落差的意會：理解工程師與使用者之間對智慧型手機的不調合期望 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程高階經營班碩士論文. 落差的意會：理解工程師與使用者之間對智慧型手機的不調合期望. 指導教授：蕭瑞麟博士. 研究生：皇甫培倫撰中華民國一零四年六月.

(2)

(3) 謝辭人生常有意料之外的驚喜。因為工作性質轉換而報考政大 EMBA，是意外；選擇文化創意、科技與資通創新組，是驚喜。工作多年後有機會重拾書本苦讀理論，是意外；與師長同學討論、思辨所產生的火花，是驚喜。感謝公司長官的支持，特別是 Jonney Shih 及 Eric Chen 給予我發揮的空間，讓我在追求智識成長的同時，也能將所學與工作結合。. 在就學與研究的三年之中，最要感謝的是指導教授蕭瑞麟老師。從第一堂課「個案分析」，老師就不斷考驗我正反合的思辨能力。每每以為自己找到了一個「合」的觀點，心跳加速的舉手發表，老師一句話就把我推入谷底，發現自己仍陷落於思維的窠臼。而後的課程包括「創新擴散與採納」、「科技與創新管理」、「研究方法」、「質性研究方法基礎」，一直到這份研究報告，我沉溺於正反合中的漩渦中。想要跳出框架思考(Think out of the box)，卻總像初學游泳的人，頭才探出水面，卻因手腳身體不調合而嗆到水。老師不斷提醒要用「專業陌生人」的角度，觀察周遭熟悉的事物，才能看到不同的觀點與深層的意義，這剛好與公司最近推出的行銷活動標語「See what others can't see」呼應。. 從政大文學院畢業二十年，而又能在商學院精進而獲得碩士學位，感謝師長們的栽培及學校源源不絕的資源。求學與做研究的過程中，EMBA 的同學們精采了我的生活，也成為生命歷程中的重要部分；家人溫暖的支持，則是心底永遠的感念。在挑戰不斷，卻又驚喜連連的人生旅程中，謝謝你們的理解與支持。. I.

(4) II.

(5) 摘要本研究以華碩 Zenfone(禪風)手機為案例，探討產品開發工程師與使用者雙方對於智慧型手機期望的落差。從智慧型手機的三大主要功能---主機、相機、人機介面切入，分析工程師與使用者之科技意會落差，藉以反思華碩之智慧型手機之策略，及其創新的挑戰。關於創新理論的探討，本研究引用了使用者創新理論、思維框架理論及科技意會理論，試著用正反合來辯證。使用者創新理論認為，產品開發人員應該從「領先使用者」身上找尋創新的點子。該理論說明了創新的來源，但對於開發人員要用甚麼方法與使用者互動「汲取」創新的點子，著墨不多。思維框架理論突顯開發人員與使用者擁有不同的思維脈絡，而這些思維框架造成雙方雞同鴨講，導致創新失敗。此理論說明了創新的阻礙，但卻未探討可以採取什麼行動，可以破除框架而創新。本研究主張要找出開發人員與使用者科技意會的落差，才能從落差中創新。首先，開發人員必須認知與使用者間存在著意會的落差，並思考造成落差的原因；釐造成落差的原因，才有機會克服這些障礙，從落差中汲取出創新的點子。實務上，面對日新月異的產業及市場，建議華碩必須認知工程師與使用者間科技意會的落差，才能真正掌握消費者而持續地創新。提出的建議包括：工程師要更能傾聽消費者的悲鳴之聲；研發主管要能夠理解造成意會落差的原因，進而在管理機制上，盡量破除思維框架的制約；行銷人員要能夠扮演工程師與消費者間的橋梁，協助工程師看透意會落差，進而解讀出創新的點子。意會落差的自覺亦可延伸到其他產業，任何產業的開發人員，通常都是該產業的「專家」，而他們的思維框架使他們對於消費者的痛點視而不見。期望意會落差的自覺，能夠幫助大多數代工思維的台灣產業，提升創造價值的能力。. III.

(6) Abstract This report is to make sense of incongruent expectations towards intelligent mobile phone between engineers and users through the case of ASUS Zenfone. The report is studying the incongruent expectations and sensemaking gaps from the performance of main engine, camera and user interface that are the three major functions of an intelligent mobile phone.. Innovation theories such as User Centric Innovation and Technology Frames don’t focus on the interactions between engineers and users. This report concentrates on the interactions between the engineers and users. Clarifying the cause of sensemaking divided can help engineers interpret user’s expectation better than before and innovation can be developed.. Recognition of sensemaking divided is essential for innovation since the market and user behavior changes rapidly in Information Technology industry. Concrete advices to ASUS engineers, R&D managers and marketers are proposed in the last part of the report. Sensemaking divided driving innovation is also applicable to other industries while innovating new products or service.. IV.

(7) 目錄第一章緒論................................................................................................................ 1 1.1 研究動機......................................................................................................... 1 1.1.1 實務動機....................................................................................................... 1 1.1.2 理論動機....................................................................................................... 3 1.2 研究問題與目的............................................................................................. 3 1.3 預期貢獻......................................................................................................... 6 第二章文獻探討........................................................................................................ 9 2.1 使用者創新理論............................................................................................. 9 2.2 使用者與設計者的互動............................................................................... 12 2.3 思維框架與意會落差................................................................................... 14 第三章研究方法...................................................................................................... 19 3.1 方法論........................................................................................................... 19 3.2 案例選擇原則............................................................................................... 20 3.3 分析架構與資料分析................................................................................... 22 3.4 資料收集....................................................................................................... 23 第四章研究發現...................................................................................................... 29 4.1 案例背景：禪風對上小米............................................................................ 29 4.2 「主機效能」為智慧型手機的基本條件................................................... 54 4.3 「相機功能」為智慧型手機的次要條件................................................... 61 4.4 「人機介面與外觀設計」為智慧型手機的第一印象............................... 69 4.5 造成意會落差的原因.................................................................................... 77 第五章討論................................................................................................................ 85 5.1 學術意涵....................................................................................................... 85 5.2 實務啟示........................................................................................................ 88. V.

(8) 5.3 研究限制與未來方向................................................................................... 92 第六章結論.............................................................................................................. 97 參考文獻.................................................................................................................... 102. VI.

(9) 表目錄表 3-1 本研究之分析架構 ......................................................................................... 22 表 3-2 相關資料蒐集方法及田野調查記錄 ............................................................. 25 表 4-1 華碩手持裝置及手機歷年型號 ..................................................................... 43 表 4-2. ASUS Zenfone 5 五吋螢幕智慧型手機產品規格表 .................................. 46. 表 4-3. ASUS Zenfone 6 六吋螢幕智慧型手機產品規格表 .................................. 47. VII.

(10) 圖目錄圖 4-1. ASUS 推出 EeePC ...................................................................................... 38. 圖 4-2. ASUS 推出變形平板 .................................................................................. 40. 圖 4-3. 華碩歷年營收(代工品牌分割前)............................................................... 41. 圖 4-4. 華碩歷年營收 (代工分割後，僅華碩品牌營收)..................................... 41. 圖 4-5. 華碩推出第一款手機 MyPal A600 ............................................................ 42. 圖 4-6. 產品開發的過程與決策 ............................................................................. 53. 圖 4-7. AndEBench CPU Benchmark 仿真實使用情境的評測軟體 .................... 58. 圖 4-8. MobileXPRT System Performance Test ...................................................... 59. 圖 4-9. 3DMark 測試結果 ...................................................................................... 60. 圖 4-10. GLBench 測試結果 .................................................................................... 60. 圖 4-11. 左圖為臉笑僵，右圖為晃到的照片 ......................................................... 63. 圖 4-12. 相機有無廣角鏡頭之差異 ......................................................................... 64. 圖 4-13. 美肌前後的比較 ......................................................................................... 65. 圖 4-14. 黑箱測試手機的高感光度 ......................................................................... 67. 圖 4-15 9 種特效、18 種照相攝影模式 ................................................................. 68 圖 4-16. Line Deco 應用軟體實際圖 ...................................................................... 72. 圖 4-17. 同心圓設計 ................................................................................................. 74. 圖 4-18. Zenfone 的人機操作介面設計 ................................................................... 75. 圖 4-19. What’s Next 和 Do It Later ......................................................................... 76. VIII.

