案例背景：禪風對上小米

4.1.1 華碩電腦的供應鏈實力

1980 年代，IBM 打敗競爭對手蘋果電腦，確立個人電腦的標準，眾多 IBM 相容電腦競相推出，康柏電腦(Compaq)及戴爾公司(Dell) 也在同時期成立。1989 年，華碩創辦人童子賢、謝偉琦、徐世昌和廖敏雄當年是剛滿 30 歲的工程師，

在台北市中山區長春路上的一間小車庫中，成立弘碩電腦(華碩電腦前身)，他們 鼓起勇氣，帶著第一個作品 486 主機板，拜訪英特爾（Intel）台灣分公司總經理

陳朝益。

(1) 由主機板起家

不巧，Intel 內部測試 486 微處理器的主機板發生故障，華碩創辦人徐世昌和 廖敏雄展現高明的技術實力，當場解決了故障；之後經過現場測試，他們所製作 的主機板的確可以運作，因此順利地爭取到和科技巨人英特爾技術合作的機會。

至此之後，華碩不僅優先取得最新微處理器的規格、優先拿到雛型版本進行研發、

也得以掌握市場先機，領先同業推出新一代主機板。

1990 年代國際品牌所銷售的個人電腦價格昂貴，市場上盛行本土品牌(白牌) 個人電腦、及自行組裝(DIY)個人電腦。華碩以主機板研發及技術為基石，建立 生產線，並靠著山汶電腦的訂單，踏入主機板代工領域。另一方面，自行組裝(DIY) 個人電腦之市場也正蓬勃發展，華碩積極與全球各地的電腦零組件零售經銷商接 洽，建立主機板銷售通路。

白牌組裝廠及 DIY 消費者選購各類零組件，包括主機板、中央處理器、顯 示卡、記憶體、光碟機、軟硬碟、機殼、電源，而組裝成一台個人電腦，在過程 中，常常面臨相容性問題而造成無法順利組裝，或機器不穩定。華碩洞察到這個 問題，設定目標要提供相容性(Compatibility)及穩定度最好的主機板，減低客戶 的困擾。有別於其他主機板製造商在工廠生產階段設立品質管理(Quality Control) 部門， 華碩則是在研發部門內設置品質技術(Quality Technology)團隊，在研發過 程中、投產之前，品質技術部人員必須與研發人員合作，確保相容性及穩定度。

四位創辦人都是工程師出身，難免有「技術偏執」的性格；產品若是未盡完 美，絕不輕易出手，即使推掉了數千萬元的大訂單，也在所不惜，讓最大客戶山 汶電腦經常氣得火冒三丈。默默無名的華碩主機板，採取「高技術、高品質、中 價位」的策略與市場中其他的品牌區隔。領先的研發技術、與英特爾緊密的合作 關係，得以優先於競爭對手推出新品(Time to Market)、對品質的堅持使產品相容

性與穩定度優於競品，再加上對於 B2B 代工客戶及通路商的技術服務反應快速，

逐漸打開了市場，也塑造了「華碩品質、堅若磐石」的口碑。

技術領先及產品領先，讓剛進入市場的華碩很快地的打開銷售量；從無到有 的挑戰已經突破，但是要將銷售量再提高，則遇到了瓶頸。1993 年，華碩銷售 量突然停滯不前，四位創辦人雖然技術高明，但不知道該如何持續推動業務。1994 年四月，童子賢等人邀請過去的老長官，原本在宏碁電腦擔任總經理的施崇棠出 任華碩總經理，負責推動業務。此時，公司更取希臘神話中象徵成功、靈感、復 興等意象的飛馬「Pegasus」，將華碩品牌命名為「ASUS」。1994 年六月八日公司 更名為現在的「華碩電腦股份有限公司，ASUS Computer Inc.」。

剛上任不久，施崇棠對企業經營思路進行了全面調整，為了讓全球消費者知 曉華碩，不被眾多品牌所淹沒，唯一的路，就是成為「世界第一」。施崇棠對內 部宣示要成為世界第一的決心，至今仍可從華碩內部訓練中常提到的小故事可略 見端倪：「世界第一高峰是珠穆朗瑪峰，但很少人知道第二高峰為喬戈裏峰 (K2/Qogir); 第一個登陸月球的太空人是阿姆斯壯，但第二個人大部分人不知道」。 1994 年華碩參加德國漢諾威電腦展(CeBIT Show)，為會場中唯一成功發表 Dual Pentium 雙處理器主機板廠商，再次證明其研發技術能力；1995 年初，Asian Sources 雜誌評比 1994 年台灣十大主機板廠，華碩榮獲品質第一名與技術創新第 一名。

(2) 巨獅論逼出生產及供應鏈能力(1995-2003 年）

隨著電腦硬體技術的倍速演進，及網際網路的蓬勃發展，個人電腦需求急速 上升，而價格也逐步下降。在通路及商業模式方面，美商戴爾（Dell）電腦建立 直銷模式，百客貝爾恩益禧（Packard Bell/NEC）電腦拓展量販通路等，造成全 球電腦配銷之「雙爾效應」，並引發了更精細的產業分工；主機板設計、製造、

配銷，演變成為一個個別的產業。產業規模形成，華碩及其他主機板廠商的毛利

率走高，引來大廠的覬覦。1995 年，英特爾突然宣布大舉進軍中高階主機板市 場，震驚當時全球主機板市占率達 70%的台灣企業。

面對上游廠商的逼迫與市場的衝擊，台灣主機板廠商利用每年向英特爾採購 量達到該公司總出貨量的 70%作為籌碼，進行協商，並同時與英特爾的競爭對手 美商超微半導體公司(AMD)合作，大量推出 AMD 平台的主機板。此外，主機板 廠商亦開始採用更多台灣本土晶片公司威盛電子（VIA Technologies）及揚智科 技(Ali Technologies)的解決方案，扶植台灣本土晶片廠力抗英特爾。只要英特爾 一有動作，台籍企業就增加其他陣營晶片組及微處理器之採購數量，與之抗衡。

