者在手機運用情境時會 遭遇到的困難。

(3) 工程師的驕傲魔咒：工程師起家的華碩，珍視研發人員的價值。在 2008 年分割代工事業時，仍保留了相當規模的研發團隊在品牌事業下。過去二十多年，

華碩的工業設計能力、筆記型電腦研發、EeePC 破壞式創新、變形平板的突圍，

主要歸功於工程師的好奇心及勇於實驗的特質。一次次的實驗、創新，成功帶領 公司進入到新的領域，成為一種正向循環，也成為華碩工程師的驕傲。在華碩文 化中，工程師的地位崇高，凌駕於其他功能別部門。華碩的業務人員，名片上印 的頭銜是「業務工程師」，行銷人員的頭銜是「行銷工程師」，由此可略知一斑。

工程師不斷探索後 PC 時代消費者的需求及聲音，仍然繼續一次次的實驗。

然而，工程師的解決方案，必須量化、科學、理性，必須由一個個規格的再精進 堆砌而成。遇到抽象的、難以量化的品牌、行銷、消費者體驗等議題，工程師們 還是要轉換成具體的目標。在工程師至上及技術導向的文化中，工程師的偏執及 他們解決問題的方式，似乎成為華碩在面對消費者議題時的唯一方法論。也是魔 咒形成的第三個原因。談到 Zenfone 的消費者體驗，工程師說：

「使用者只要有好的產品體驗，就會對品牌留下好印象；我們在設計 Zenfone 時非常注意每一個小細節，為了帶給消費者最好的體驗，搶攻 消費者的心佔率。我們特別從美、聲、觸、感四個方面檢視使用者經驗 的完美程度。

從這四個向面，再往下展開硬體規格，例如選用 IPS HD 1280x800 高解 析度螢幕、康寧大猩猩第三代螢幕玻璃、全貼合螢幕解決方案搭配 TruVivid 技術、獨家 SonicMaster 聲籟技術、60 毫秒的螢幕反應時間、

防指紋滑順塗料以降低 25%的摩擦力等，無一不是要確保消費者最佳的 經驗。」

由上面的例子可以看到，不管使用者的需求是什麼，工程師都會用硬體規格

由上面的例子可以看到，不管使用者的需求是什麼，工程師都會用硬體規格