(11) 第一章. 緒論. 在第一章之中，我們首先會探討研究的動機，從現有產業面的問題著手，分析為何企業需要理解工程師與使用者之間意會的差異性。然後再簡單介紹理論上為什麼需要由目標對象的「意會」作為科技採納情形之研究。接著，說明本研究的三個研究目的及如何具體實踐研究問題，最後點出本研究預期的成效。. 1.1 研究動機後 PC (Personal Computer，個人電腦)時代，隨著網路通訊基礎建設日益普及，資訊產品的價格日趨便宜，應用軟體如雨後春筍般冒出，滲透在消費者生活的各種面向。當資訊產品不再是「高科技」而是「日用品」，資訊產品的行銷手法，也不再像過去單向宣傳，而愈來愈重視用戶的互動及參與；消費者不再需要仰望生產者教育他們如何使用產品，反而是對產品的性能、功能、規格、使用方式有自己的看法。面對自主能力高，並且具備產品知識的消費者，如何創新產品成為廠商的一大挑戰。. 1.1.1 實務動機在產業發展過程中，為了將資源有效利用及成本效益最佳化，代工生產已經成為現代工業的趨勢。在紡織成衣業，義大利品牌班尼頓(Benetton)在 1970 年代便將成衣製造的流程拆解，外包給家庭式工廠加工後，由班尼頓統合製為成品後銷售；現今許多國際知名品牌的成衣、運動服飾、運動鞋等，也依循代工模式，將生產製造外移到價格較低廉的中國及其他亞洲國家。個人電腦問世後，一開始是美國品牌的天下，接著日本品牌也加入戰局。為了讓電腦普及以利擴張市場版圖，電腦的技術必須演進、價格必須降低；因此這些國際品牌將生產製造外包到製造成本更低廉的國家，讓自己聚焦於研發、設計、 1.

(12) 行銷、品牌等工作。台灣從 1970 年代起便開始成為各產業的代工據點；在資訊產業供應鏈中，一開始是擔任製造代工 OEM (Original Equipment Manufacturer) 的角色，生產品牌原廠設計的電腦零組件，或是為其組裝成為成品。隨著台灣廠商的技術能力提升，逐漸轉型成為 ODM (Original Design Manufacturer)的合作型態，提供整合了設計、製造、供應鏈管理等服務給品牌大廠，品牌廠可以一次購足(one-stop purchase)而後貼上品牌銷售。 OEM 與 ODM 時代面對的客戶是國際大品牌商或各地通路商，無論品牌或通路商，均以銷售產品獲利為其目的；代工製造廠只要成功的將產品銷售給下一手，就完成了大部份的工作。在此階段的創新能力，是根據品牌商所提供的設計方向，提出與競品差異化的產品，以獲得國際大廠的青睞並接到委託製造訂單。從 OEM 轉型到 ODM 的時代，主要是技術及供應鏈管理能力的提升，可以說是將原本已經具備的能力再強化、再精進的過程。從 OEM 成功轉型成為 ODM 的台灣資訊廠商，並沒有因此而自滿，進一步往 OBM(Own Brand Manufacturer)自有品牌製造商的目標邁進。 ODM 時代的產品設計與創新能力，為的是讓品牌廠商買單；但是要成為品牌廠商，必須直接面對消費者的需求。換言之，台灣資訊廠商必須從 B2B (Business to Business)的生意型態，轉型成為經營 B2C(Business to Consumer)的生意型態。在這個轉型過程中，新出現、也是最重要的議題是「C」，即消費者。消費者購買產品為的是使用產品，僅少數消費者是購買產品給別人使用而非自己使用，因此我們可以大膽的假設消費者幾乎等同於使用者，有時也稱為用戶。資訊廠商要對準用戶的需求而推出創新產品，這就不是過去 OEM、ODM 時代的經驗能夠涵蓋的範圍；「消費者」與「使用者」這個看似熟悉的議題，似乎卻很陌生。代工思維的廠商要如何了解使用者的需求呢？觀察台灣資訊廠商轉型經營品牌的業者，紛紛研究並採納各式各樣的方法論，例如在公司開發流程中導入設計思維(Design Thinking)流程，舉辦消費者焦點團體(Focus Group)訪談，派研究 2.

(13) 員貼身觀察使用者，建構使用者的 Persona (角色背景敘述)，購買研究報告，或是從公司可取得的大數據資料中試圖分析使用者行為。許多廠商認為用這樣的方便能夠動見消費者需求，進而開發出規格更好、功能更強的產品。然而，要深入了解使用者，並非了解他需要什麼規格功能，而是要了解他的使用需求，及了解他的心(Mindset)。選擇什麼方法論或工具都可以，但是要如何解讀這些資料背後的洞見才是關鍵。消費者與生產者，原本就站在不同的立場，各有各的思維模式。消費者是從「使用」的思維出發，而正想要脫離代工思維的生產者，雖然試圖從「使用」的思維出發，但真的擺脫得了原本代工思維的框架嗎？廠商必須認知使用者與生產者都有其思維框架，框架造成了思維的落差，而不是對產品規格、技術、功能期待的落差。面對「消費者」與「使用者」這個看似熟悉卻又陌生的議題，及兩者間思維的落差，台灣的資訊科技廠商該如何培養並鍛鍊「意會」的能力而持續創新呢？這是本研究所探討的主題。. 1.1.2 理論動機工業時代以降，只要生產者能製造出一個新的產品並進行量產，消費者就會接納與採用；故以技術為導向的工業時代時，生產者只要能克服技術限制，就能創新。資訊產業亦然，根據摩爾定律，廠商不斷精進製程技術，每隔一年半便能將技術往前推進一代，讓電腦運算效能更好，成本更低廉；而消費者也因此接受一代又一代的新產品，而汰換掉過去速度較慢、功能較少的產品。當技術發展到了一定成熟的程度，透過技術而創新的速度減緩，廠商開始從消費者身上找創新的靈感。麻省理工學院教授 Eric von Hippel 提出「使用者創新」理論，說明許多產品的創新並非由廠商研究開發而來，而是由使用者提出創新的概念及點子，而後廠商得以開發出創新產品(Von Hippel, 1988)。. 3.

(14) 使用者創新理論主張要找到領先使用者(Lead User)，他們要不是在廠商推出創新產品之前，就已經自己動手做出滿足自己需求的產品；要不就是在廠商一推出新產品之後立刻購買，並動手修改不夠成熟、不夠好用的產品 (Schreier, Oberhauser, & Prugl, 2007; von Hippel, 1986)。領先使用者有足夠的創意與前瞻性，能帶給廠商創先的點子。也可以讓使用者形成社群，互相激盪創意、分享創新的結果，透過社群進行共同創造、創新。另外也有人主張將所有創新的工具交給使用者，讓他們透過工具進行各種實驗而找到創新的來源。透過使用者創新的方式，許多廠商的確成功地推出創新產品。然而，成功的案例畢竟是少數，還有更多不成功的案例，廠商用盡了使用者創新的各種方法，卻仍然無法成功。聚焦於使用者創新的研究，對於在旁觀察或參與的生產者著墨甚少。使用者談了各式各樣的創新想法，但生產者的研發技術人員是如何解讀使用者的心思，而淬鍊出創新的點子呢？尤其是那些不成功的案例，開發人員參與了過程，看見了使用者的痛點，但是為何沒有看懂？為何無法成功創新？Orlikowski and Gash (1994)提出的思維框架理論來回應這個問題。思維框架(Thought Framework)的論述中，技術人員想要為企業導入具前瞻性、能使組織工作效率提高的應用軟體。技術人員認為只要該軟體的功能強大、技術先進，能讓企業溝通效率提升數倍，那麼使用者一定會欣然採納這個新科技。但實際上，使用者無法理解這個新科技的「強大功能」，只看到原本的工作流程變複雜了，要花很多時間學習，他們也不想花時間學習。思維框架理論研究使用者與技術人員的衝突，不同背景的人因為不同的經驗而有不同的思維；當溝通及解決問題時，僅用自己理解的方式而無法理解對方。回應前述創新失敗的無數案例，背後很有可能式技術開發人員就算參與了使用者創新的過程，卻被思維框架限制，而無法真正了解使用者的需求而創新。思維框架理論嘗試解讀使用者與工程師間的差異，及這樣的差異如何阻礙創新，但並未告訴我們要如何解決這樣問題。要解決思維框架所造成的差異，僅理解雙方的差異還不夠，這時可以用「科 4.