英特爾與客戶爭利的策略，讓長久以來佔據主機板龍頭的 Micronics 公司元氣大 傷。而強調高品質跟高效率的華碩異軍突起，受到國際大廠青睞，搶得更多品牌 大廠如惠普電腦的訂單，一躍成為全球最大的主機板廠商。台灣企業的群起反擊 讓英特爾不得不打消進軍主機板市場的念頭。

站上龍頭的華碩，逐漸將觸角延伸至其他產品，包括了顯示卡、光碟機等電 腦周邊零組件。華碩承接惠普、Sony 等大廠的代工訂單，乃基於本身的研發能 力；但另外一方面，與國際大廠合作也帶給華碩更多學習成長的機會，琢磨研發 與品質控管的實力。同時期，華碩開始發展伺服器產品；伺服器產品要求高品質 及高穩定度，並且必須具備系統整合能力，華碩希望藉由伺服器事業強化本身研 發與經營體質。成立之初原本只想經營一家小而美的公司，因應環境變化而急速 擴張。1996 年 11 月 14 日華碩公開發行股票，在台灣正式掛牌上市。資金充裕 的華碩加速擴張事業版圖，積極建置生產設備，除了原本位於北投的台北廠外，

另增設蘆竹廠、南崁廠、龜山廠，並於 1998 年底宣布到大陸蘇州投資設廠；1995 年營收新台幣 78.7 億元，直至 2002 年營收首次突破新台幣千億元，達到新台幣 1,147 億元。八年間，營收成長將近十四倍。

2002 年，華碩主機板事業遭遇創業以來最嚴苛的挑戰。次年，技嘉、微星、

精英等主機板廠商削價競爭，試圖奪取更多的市占率。華碩由於技術領先、市場

領先、及獲利考量，不願意削價競爭。另一方面，主機板的規格日益標準化，領 先的技術能力體現到產品之後，消費者並無法感受到很大的差異，因此願意付出 的溢價也不若以往這麼多。精英電腦以低價策略異軍突起，出貨量直逼華碩，兩 家廠商當年度結算之出貨量皆在 1,780 萬片上下，伯仲之間。自上市以來獲利表 現優異的股市績優生華碩，獲利也從 2001 年 161.89 億台幣大幅滑落至 2002 年 的 100.27 億元台幣，下滑比例將近 40%。

2003 年施崇棠董事長提出「巨獅策略」力抗日益流失的市佔率。「巨」表示 數量要大、要有經濟規模；「獅」代表領導的地位。透過巨獅論，明確宣示「量」

的優先順序高於獲利率，但如何同時兼顧領導的地位，則是另一個挑戰。這也是 組織內部典型的「難行門」案例。參考資訊產業的上游龍頭業者如英特爾、微軟，

市占率皆大幅領先第二名的競爭對手；汽車產業龍頭 Toyota、及手機產業龍頭 Nokia 皆如此。華碩學習龍頭廠商的策略，下定決心不僅要搶回市佔率、重回第 一名寶座，還要遠遠贏過第二名競爭對手，將差距拉的愈大愈好。

對應的策略因而產生，包括成立子公司華擎科技，以副品牌「華擎 AsRock」

直搗被精英佔據的低價主機板市場，並牽制競爭對手無暇向上發展高階主機板產 品；原本高價路線的華碩品牌主機板，除繼續保持高端競爭優勢，同時也推出 65 美元以下的 X 系列主機板；因應低價策略，大量採取海運整櫃運輸取代原本 小量多樣的空運配送，以降低運輸成本；大量運輸卻又要符合經銷商小量多樣的 訂單模式，因此在歐洲設立發貨倉、卡車運輸體系、更改交易條件從港邊交貨改 成客戶倉庫交貨等。

巨獅策略延伸出的因應措施及商業模式改變，使得華碩主機板重新站回龍頭 寶座；資本額僅華碩 1%的華擎科技，主機板銷售量佔華碩合併出貨量的 20%，

2003 年華碩主機板合併出貨量達 2,950 萬片，佔台灣前四大主機板廠總出貨量 7598 萬片的 39%，一舉擊潰精英、微星、技嘉等廠商。華碩也設定目標，期望

成為「巨獅」的產品則採取「銀豹」策略。「銀豹」策略意旨森林廣大，百獸之 王獅子仍有較少涉足的地盤，銀豹得以靈活、敏捷的方式，主攻利基市場，迴避 主流市場，以取得立足之地。

華碩雖然瀕臨失敗，卻扭轉這次危機成為轉機，在日益龐大的事業體內強化 生產製造能力，建立供應鏈管理能力，創造整個集團的綜效。在短短一年內，藉 著巨獅策略，重新站穩腳步。

(3) 開創筆記型電腦，磨鍊機構設計能力（1997-2003 年）

華碩於 1997 年成立筆記型電腦事業部，同業並不看好。筆記型電腦需要高 度系統整合能力，加上要在較小的空間中處理散熱、機構、穩定度等問題，複雜 程度遠高過主機板研發。當時的宏碁電腦在全球品牌電腦的排名，也不過在第七

華碩於 1997 年成立筆記型電腦事業部，同業並不看好。筆記型電腦需要高 度系統整合能力，加上要在較小的空間中處理散熱、機構、穩定度等問題，複雜 程度遠高過主機板研發。當時的宏碁電腦在全球品牌電腦的排名，也不過在第七