研究動機

後 PC (Personal Computer，個人電腦)時代，隨著網路通訊基礎建設日益普及，

資訊產品的價格日趨便宜，應用軟體如雨後春筍般冒出，滲透在消費者生活的各 種面向。當資訊產品不再是「高科技」而是「日用品」，資訊產品的行銷手法，

也不再像過去單向宣傳，而愈來愈重視用戶的互動及參與；消費者不再需要仰望 生產者教育他們如何使用產品，反而是對產品的性能、功能、規格、使用方式有 自己的看法。面對自主能力高，並且具備產品知識的消費者，如何創新產品成為 廠商的一大挑戰。

1.1.1 實務動機

在產業發展過程中，為了將資源有效利用及成本效益最佳化，代工生產已經 成為現代工業的趨勢。在紡織成衣業，義大利品牌班尼頓(Benetton)在 1970 年代 便將成衣製造的流程拆解，外包給家庭式工廠加工後，由班尼頓統合製為成品後 銷售；現今許多國際知名品牌的成衣、運動服飾、運動鞋等，也依循代工模式，

將生產製造外移到價格較低廉的中國及其他亞洲國家。

個人電腦問世後，一開始是美國品牌的天下，接著日本品牌也加入戰局。為 了讓電腦普及以利擴張市場版圖，電腦的技術必須演進、價格必須降低；因此這

行銷、品牌等工作。台灣從 1970 年代起便開始成為各產業的代工據點；在資訊 產業供應鏈中，一開始是擔任製造代工 OEM (Original Equipment Manufacturer) 的角色，生產品牌原廠設計的電腦零組件，或是為其組裝成為成品。隨著台灣廠 商的技術能力提升，逐漸轉型成為 ODM (Original Design Manufacturer)的合作型 態，提供整合了設計、製造、供應鏈管理等服務給品牌大廠，品牌廠可以一次購 足(one-stop purchase)而後貼上品牌銷售。

OEM 與 ODM 時代面對的客戶是國際大品牌商或各地通路商，無論品牌或 通路商，均以銷售產品獲利為其目的；代工製造廠只要成功的將產品銷售給下一 手，就完成了大部份的工作。在此階段的創新能力，是根據品牌商所提供的設計 方向，提出與競品差異化的產品，以獲得國際大廠的青睞並接到委託製造訂單。

從 OEM 轉型到 ODM 的時代，主要是技術及供應鏈管理能力的提升，可以說是 將原本已經具備的能力再強化、再精進的過程。從 OEM 成功轉型成為 ODM 的 台灣資訊廠商，並沒有因此而自滿，進一步往 OBM(Own Brand Manufacturer)自 有品牌製造商的目標邁進。

ODM 時代的產品設計與創新能力，為的是讓品牌廠商買單；但是要成為品 牌廠商，必須直接面對消費者的需求。換言之，台灣資訊廠商必須從 B2B (Business to Business)的生意型態，轉型成為經營 B2C(Business to Consumer)的生意型態。

在這個轉型過程中，新出現、也是最重要的議題是「C」，即消費者。消費者購 買產品為的是使用產品，僅少數消費者是購買產品給別人使用而非自己使用，因 此我們可以大膽的假設消費者幾乎等同於使用者，有時也稱為用戶。資訊廠商要 對準用戶的需求而推出創新產品，這就不是過去 OEM、ODM 時代的經驗能夠涵 蓋的範圍；「消費者」與「使用者」這個看似熟悉的議題，似乎卻很陌生。

代工思維的廠商要如何了解使用者的需求呢？觀察台灣資訊廠商轉型經營 品牌的業者，紛紛研究並採納各式各樣的方法論，例如在公司開發流程中導入設 計思維(Design Thinking)流程，舉辦消費者焦點團體(Focus Group)訪談，派研究

員貼身觀察使用者，建構使用者的 Persona (角色背景敘述)，購買研究報告，或 是從公司可取得的大數據資料中試圖分析使用者行為。許多廠商認為用這樣的方 便能夠動見消費者需求，進而開發出規格更好、功能更強的產品。然而，要深入 了解使用者，並非了解他需要什麼規格功能，而是要了解他的使用需求，及了解 他的心(Mindset)。選擇什麼方法論或工具都可以，但是要如何解讀這些資料背後 的洞見才是關鍵。