(15) 技意會(technology sense-making)」的概念來探討這樣的問題(Griffith, 1999)。「意會」處理的是一個陌生、或者看似熟悉卻又陌生的議題，透過雙方對話的方式，解讀因為陌生所造成的「落差」，進而找到該議題真正的意涵(Hsiao, Wu, & Hou, 2008; Weick, 1990)。研發技術人員不只要看到思維框架造成自己與使用者間的差異，還要能透過「科技意會」釐清自己與使用者之間的落差。看輕雙方的落差，才有機會從落差中的各種蛛絲馬跡，判斷對使用者真正有價值的想法，進而淬煉出創新的點子。. 1.2 研究問題與目的基於以上的討論，本研究之研究問題將會著重在使用者的認知層面，探討使用者與設計者，也就是使用者與工程師之間的意會互動。主要研究問題為工程師與使用者對於同一項科技的意會存在著什麼樣的差異？此問題將以三個可切入的面向進行研究。第一，分析工程師對於科技的意會，本研究中以工程師對智慧型手機的研發過程作為觀察。從工程師的角度來看，智慧型手機的研發所牽涉到的技術問題對他們並不陌生，但手機應用層面的研發問題對於工程師就變得陌生了。本研究鎖定在工程師對於主機性能、相機功能、人機介面等設計之意會，了解他們是如何理解與詮釋這三個元素，並透過分析案例公司之發展歷史、觀察近期動態活動，及訪談智慧型手機的相關開發人員，得到工程師的科技意會資訊。第二，分析使用者對智慧型手機的科技意會。本研究鎖定在使用者對於主機性能、相機功能、人機介面等設計之理解，同時著重在使用者對於手機運用的各種情境，了解他們的使用經驗及對於「好」手機的看法與定義。藉由描述情境讓使用者談論其運用經驗，加以歸納後從主機性能、相機功能、人機介面與設計之構面分析。第三，研究工程師與使用者間對科技意會的差異。藉由比對使用者與工程師 5.

(16) 間對同一科技的意會產生之差異性，探討造成這些差異所帶來的問題。以工程師的角度了解這些差異為什麼會產生、挖掘工程師思考盲點，尤其當工程師聽到使用者的問題後，為什麼還是無法理解使用者的困擾而執著於技術面。. 1.3 預期貢獻期望從代工模式轉型經營自有品牌的廠商，或是原本經營 B2B(Business-to-Business)生意想轉為經營 B2C (Business-to-Customer)的企業，都會面臨如何抓住消費者需求，同時要創新產品的挑戰。在了解使用者及工程師間科技意會的落差，同時了解落差產生的原因，則可針對產品開發的流程進行改善，以創造出受消費者青睞的產品。台灣眾多以代工起家的廠商，在轉型成為品牌廠的過程中，從本研究中可獲得包括實務及理論兩個面向的啟發。. 1.3.1 實務上的啟發第一，因技術人員(工程師)理解思維框架所造成的盲點。科技的日新月異不斷突破目前技術的限制、提升技術能力原本就是工程師的職責。然而，想要進一步將技術能力昇華到創新的層次，工程師必須先認知思維框架的存在，並且意會到思維框架會造成思考的盲點而阻礙創新，當技術人員誠實面對思維框架及盲點這個事實，才有機會避開盲點。就像駕駛人若不知道或不認為後照鏡有死角，那麼他怎麼開車都不怕，直到某天因為後照鏡死角造成車禍後才知道嚴重性；若駕駛人認清後照鏡就是會有死角，這個盲點有可能造成誤判後方來車而有車禍風險，則駕駛人在變換車道時就不會只看後照鏡，同時也會轉頭確認一下後方來車。對於技術人員而言，看不到或不承認自己的行為模式就是被思維框架制約，也就不會了解自己的盲點，這也成為創新最大的危機。. 6.

(17) 第二，技術主管可因為了解思維框架的限制而解開盲點。就像優秀的運動員，他們不斷挑戰自己體能的極限、不斷追求更好的成績，以此為終極目標拼命地鍛鍊而樂此不疲。技術人員沉浸於鑽研技術，挑戰並克服現有技術的限制，帶給工程師極大的成就感。這樣追求極致的目標導向，及征服技術所帶來的成就感，凌駕於其他的一切；當一群工程師聚在一起，就形成集體的盲點而不自知。技術主管若知道有這樣的集體盲點，以及思維框架是造成盲點的主要原因，就能幫助工程師甦醒，協助工程師避開盲點，進而能將工程師與使用者間的落差彌補起來，而產生創新的點子。第三，行銷主管避免因為工程師的盲點做出錯誤廣告。行銷人員應該是公司中最貼近消費者的一群人，他們應該協助技術人員了解使用者的思維，進而開發出符合使用者需求的產品；另一方面，行銷人員也有責任用消費者容易理解的語言溝通產品特質。當工程師產生集體盲點的時候，行銷人員如何避開工程師的盲點，採用貼近使用者的思維及語言規劃行銷策略，成為一大挑戰。反之，若行銷人員受到工程師集體盲點的影響，無法跳脫集體思維框架，便會以工程師的盲點做廣告，反而加大與使用者的落差。. 1.3.2 理論上的啟發使用者研究利用各種方法及工具、分析使用者的行為，但沒有探討技術人員如何與使用者互動，及技術人員如何將使用者創新的點子汲取出來。想要從使用者身上取經，就必須探討技術人員與使用者間的互動方式。此外，技術人員有其思維框架，框架會在技術人員努力了解使用者需求之時，讓他們的眼睛、耳朵、腦袋蒙上一層「迷霧」。技術人員必須認知雙方思維的差異及自己的盲點，因為了解差異，才有機會在互動時捕捉到對方真正的想法，而不被「迷霧」迷惑。接下來第二章探討使用者創新理論的文獻，思維框架理論及科技意會，以探. 7.

(18) 討使用者與工程師之間的互動關係。第三章說明這個超過一年的研究之進行方式，包括蒐集資料、訪談使用者及工程師、進行焦點團體訪談、實驗性質的工作坊及分析資料。第四章則從智慧型手機之主機性能、相機功能、人機介面與設計之「三機」構面，分析使用者及工程師間的思維落差，及造成落差的原因。第五章討論及歸納出學術意涵及實務意涵，並在第六章作出結論。. 8.

(19) 第二章. 文獻探討. 第二章將討論本研究會運用到的理論背景。本研究是建構在使用者創新的文獻，接著討論思維的框架理論，進一步分析使用者跟設計者之間的互動，最後以探討科技意會的文獻，補強現有文獻的不足之處。也藉由文獻探討的過程中，闡明要如何分析設計者在創新過程中的思考盲點。. 2.1 使用者創新理論使用者創新理論雖然是由麻省理工學院 Eric von Hippel 教授提出，但是這個觀念其實很早就存在(von Hippel, 1986, 1988, 2005)。使用者創新文獻探討的是，不要以製造商的思維來創新產品，要多聽客戶的聲音。過去在工業革命以來一直是以製造為導向，生產者做出什麼樣的產品，消費者只要接受就好了。就算有競爭，生產者也是今天在產品規格上做出差異化，或者是以價格來進行去市場區隔。在製造導向的時代中，消費者的聲音是聽不見的。無怪乎希望這創新文獻要大力提倡. 「民主化」的思維，呼籲製造商要邀請使用者參與創新的過程 (von Hippel, 2005)。在創新的過程中，有兩個當然的主角：設計師以及使用者。設計師不見得只是涵蓋工業設計的工作，而是更廣泛的包括開發者的工作，也就是研發的過程。設計師負責的工作，可能會包括產品的外觀設計、硬體規格的指定、軟體程式的設計、物流運送的規劃等。使用者通常是指產品的消費者，這包括購買產品之前他們的考量與動機，購買過程中所經歷的服務，以及購買之後對產品的應用方法。過去，設計師有比較大的主導權，使用者對於新產品的認識不多，因此也不容易有所貢獻。設計師往往不需要去瞭解使用者，就可以展開產品創新。但是進 9.

(20) 入資訊時代以後，使用者擁有更多的產品知識，甚至於使用者對於產品的應用比設計師本身更為豐富。更有許多使用者，在對目前已有功能不耐煩的狀況下自己決定開發產品。von Hippel (2005)指出，有許電子儀器廠商的新產品都是由使用者所開發出來的，這些使用者多數是科學家，擁有豐富的產品知識，由他們來開發反而比設計師更能夠貼切真實的使用狀況。使用者對新產品採納過程有三個重要的考量：決定要不要買、決定要不要用、決定用得好不好。使用者可能一看到產品的外觀我決定不購買，因此就不會採納新產品。使用者也可能購買之後，用了一陣子覺得不好用，決定把產品送給別人，雖然購買了新產品但是採納時間並不長。使用者也可能用了一陣子之後，沒有放棄新產品，但是這項新產品總是用不好，最後決定更換另外一種產品。以上這三種情形在本研究中都是屬於創新不被採納的狀況。研究「使用者創新」共有兩個重點。首先要分析使用者在什麼樣的情況下不會去採用新產品；其次要了解如何由使用者的身上取得創新的靈感。綜觀使用者創新文獻，可以發現有三個趨勢：包括由使用者下手去找到創新的源頭；由設計師下手去了解創新的過程；最後分析使用者與設計師之間的互動關係。在這一系列的研究之中，我們所缺乏的反而不是對使用者的認識，而是對設計師的理解。多數使用者創新文獻都提倡要直接跟使用者求教，持續大量的訪查，或者運用海量資料的分析，去詢問使用者到底要什麼。由使用者提出創新的點子，而後廠商得以商品化(Baldwin, Hienerth, & von Hippel, 2006; von Hippel, 1988; von Hippel & Katz, 2002)。除了一般使用者之外，領先使用者更是求教的對象。倘若遇到不方便使用或不符合自己需求的產品，一般使用者通常將就使用，或是放棄。但領先使用者則不然(Schreier et al., 2007; von Hippel, 1986)。領先使用者享受科技帶來的新鮮感，總是願意搶先購買廠商推出的新產品。新產品難免有技術、功能、或使用方式不盡完善之處，他們會動手修改產品，以符合自己的使用需求。. 10.

(21) 領先使用者在廠商尚未提出新產品之前，就已經知道尚未被滿足的需求，進而試著自己動手做出創新的產品。領先使用者期望廠商開發出更符合他們需要的產品，也樂意和廠商分享他們的經驗。使用者創新理論認為，只要廠商能夠找到這兩種使用者，跟他們取經，就能找到創新的靈感，開發出新產品(Harhoff, Henkel, & von Hippel, 2003; Hienerth, 1987; von Hippel, 2007)。另一種方式是將使用者組成社群，透過社群進行共同創新。社群可以是由廠商組成，邀請使用者參與共創；也可以由一群有共同興趣的使用者自發性組成社群，分享研究成果及分擔研發風險。例如樂高(Lego)公司將世界各地的樂高粉絲社群組織起來，成立 Lego Ambassador Network (樂高大使網絡)社群，不斷讓公司與使用者對話，尋找創新的點子。另一成功的志願性使用者社群，應該算是 Linux 開放原始碼作業系統社群。Linux 作業系統的核心是由 Linus Torvalds 於 1991 年由開發而發行(Jeppesen & Frederiksen, 2006)。其他使用者無論是廠商或是個人使用者，只要遵循社群定義的公共規則及許可，就可以自由使用作業系統的核心，進而開發更多的應用與產品，並且可以發行。維基百科 Wikipedia 也是一個範例，透過社群進行共創而分享成就。也有人主張把模組化的創新相關的工具發給使用者，讓使用者自行研發創新 (von Hippel & Katz, 2002)。例如運動品牌 Nike、手提包品牌 Longchamp 等都有提供個人化服務，若個人化服務的創新產品獲得好評，廠商也可以考慮生產。法國香水公司發給使用者調配香水的工具，再從使用者最喜歡的配方中找出可以大量生產的新產品，這是讓使用者與工具互動後而取經的方式。有些研究者也擔心不能夠只是一味聽從使用者的建議，有時候使用者並不能夠提出正確的創新意見。設計者必須去觀察使用者的行為模式，從其中找到新產品的設計洞見。例如，要設計一款適合女性的除毛刀，必須要考慮到不同國家女性的生活脈絡，才不會讓推出的新產品被拒絕(Oudshoorn & Pinch, 2003)。Hsiao et al. (2008)研究新加坡計程車司機運用衛星派遣系統，發現設計者所理解的使用者 11.

(22) 需求，跟實際上使用者的應用有很大的差異。設計者關心的是派遣的功能，計算派遣的路徑，將派遣效率最大化等功能。但是，使用這套系統最純熟的計程車司機應用的方式，卻是配合時間與空間的資訊。透過了解計程車司機的工作實務，讓設計者有了全新的靈感，將這套系統設計的更符合使用者的實際需求。. 2.2 使用者與設計者的互動資訊管理文獻也不乏向使用者尋找創新的探討，尤其特別關心使用者與設計師之間的互動；有的關心兩者之間的關係如何會影響資訊系統的設計品質(Beath & Orlikowski, 1994)；有的則是關心使用者如何發展出與系統相互磨合的方式，因為一套系統是無法滿足各種使用者的需求，所以使用者常在不盡人意的狀況下為自己找出一條生路，去應付系統不足的地方(Beaudry & Pinsonneault, 2005)。不過有時候就算使用者願意配合，設計師也無法向使用者需求學習。設計師往往會不經意中把一些組織原先的做法或者甚至於某種管理裡面設計到系統功能裡，這樣的理念往往會跟使用者的實際需求相背離。這就像設計師將甲公司的一些做法設計到資訊系統之中，但是這套系統如果應用到乙公司的時候，乙公司現實的做法不見得會跟甲公司一樣。因此，如果硬要把這套系統安裝到乙公司的時候，往往會格格不入(Lee & Lee, 2000; Newell, Swan, & Galliers, 2000)。若是再探討深入一點，我們必須要關心的是設計師到底將什麼樣的觀念內嵌到資訊系統之中。這以專業術語來說，設計者到底「銘刻」(inscribe)了哪些觀念、做法，甚至是怎麼樣的政治協商過程到資訊系統裡面(Bloomfield & Vurdubakis, 1997; Hsiao, Tsai, & Lee, 2006; Spicer, 2005)。Alder and Goldoftas (1999)就發現，當豐田汽車要轉換生產模式的時候遇到了很大的困難，因為一套講究效率的生產模式，要轉移到另一個以彈性為主的生產模式，自然會產生衝突。所以，研究設計者可以讓我們了解為什麼使用者難以去接受某種創新。在這種情況下，拼命要. 12.

(23) 使用者去說明他們的需求並沒有用，因為真正的問題是出在設計師的身上。這類互動的研究中，也考量使用者對科技所產生的「意會」，也就是使用者相對陌生的科技是如何進行解讀與理解。在簡單一點的狀況下，使用者對於科技的解讀會分為喜歡和不喜歡，如果是喜歡的話，使用者就會採納這項科技，如果是討厭的話，使用者就會排斥這項科技。這樣的研究看起來非常直覺，比較沒有需要爭議的地方。複雜一點的話，使用者會一邊解讀科技，一邊融入自己的應用，同時一邊調適科技的使用方法。在這個循環中，使用者會根據自己的工作實務與科技漸漸磨合，同時改變科技的運用方式，也可能局部改變科技的功能，然而也同步地改變自己的工作方式。一邊改變工作方式，讓工作來配合科技，又一邊改變科技，讓科技來配合工作，不斷地循環下會慢慢延伸出一個比較合適的創新方法。在這種狀況下，想從使用者端取得創新的來源就不是那麼直覺。設計者必須要花多一點時間，去瞭解使用者的工作實務，觀察使用者如何讓工作以及科技進行雙重的磨合。更複雜一點的話，創新的過程牽涉到各種利益團體，包含許多不同類使用者。這些使用者會提出各種不同的意見跟設計者進行協商，這樣的結果往往不是我們能夠預測的。例如，DDT 農藥這項科技在運用的時候便有各種不同的利益團體產生不同的論述，這樣複雜的意義建構過程中，使得這項科技一下子變成英雄，一下子變成狗熊(Maguire, 2004)。助聽器也是一樣，有時候最好的技術功能並不見得會被使用者所接受，使用者在多方的政治角力之下，往往會協商出一套技術上不完美，但卻是大家都可以接受的新產品(Garud & Rappa, 1994)。所以新產品的產生往往不是因為設計者對於技術優化的考量，而是使用者對於這項科技的多樣貌解讀(Bartel & Garud, 2009; Dunbar & Garud, 2009)。. 13.

(24) 2.3 思維框架與意會落差「意會」通常處理的是一個陌生、或者看似熟悉卻又陌生的議題。技術人員從專業知識、環境背景、被賦予的責任與目標等面向，抽絲剝繭地解讀某個議題。要解決思維落差，可以探討相關人員對於同一件事的「意會」，是基於哪些專業知識與背景。透過對話的方式，解讀是那些「陌生」的因素，而造成了不同的意會。看清楚雙方的落差，及造成不同意會的原因，就有機會判斷出真正的價值，進而淬煉出創新的點子(Faraj, Kwon, & Watts, 2004; Griffith, 1999; Weick, 1990)。綜觀當今文獻，以認知為主的分析延伸了使用者創新理論，由過去純粹只是了解使用者的表面需求，漸漸地轉向了解使用者對於科技的意會。這些研究又分為針對使用者以及針對設計者兩個方面來探討，但重點其實都在了解兩邊的期望。觀察使用者對科技的期望，可以知道使用者為何不採納科技，或者是使用者為什麼無法發揮科技的潛力；觀察設計者對於科技的期望，則可以知道科技始終隱含的那些設計者預先埋入的組織作為，由此可以知道為什麼科技會跟導入組織顯得格格不入。產品開發人員參與了過程，看見了使用者的痛點，但是為何沒有看懂？為何無法成功創新？Orlikowski and Gash (1994)提出的思維框架理論，可以回應這個問題思維框架理論探討使用者與技術人員的互動與衝突。技術人員基於他們的專業，想為企業導入具前瞻性、能使組織工作效率提高的應用軟體；他們單純的認為，只要軟體的技術領先、功能強大、能夠增進使用者的工作效率，使用者就能得到利益，也就會欣然採納新科技，這是技術人員的科技意會。然而，對使用這些軟體的顧問而言，他們只看到原本的工作習慣必須改變，例如原本用手寫的工作備忘錄要改成輸入電腦系統；工作流程變複雜了，還要花很多時間學習新軟體，他們也不想花時間學習，使用者完全不理解這個所謂「前瞻性的軟體」能帶給他們什麼好處。. 14.