消費者與生產者，原本就站在不同的立場，各有各的思維模式。消費者是從

「使用」的思維出發，而正想要脫離代工思維的生產者，雖然試圖從「使用」的 思維出發，但真的擺脫得了原本代工思維的框架嗎？廠商必須認知使用者與生產 者都有其思維框架，框架造成了思維的落差，而不是對產品規格、技術、功能期 待的落差。面對「消費者」與「使用者」這個看似熟悉卻又陌生的議題，及兩者 間思維的落差，台灣的資訊科技廠商該如何培養並鍛鍊「意會」的能力而持續創 新呢？這是本研究所探討的主題。

1.1.2 理論動機

工業時代以降，只要生產者能製造出一個新的產品並進行量產，消費者就會 接納與採用；故以技術為導向的工業時代時，生產者只要能克服技術限制，就能 創新。資訊產業亦然，根據摩爾定律，廠商不斷精進製程技術，每隔一年半便能 將技術往前推進一代，讓電腦運算效能更好，成本更低廉；而消費者也因此接受 一代又一代的新產品，而汰換掉過去速度較慢、功能較少的產品。當技術發展到 了一定成熟的程度，透過技術而創新的速度減緩，廠商開始從消費者身上找創新 的靈感。麻省理工學院教授 Eric von Hippel 提出「使用者創新」理論，說明許多 產品的創新並非由廠商研究開發而來，而是由使用者提出創新的概念及點子，而 後廠商得以開發出創新產品(Von Hippel, 1988)。

使用者創新理論主張要找到領先使用者(Lead User)，他們要不是在廠商推出 創新產品之前，就已經自己動手做出滿足自己需求的產品；要不就是在廠商一推 出新產品之後立刻購買，並動手修改不夠成熟、不夠好用的產品 (Schreier, Oberhauser, & Prugl, 2007; von Hippel, 1986)。領先使用者有足夠的創意與前瞻性，

能帶給廠商創先的點子。也可以讓使用者形成社群，互相激盪創意、分享創新的 結果，透過社群進行共同創造、創新。另外也有人主張將所有創新的工具交給使 用者，讓他們透過工具進行各種實驗而找到創新的來源。透過使用者創新的方式，

許多廠商的確成功地推出創新產品。然而，成功的案例畢竟是少數，還有更多不 成功的案例，廠商用盡了使用者創新的各種方法，卻仍然無法成功。

聚焦於使用者創新的研究，對於在旁觀察或參與的生產者著墨甚少。使用者 談了各式各樣的創新想法，但生產者的研發技術人員是如何解讀使用者的心思，

而淬鍊出創新的點子呢？尤其是那些不成功的案例，開發人員參與了過程，看見 了使用者的痛點，但是為何沒有看懂？為何無法成功創新？Orlikowski and Gash (1994)提出的思維框架理論來回應這個問題。

思維框架(Thought Framework)的論述中，技術人員想要為企業導入具前瞻性、

能使組織工作效率提高的應用軟體。技術人員認為只要該軟體的功能強大、技術 先進，能讓企業溝通效率提升數倍，那麼使用者一定會欣然採納這個新科技。但 實際上，使用者無法理解這個新科技的「強大功能」，只看到原本的工作流程變 複雜了，要花很多時間學習，他們也不想花時間學習。思維框架理論研究使用者 與技術人員的衝突，不同背景的人因為不同的經驗而有不同的思維；當溝通及解 決問題時，僅用自己理解的方式而無法理解對方。回應前述創新失敗的無數案例，

背後很有可能式技術開發人員就算參與了使用者創新的過程，卻被思維框架限制，

而無法真正了解使用者的需求而創新。思維框架理論嘗試解讀使用者與工程師間 的差異，及這樣的差異如何阻礙創新，但並未告訴我們要如何解決這樣問題。

要解決思維框架所造成的差異，僅理解雙方的差異還不夠，這時可以用「科

技意會(technology sense-making)」的概念來探討這樣的問題(Griffith, 1999)。「意 會」處理的是一個陌生、或者看似熟悉卻又陌生的議題，透過雙方對話的方式，

解讀因為陌生所造成的「落差」，進而找到該議題真正的意涵(Hsiao, Wu, & Hou, 2008; Weick, 1990)。研發技術人員不只要看到思維框架造成自己與使用者間的差 異，還要能透過「科技意會」釐清自己與使用者之間的落差。看輕雙方的落差，

才有機會從落差中的各種蛛絲馬跡，判斷對使用者真正有價值的想法，進而淬煉 出創新的點子。