(25) 更有研究探討一家顧問公司的資訊部門跟顧問之間的衝突。這家顧問公司為了想要做好知識管理導入一套當時最先進的群組軟體。資訊部門是導入者，管理顧問是使用者，兩者之間對於科技本質、科技策略以及科技應用方式有著截然不同的假設。例如，導入者認為這套系統可以增進知識管理的效率，但是使用者卻認為這套系統會剝奪他們的智慧財產而且還容易被別人嫁禍；導入者認為這套系統將會帶來服務創新，跟其他競爭者拉出龐大的距離；可是使用者卻覺得這套系統只不過是一套相對方便的打字機。思維框架理論說明技術人員及使用者原本就擁有不同的專業背景，有著不同的思維框架，因此對於導入新技術、新軟體的認知有極大的落差。思維框架理論突顯了技術人員及使用者間「雞同鴨講」的狀況，但是卻沒有研究如何解決兩者「雞同鴨講」的方法，也就是解決思維落差的方法。視而不見，聽而不聞，不是不為，而是不能，思維框架制約了技術人員對於科技的理解，因此他們雖然看見使用者的痛，卻給錯解藥；以為聽到使用者的悲鳴，卻用錯安慰的方式。若要解決思維框架的制約，首先必須探討造成制約的因素，才有機會彌補使用者及技術人員間的思維落差，而後創新。思維框架理論僅突顯了不同立場人員的思維落差，但並未研究解決思維落差的方法。認知端的文獻進一步探討思維框架，認為使用者以及設計者期望值的差異不只是對科技的認知不同而已，有時候認知的背後還隱藏了一連串的假設，如果不特別注意的話，不知道為什麼設計者與使用者之間存在著難以跨越的鴻溝。由於不了解雙方對於科技意會背後的假設，使得系統的導入一直停滯難行。這一類研究給我們一個重要的啟發：當我們要從使用者身上獲得創新的來源時候，千萬不能夠只聽使用者的話，也不能夠片面理解設計者對科技的期望，我們必須要去了解兩者之間對科技意義認知的落差。了解這樣的落差除了可以知道衝突背後有那些假設外，我們更能夠知道為什麼這些衝突總是難以克服而且曠日廢時。在這樣的理論背景中，我們也發現了一 15.

(26) 個研究缺口─似乎在當今的文獻中，對於使用者以及設計者之間的期望落差並沒有更深一步的理解，對於這樣的期望落差到底會再帶來那些思考盲點也著墨不多。過去，當我們在探討思考盲點的時候我們通常會注意三件事情。第一，思考盲點往往來自於不理性的邏輯推理，例如誘餌效應，當人在面對比較的時候就容易失去理性，與周邊的同事比較薪資的時候就會忿忿不平，只看到薪資的差異卻沒有看到自己跟同事之間做努力的比較(Ariely, 2008; Brunsson, 1982)。此外，有許多餐廳都會以免費來作為招攬客戶的廣告，等到進去餐廳之後才發覺天下沒有白吃的午餐；這道理雖然大家都懂，但是免費的成本其實是最大的，人類面臨這一類誘惑時，思考就容易盲目。又例如，我們在做決策的時候是建築在錯誤的資訊上，因為提供資訊的人說謊，雖有時候這樣的謊言是善意的；但是由於缺乏解讀的能力，所以也就造成的思考盲點。第二，人有時候在壓力的狀況下，會因為資訊爆炸而無法理性的判斷，最後反而選擇了最糟糕的解決方案，在組織學上稱之為有限理性(Bounded Rationality)，會使人陷入一連串的惡性循環(March, 1978; Simon, 1990)。或者由系統動力學的角度來看，因為人身在局部之中，不注意往往無法看見全局，因此產生盲點並且局勢誤判，使得解決方案成為造成問題的來源(Edmondson, 2002; Senge, 1990)。第三，擁有知識反而成為蒙蔽自己的元兇。許多專家透過某些專業訓練的過程取得了某個領域的專業知識，但是這樣的專業知識卻造成的偏見而使得自己沒有辦法吸收其他的知識。這種習而不察，之後變成剛愎自用，也是思考盲點產生的原因。由此看來，分析意會的落差是很重要的，因為由這些落差中我們不僅可以看到科技不被採納的原因，更可以理解這些溝通問題背後存在著那些假設。特別在當今文獻還未能夠探討到設計者的偏見：設計者如何由自己的觀點去看問題，因. 16.

(27) 而產生溝通障礙？設計者為什麼不願意去聽別人的意見，或者聽不進去別人的意見？是否設計者偏好某種解讀或者某種解決方案，由於他們的偏好而使真相被蒙蔽。本研究嘗試由認知上的落差來分析設計者思考盲點，進而去了解為什麼使用者提出明顯而有力的創新意見，但設計師卻充耳不聞。分析這樣的問題相較於僅了解使用者需求更為重要，因為接收端（設計師）被阻礙的時候，任憑傳達端（使用者）再怎麼樣的努力也沒有用。由文獻歸納可得出：當今使用者相關理論缺口主要來自於缺乏對設計者的研究。使用者創新理論談創新的來源，討論如何找到對的使用者，如領先使用者；如何組成使用者社群，讓社群進行共創；如何利用各種創新的工具，讓使用者自行實驗等，從使用者身上找到創新的來源。然而，使用者創新理論未探討生產者及使用者間的互動，例如研發技術人員如何從參與使用者創新的過程中，淬鍊出創新的點子而開發產品。為了探討使用者與技術人員的互動，採用思維框架理論，理解雙方互動時產生的思維落差，乃因不同專業背景與知識所形成的思維框架。思維框架理論凸顯使用者與技術人員的衝突，及造成思維落差的原因，但是並未探討解決思維落差的方法。由落差去分析設計者的溝通障礙，是使用者創新的嶄新議題，也是本研究的著力點。. 17.

(28) 18.

(29) 第三章. 研究方法. 本章節共分為四個部分，從方法論、案例選擇原則、分析架構、資料收集與分析等面向說明研究進行的方式。第一節說明採用質性研究方法的原因；第二節說明選擇華碩 Zenfone 智慧型手機為個案的理論抽樣原則；第三節說明分析的架構；第四節說明資料收集及分析的步驟，以使用者與工程師之思維落差，進而呈現研究發現。. 3.1 方法論本研究的重點在分析「意會」，這牽涉到使用者與開發者如何認識與解讀科技。用量化的方式發放問卷或進行實驗，很難分析出認知的過程。採用質性研究較為合適，原因有三。第一，透過質性研究，本研究可以分析使用者及開發者的認知。本研究探討使用者與開發者(工程師)之間對科技解讀的差異，使用者與工程師代表的是不同族群的行為，他們對科技的理解必須由其認知的脈絡下手，方可了解兩者對「什麼是好的手機」為何存在截然不同的定義。第二，透過質性研究，本研究可以分析開發者的次文化脈絡。例如，本研究以華碩智慧型手機 Zenfone 為個案標的。智慧型手機儼然是一台掌上型的電腦，而華碩過去就是做個人電腦起家，過去的背景與能力，如何影響 Zenfone 的開發？研發過程中，開發者面臨挑戰的時候，是如何面對問題、解決問題？開發者如何了解使用者需求，與過去的經驗又有何關係？這些議題都很難透過問卷釐清其錯綜複雜的關係。本研究採用質性研究法，透過實際參與、觀察去理解工程師次文化，讓我們能夠理解為何工程師雖然聽到使用者的反饋，但卻漠視他們的建議。了解工程師的次文化，才能夠幫助我們深入分析開發者為何遲遲不能將使用者的意見融入他們的設計之中。. 19.

(30) 第三，透過質性研究，本研究可以分析智慧型手機的使用情境，了解使用者運用科技的行為。若從量化的方式研究使用者、開發者及其意會的落差，容易陷入分析靜態的資料，而僅看到點狀的、局部的事實。用質性研究訪談使用者的使用情境，方合適由自然的過程中理解使用者的應用行為。分析行為可以讓我們理解使用者在實際的狀況下如何運用手機、對於手機速度的要求、對於相機功能的期望，以及對於人機界面的需求。運用質性研究通常是為了由自然的過程中了解脈絡，找出迷思所在，並且由此提煉洞見。本研究由研發工程師的工作實務了解他們對於科技的信仰，以及由這樣的信仰所衍生出來的設計，此分析方式可以協助研究者理解使用者創新的迷思。一般使用者研究都以為，工程師大量的採訪使用者便可以理解使用者，做出使用者需要的科技產品。然而卻忽略工程師不一定能夠理解使用者在想什麼，且會造成更大量的資料收集導致更嚴重的設計偏見。為什麼工程師不能夠理解使用者？為什麼工程師所想的所關心的都不是使用者所期望的？這樣的迷思存在於大多數的科技廠商中，本研究運用質性研究方法正可以由分析意會過程中去了解這樣的迷思。. 3.2 案例選擇原則本研究的重點在分析認知的差異，其中包含認知偏見。這是探討兩種不同的「信仰」之前的溝通問題，例如工程師擁有特定的技術文化，使得他們無法理解使用者最基本的應用需求。又例如，親子之前可能存在著「代溝」，而造成溝通不良的狀況。也因此，本研究選擇案例時遵循三個原則，以便使得案例具備代表性。本研究選擇華碩電腦的 Zenfone 智慧型手機產品系列為個案標的有三個原因：原則一：工程師自認為了解使用者。這家公司宣稱進行了大量的使用者調查，. 20.

(31) 但是做出的產品卻仍然偏重於技術，使用者對該公司所開發出的領先技術多不領情。Zenfone 產品在工程技術上擁有一定的績效表現，但是使用者卻普遍對這些技術功能沒有太大的正面回饋。這指出使用者與工程師之前有「代溝」的證據。這樣的「代溝」更展現在視而不見的溝通過程。當使用者的反饋呈現到工程師面前時，工程師不僅無法理解，而且反過來責備使用者，對於科技意會的落差形成代表性。原則二：高接受度卻低滿意度。華碩 Zenfone 智慧型手機在推出後受到市場廣大的歡迎，也如預期攻入了低價市場。但是，當初使用者由於價格以及對台灣品牌的支持購買此款手機，使用不久之後卻「叛逃」，轉向購買其他手機，而多數人更把華碩的手機當做「孝親機」送給使用需求比較不高的長輩。更有使用者認為，拿這款手機會讓人覺得沒有面子，在社交場合上並不光榮，這與華碩原先設計講求簡單華麗，認為使用者一定會引以為傲的期望背道而馳。因此，研究這一類的使用者可以協助我們知道期望值之間的差距。原則三：無法維持持續購買率。使用者在購買 Zenfone 智慧型手機之後，九成以上表示不會推薦別人去買，支出對該手機品牌不具信心，而且對工程師大力推薦的技術表示不感興趣。第一次的使用經驗使得多數使用者不再繼續採用 Zenfone 智慧型手機，這凸顯出使用者與工程師之間有龐大的期望值差異，正因為如此，這樣的案例對於研究意會的落差具有理論的代表性。本研究探討的並非開發者的技術能力有多強，及開發出來的產品有多厲害，而是探討開發者與使用者間的意會融合問題。若開發者以及使用者兩者之間溝通有困難；用過之後，使用者就「變節」轉向購買別的品牌的手機；使用者購買之後也不願意再向別人推薦，這些都是顯示開發者與使用者之間期望值隱含龐大落差的證據。. 21.

(32) 3.3 分析架構與資料分析智慧型手機為本研究標的物件，而使用者與開發者為本研究的關鍵角色。華碩一直是以技術為導向的企業，當進入智慧型手機這樣的消費性電子產品市場，如何了解消費者是轉型之際面臨的問題。本研究著眼於華碩新推出的 Zenfone 智慧型手機，從主機、相機、人機介面與設計三大主要功能，首先分析工程師之對於這「三機」的科技意會，而後分析使用者對於這「三機」之使用情境意會；而後分析工程師與使用者間科技意會的落差，並探討造成落差的原因。最後提出在理論上及實務上的相關建議。如表 1 所示，本研究的分析架構可以由兩個層面說明。第一個層面是分析的構面，包含手機的主機、相機、人機，此三項為智慧型手機的設計關鍵要素。主機有兩項關鍵零件，中央處理器以及圖形處理器，這兩項零件牽涉到一台手機是否能夠高效率的運行。相機的重點則是影像處理以及解析度。人機界面牽涉到手機跟使用者之間的介面是否能夠很容易的客製化。工程師在這三個元素的比較都是以小米機為比較對象，因為研發中心認為，如果每一項技術表現都能夠超越小米機的功能，這樣當產品的價格相差不大的時候，消費者自然會選擇華碩的產品。表 3-1 本研究之分析架構分析使用者的期望. 工程師的期望. 主機. 例如：滑動順暢度. 例如：CPU 速度. 相機. 例如：拍攝方便度. 例如：鏡頭解析度. 人機. 例如：介面簡易度. 例如：介面豐富度. 構面. 資料來源：本研究整理 22. 落差之原因.

(33) 第二個層面是比較工程師以及使用者之間的期望。這裡面分為三個分析步驟，首先，分析工程師對於主機、相機、人機三面向之「意會」，牽涉到工程師對於這三個技術層面的定義，以及工程師對於什麼是「使用者覺得最好的」的理解與「什麼才是一台好的手機」的解讀。不過工程師覺得什麼是最好的，並不一定代表使用者會認同。其次，分析使用者的期望，了解使用者對於主機、相機、人機的期望值，分析他們是如何理解「什麼才是一台好的手機」，這部分是要與工程師的期望值作比較。最後，分析工程師與使用者之間的期望值有哪一些落差，這些落差會產生的原因又是什麼。根據分析架構也形成第四章研究時所運用的分析架構。第一節會先說明華碩電腦的背景以及該公司如何建立生產手機的供應鏈，在這此背景中，會說明 Zenfone 產生的構想以及製作的過程，了解華碩電腦如何具備成本壓縮以及供應鏈快速反應的能力。第二節說明工程師的意會，分析工程師如何以技術為導向去理解手機應該怎麼製作，工程師又如何以技術解讀「最棒的手機」應該長什麼樣的風貌。第三節更換到使用者的層面，去分析使用者的意會，了解使用者對於手機的期望值。第四節則說明這兩者之間存在著什麼樣的落差，這樣的落差又是如何產生的。. 3.4 資料收集本研究資料蒐集方式包括工程師訪談、使用者訪談、使用者焦點團體訪談，使用者工作坊開放式討論，參與華碩 Zenfone 智慧型手機上市相關活動近距離觀察，及相關新聞、網站、網路論壇等次級資料蒐集與整理。利用這些資料進行比對、分析、驗證，而導出第四章研究發現。華碩 Zenfone 智慧型手機於 2014 年 1 月正式於美國 CES 電腦展亮相。本研究開始於 2014 年 4 月，一直進行到 2015 年 6 月，共歷時 15 個月。研究初期的. 23.

(34) 三個月，主要透過三種方式蒐集資料: 第一，透過訪談 Zenfone 相關開發人員，了解工程師的思維；第二，參與 Zenfone 上市記者會與體驗會，近距離觀察開發人員與使用者間的互動；第三，採訪使用者對 Zenfone 的反饋。本研究的第二階段從 2014 年 7 月至 12 月，著重於使用者的使用行為與情境意會研究。使用者訪談分為三種類別: 第一，華碩 Zenfone 使用者個別訪談；第二，其他品牌平價智慧型手機使用者個別訪談；第三，華碩 Zenfone 及他牌平價手機使用者共同焦點訪談。第三階段的研究從 2015 年 1 月至 5 月，發展出研究發現的架構，再用工作坊的方式邀請使用者開放討論，以驗證並強化研究發現。除了人員訪談外，透過相關報導、資訊來修正訪談可能會產生的偏差，本研究還透過企業的官方網站、網路社群以及部落客等的報導，將網路資訊加入參考的依據。在官方網站上，可以獲得正確的產品規格，有助於產品間的比較，網路社群可以了解企業與使用者之間的互動方式，從中判斷使用者的回饋情況，網路部落客，屬於使用者與工程師之間的媒介，從他們的文章中，找出當工程師要與使用者溝通時，是以什麼樣的方式進行等。. 24.

(35) 表 3-2 相關資料蒐集方法及田野調查記錄蒐集期間. 蒐集方法. 蒐集對象. 蒐集時數. 參與活動與觀察. 華碩 Zenfone 上市記者會暨體驗會 (2014/4/8). 6 小時. 參與活動與觀察. 華碩 Zenfone 道歉記者會 (2014/4/17). 4 小時. 人員訪談. 產品開發主管及工程師. 3 小時. 人員訪談. 產品銷售規劃主管. 3 小時. 人員訪談. 設計師. 1 小時. 人員訪談. 行銷主管及專員. 3 小時. 第一階段 2014 4 月 ~ 2014 6 月. 他牌平價智慧型手機使用者訪談人員訪談. 10 小時 (10 人). 第二階段. 人員訪談. 2014 7 月 ~ 2014 12 月. 華碩 Zenfone 使用者訪談 (15 人). 15 小時. 使用者焦點訪談(一) 焦點團體訪談. 4 小時 (2014/10/23 6 位) 使用者焦點訪談(二). 焦點團體訪談. 4 小時 (2014/10/24 5 位) 討論工作坊 (一). 討論工作坊. 6 小時 (2014/3/22. 40 位). 第三階段討論工作坊 (二) 2015 1 月~. 討論工作坊. 6 小時 (2014/4/16. 30 位). 2015 5 月討論工作坊 (三) 討論工作坊. 6 小時 (2014/5/7. 40 位). 資料收集的過程分為三個主要步驟。第一個步驟，首先採訪工程師，了解他. 25.

(36) 們對硬體規格以及軟體應用的看法。採訪的對象包括專案工程師、研發工程師、使用者調查部門以及行銷部門，歸納為主機、相機、人機三個方向的期望。在採訪的過程中會詢問工程師對於技術上的要求，了解他們為什麼要針對小米機的規格來比較。他們的比較方法是什麼？他們如何評判在這三個技術層面到底華碩與小米之間的差異為何？工程師又是如何認為自己在哪些層面獲勝？在分析工程師對於以上問題的理解之後，會向他們提問使用者的看法，並且試探工程師對於使用者看法的回應。第二個步驟是著重在使用者，但是這並不是與第一個步驟依照順序進行，而是兩個步驟交叉前進。在使用者的分析上分為四輪來處理。第一輪分析的是一般的使用者（general users），以學生為主，因為他們是低價手機使用者。本研究之後也採訪小米手機的使用者，詢問他們更換到華碩手機的可能性，以便進行對比。第二輪分析的是非使用者（non-users），受訪者多為企業中的中高階主管，他們不是華碩的使用者，詢問他們是否願意使用可以理解 Zenfone 手機不受歡迎的原因。第三輪分析的是叛逃使用者（renegade users），這些使用者用了 Zenfone 手機後為什麼要換手機，他們通常是把手機轉交給父母親或者是直接換掉。重點在了解使用者對於硬體規格上的不滿以及應用上的需求，研究重點特別讓使用者反饋，工程師的技術成就為何不是他們關心的重點。第四輪分析的是被充分告知的使用者（informed users），在這一個階段採訪的對象是亞太與大陸高階主管。他們對於小米機有很深刻的理解，他們會先接受一小時的說明研習，然後才根據受訪問題將兩個手機的規格做一個比較，並且由這些使用者評論是否會由其他手機更換到華碩。這樣的採訪設計目的是，透過不同層面的使用者，去了解使用者對於手機的期望，讓使用者的反饋更加的豐富。在研究的過程中，不斷地將最新的使用者反饋分享給工程師，並且了解工程師對於使用者期望的反應。這樣不斷的比較可以幫助本研究了解工程師為何遲遲不能夠解讀使用者的期望。而且，往往將使用者 26.

(37) 期望整理好之後給工程師，工程師還是不能夠理解，這其中似乎存在著難以突破的隔閡。這樣的溝通問題正是本研究希望做出的貢獻。了解工程師及使用者意會的落差，其實就是了解工程師及使用者之間的代溝。這樣的認知疆界是本研究的分析重點，而不只是單單比較兩者期望值的差異。. 27.

(38) 28.

(39) 第四章. 研究發現. 本章節主要分成四個部分，分別是案例背景、工程師的技術意會、使用者的情境意會與落差意會，在案例背景，先探索華碩發展歷史，特別會提到華碩面臨的幾次危機中，如何進行突圍，包含主機板獲利劇降龍頭地位不保、代工客戶抽單，因此代工品牌事業分家，筆記型電腦規模不足，以「易電腦」(Eee PC) 破壞式創新搶攻大廠市占率，和蘋果 iPad 推出造成小筆電市場萎縮，因而華碩推出變形平板(Transformer)另闢市場等。觀察一間企業的發展及創新的歷程，不僅了解華碩的核心能耐，更清楚華碩在產品開發上的思維脈絡。其次在工程師技術意會部分，華碩用「美、聲、觸、感、雲」五個向面定義 Zenfone 的硬體規格，進而發展出「價格、性能、照相、外觀、介面、其他服務」六大賣點，並以「夠強、才敢嗆！」的標語在台灣市場行銷。本研究將其歸納成三項賣點，分別是主機效能、相機性能、外觀與介面這三個最重要的賣點，深入進行探討工程師的科技意會。本章同時將深入分析，使用者最關心的雖也同樣是主機效能、相機、外觀與介面，但使用者對於這三項功能的科技意會，卻和工程師的認知大不相同。最後，本研究會分析造成科技意會差異的原因。. 4.1 案例背景：禪風對上小米 4.1.1 華碩電腦的供應鏈實力 1980 年代，IBM 打敗競爭對手蘋果電腦，確立個人電腦的標準，眾多 IBM 相容電腦競相推出，康柏電腦(Compaq)及戴爾公司(Dell) 也在同時期成立。1989 年，華碩創辦人童子賢、謝偉琦、徐世昌和廖敏雄當年是剛滿 30 歲的工程師，在台北市中山區長春路上的一間小車庫中，成立弘碩電腦(華碩電腦前身)，他們鼓起勇氣，帶著第一個作品 486 主機板，拜訪英特爾（Intel）台灣分公司總經理 29.

(40) 陳朝益。 (1) 由主機板起家不巧，Intel 內部測試 486 微處理器的主機板發生故障，華碩創辦人徐世昌和廖敏雄展現高明的技術實力，當場解決了故障；之後經過現場測試，他們所製作的主機板的確可以運作，因此順利地爭取到和科技巨人英特爾技術合作的機會。至此之後，華碩不僅優先取得最新微處理器的規格、優先拿到雛型版本進行研發、也得以掌握市場先機，領先同業推出新一代主機板。 1990 年代國際品牌所銷售的個人電腦價格昂貴，市場上盛行本土品牌(白牌) 個人電腦、及自行組裝(DIY)個人電腦。華碩以主機板研發及技術為基石，建立生產線，並靠著山汶電腦的訂單，踏入主機板代工領域。另一方面，自行組裝(DIY) 個人電腦之市場也正蓬勃發展，華碩積極與全球各地的電腦零組件零售經銷商接洽，建立主機板銷售通路。白牌組裝廠及 DIY 消費者選購各類零組件，包括主機板、中央處理器、顯示卡、記憶體、光碟機、軟硬碟、機殼、電源，而組裝成一台個人電腦，在過程中，常常面臨相容性問題而造成無法順利組裝，或機器不穩定。華碩洞察到這個問題，設定目標要提供相容性(Compatibility)及穩定度最好的主機板，減低客戶的困擾。有別於其他主機板製造商在工廠生產階段設立品質管理(Quality Control) 部門，華碩則是在研發部門內設置品質技術(Quality Technology)團隊，在研發過程中、投產之前，品質技術部人員必須與研發人員合作，確保相容性及穩定度。四位創辦人都是工程師出身，難免有「技術偏執」的性格；產品若是未盡完美，絕不輕易出手，即使推掉了數千萬元的大訂單，也在所不惜，讓最大客戶山汶電腦經常氣得火冒三丈。默默無名的華碩主機板，採取「高技術、高品質、中價位」的策略與市場中其他的品牌區隔。領先的研發技術、與英特爾緊密的合作關係，得以優先於競爭對手推出新品(Time to Market)、對品質的堅持使產品相容 30.

(41) 性與穩定度優於競品，再加上對於 B2B 代工客戶及通路商的技術服務反應快速，逐漸打開了市場，也塑造了「華碩品質、堅若磐石」的口碑。技術領先及產品領先，讓剛進入市場的華碩很快地的打開銷售量；從無到有的挑戰已經突破，但是要將銷售量再提高，則遇到了瓶頸。1993 年，華碩銷售量突然停滯不前，四位創辦人雖然技術高明，但不知道該如何持續推動業務。1994 年四月，童子賢等人邀請過去的老長官，原本在宏碁電腦擔任總經理的施崇棠出任華碩總經理，負責推動業務。此時，公司更取希臘神話中象徵成功、靈感、復興等意象的飛馬「Pegasus」，將華碩品牌命名為「ASUS」。1994 年六月八日公司更名為現在的「華碩電腦股份有限公司，ASUS Computer Inc.」。剛上任不久，施崇棠對企業經營思路進行了全面調整，為了讓全球消費者知曉華碩，不被眾多品牌所淹沒，唯一的路，就是成為「世界第一」。施崇棠對內部宣示要成為世界第一的決心，至今仍可從華碩內部訓練中常提到的小故事可略見端倪：「世界第一高峰是珠穆朗瑪峰，但很少人知道第二高峰為喬戈裏峰 (K2/Qogir); 第一個登陸月球的太空人是阿姆斯壯，但第二個人大部分人不知道」。 1994 年華碩參加德國漢諾威電腦展(CeBIT Show)，為會場中唯一成功發表 Dual Pentium 雙處理器主機板廠商，再次證明其研發技術能力；1995 年初，Asian Sources 雜誌評比 1994 年台灣十大主機板廠，華碩榮獲品質第一名與技術創新第一名。 (2) 巨獅論逼出生產及供應鏈能力(1995-2003 年）隨著電腦硬體技術的倍速演進，及網際網路的蓬勃發展，個人電腦需求急速上升，而價格也逐步下降。在通路及商業模式方面，美商戴爾（Dell）電腦建立直銷模式，百客貝爾恩益禧（Packard Bell/NEC）電腦拓展量販通路等，造成全球電腦配銷之「雙爾效應」，並引發了更精細的產業分工；主機板設計、製造、配銷，演變成為一個個別的產業。產業規模形成，華碩及其他主機板廠商的毛利. 31.

(42) 率走高，引來大廠的覬覦。1995 年，英特爾突然宣布大舉進軍中高階主機板市場，震驚當時全球主機板市占率達 70%的台灣企業。面對上游廠商的逼迫與市場的衝擊，台灣主機板廠商利用每年向英特爾採購量達到該公司總出貨量的 70%作為籌碼，進行協商，並同時與英特爾的競爭對手美商超微半導體公司(AMD)合作，大量推出 AMD 平台的主機板。此外，主機板廠商亦開始採用更多台灣本土晶片公司威盛電子（VIA Technologies）及揚智科技(Ali Technologies)的解決方案，扶植台灣本土晶片廠力抗英特爾。只要英特爾一有動作，台籍企業就增加其他陣營晶片組及微處理器之採購數量，與之抗衡。英特爾與客戶爭利的策略，讓長久以來佔據主機板龍頭的 Micronics 公司元氣大傷。而強調高品質跟高效率的華碩異軍突起，受到國際大廠青睞，搶得更多品牌大廠如惠普電腦的訂單，一躍成為全球最大的主機板廠商。台灣企業的群起反擊讓英特爾不得不打消進軍主機板市場的念頭。站上龍頭的華碩，逐漸將觸角延伸至其他產品，包括了顯示卡、光碟機等電腦周邊零組件。華碩承接惠普、Sony 等大廠的代工訂單，乃基於本身的研發能力；但另外一方面，與國際大廠合作也帶給華碩更多學習成長的機會，琢磨研發與品質控管的實力。同時期，華碩開始發展伺服器產品；伺服器產品要求高品質及高穩定度，並且必須具備系統整合能力，華碩希望藉由伺服器事業強化本身研發與經營體質。成立之初原本只想經營一家小而美的公司，因應環境變化而急速擴張。1996 年 11 月 14 日華碩公開發行股票，在台灣正式掛牌上市。資金充裕的華碩加速擴張事業版圖，積極建置生產設備，除了原本位於北投的台北廠外，另增設蘆竹廠、南崁廠、龜山廠，並於 1998 年底宣布到大陸蘇州投資設廠；1995 年營收新台幣 78.7 億元，直至 2002 年營收首次突破新台幣千億元，達到新台幣 1,147 億元。八年間，營收成長將近十四倍。 2002 年，華碩主機板事業遭遇創業以來最嚴苛的挑戰。次年，技嘉、微星、精英等主機板廠商削價競爭，試圖奪取更多的市占率。華碩由於技術領先、市場 32.

(43) 領先、及獲利考量，不願意削價競爭。另一方面，主機板的規格日益標準化，領先的技術能力體現到產品之後，消費者並無法感受到很大的差異，因此願意付出的溢價也不若以往這麼多。精英電腦以低價策略異軍突起，出貨量直逼華碩，兩家廠商當年度結算之出貨量皆在 1,780 萬片上下，伯仲之間。自上市以來獲利表現優異的股市績優生華碩，獲利也從 2001 年 161.89 億台幣大幅滑落至 2002 年的 100.27 億元台幣，下滑比例將近 40%。 2003 年施崇棠董事長提出「巨獅策略」力抗日益流失的市佔率。「巨」表示數量要大、要有經濟規模；「獅」代表領導的地位。透過巨獅論，明確宣示「量」的優先順序高於獲利率，但如何同時兼顧領導的地位，則是另一個挑戰。這也是組織內部典型的「難行門」案例。參考資訊產業的上游龍頭業者如英特爾、微軟，市占率皆大幅領先第二名的競爭對手；汽車產業龍頭 Toyota、及手機產業龍頭 Nokia 皆如此。華碩學習龍頭廠商的策略，下定決心不僅要搶回市佔率、重回第一名寶座，還要遠遠贏過第二名競爭對手，將差距拉的愈大愈好。對應的策略因而產生，包括成立子公司華擎科技，以副品牌「華擎 AsRock」直搗被精英佔據的低價主機板市場，並牽制競爭對手無暇向上發展高階主機板產品；原本高價路線的華碩品牌主機板，除繼續保持高端競爭優勢，同時也推出 65 美元以下的 X 系列主機板；因應低價策略，大量採取海運整櫃運輸取代原本小量多樣的空運配送，以降低運輸成本；大量運輸卻又要符合經銷商小量多樣的訂單模式，因此在歐洲設立發貨倉、卡車運輸體系、更改交易條件從港邊交貨改成客戶倉庫交貨等。巨獅策略延伸出的因應措施及商業模式改變，使得華碩主機板重新站回龍頭寶座；資本額僅華碩 1%的華擎科技，主機板銷售量佔華碩合併出貨量的 20%， 2003 年華碩主機板合併出貨量達 2,950 萬片，佔台灣前四大主機板廠總出貨量 7598 萬片的 39%，一舉擊潰精英、微星、技嘉等廠商。華碩也設定目標，期望建立更多「巨獅」型產品線，分散經營風險同時也強化公司競爭力。短時間無法 33.

(44) 成為「巨獅」的產品則採取「銀豹」策略。「銀豹」策略意旨森林廣大，百獸之王獅子仍有較少涉足的地盤，銀豹得以靈活、敏捷的方式，主攻利基市場，迴避主流市場，以取得立足之地。華碩雖然瀕臨失敗，卻扭轉這次危機成為轉機，在日益龐大的事業體內強化生產製造能力，建立供應鏈管理能力，創造整個集團的綜效。在短短一年內，藉著巨獅策略，重新站穩腳步。 (3) 開創筆記型電腦，磨鍊機構設計能力（1997-2003 年）華碩於 1997 年成立筆記型電腦事業部，同業並不看好。筆記型電腦需要高度系統整合能力，加上要在較小的空間中處理散熱、機構、穩定度等問題，複雜程度遠高過主機板研發。當時的宏碁電腦在全球品牌電腦的排名，也不過在第七到第九名之間，華碩為市場的後進者，品牌知名度也僅限於主機板，困難重重。董事長施崇棠先生，與當時的副董事長童子賢先生，展望未來筆記型電腦之成長空間與潛力，在外部不看好、內部眾多雜音的情況下，仍堅持踏入筆記型電腦研發、設計、與製造的領域。華碩基於研發技術及品質控管能力，結合主機板代工的客戶關係與「自行組裝 DIY」市場的歷練，決定代工及品牌雙管齊下的方式開啟筆記型電腦事業。華碩經營理念強調「崇本務實」，代工是務實的做法，可以確保基本的生產量與經濟規模，並可從合作過程中吸收學習品牌廠的經驗與優點；一邊發展自有品牌則是崇本的決定，因為若要成為世界一流大廠，自有品牌則是必走之路。當時，全球前幾名的筆記型電腦大廠例如戴爾、康柏、惠普的代工訂單，早已釋出給專業筆記型電腦代工廠，華碩要搶得訂單不易，因此鎖定全球前十大廠商排名中間的品牌為目標，爭取代工訂單。此外，全球各過充斥著各地「本土品牌」，華碩也為這些「地頭蛇」品牌小量多樣代工，並且以模組化的服務，為他們客製化規格，或是出「裸機 Barebone」給地頭蛇品牌廠，由他們自己組裝中央處理器(CPU)及. 34.