對個案 D 公司及產業之管理建議

針對上述研究結果與發現，本研究對於個案 D 公司及產業提出以下 幾點管理建議。

針對「精實生產導入步驟與工作項目」滿意度，以及「精實生產推 動關鍵要素」執行程度認知較低的部門別及職級別，個案 D 公司應進行 改善補強，方能確保導入精實生產系統的有效性。其中，針對「精實生 產導入步驟與工作項目」滿意度就部門別而言，就整體標準分數小於 0 的品保及專環來看，可能與品保在準備精實生產推動以及環安作業變動 的關係，致使兩部門分別在「推動初階活動」、「後拉式生產」的滿意度 較低；就職級別而言，就整體標準分數小於 0 的工程師級來看，可能與 工程師在初期準備以及 RIE 迅速改善活動後參與的改善活動關係，致使 工程師級對於「推動初階活動」「持續改善」的滿意度較低。針對「精 實生產推動關鍵要素」執行程度就部門別而言，就整體標準分數小於 0 的製造，在「人力資源」、「供應商」、「客戶」來看，可能與製造在進行 人力的重整計畫及人力資源調配、供應商在交貨及安全規定的配合度、

客戶在緊急訂單及出貨要求的關係，致使製造在「人力資源」、「供應商」、

「客戶」的執行程度認知較低；就職級別而言，就整體標準分數小於 0 的工程師級及現場同仁來看，亦與前面所述相同，致使工程師級及現場 同仁對於「人力資源」、「客戶」的執行程度認知較低。個案 D 公司應針 對上述部門別及職級別進行討論，並建立溝通管道，方能使精實生產系 統的推行在各部門及各職級都能確保其有效性。

除了加強黃帶等進階培訓，以提升人員對於精實生產的認知，有助 於精實生產整體之推動，本研究建議個案 D 公司之資源管理重點放在

「精實生產導入步驟與工作項目」的「明確界定改善範圍」、「建立標準 化」、「建立追蹤/持續改善機制」為主，其方向可以從「精實生產推動關 鍵要素」中「及時化生產(JIT)」、「可視化管理(看板)」、「供應商精準交 貨」、「工作標準化」來改善。

在「精實生產導入步驟與工作項目」的「明確界定改善範圍」、「建 立標準化」、「建立追蹤/持續改善機制」部分：

1. 明確界定改善範圍

明確界定改善範圍才能確保聚焦，以使行動原因及未來狀態目標 得以不偏離。明確界定改善範圍，可讓改善過程聚焦，可避免因 改善案過大導致失敗，進而影響員工的工作士氣，甚至造成員工 的抗拒，而形成改變的阻力。分析及討論個案 D 公司過去精實生 產 RIE 迅速改善活動，本研究建議應考量資源及人力的條件，並 聚焦改善活動主題及目標，避免透過單一次的改善活動而欲將相 關聯所有的改善一次全面性導入，造成因資源不足而效果有限，

甚至造成員工因變革而產生恐懼因此一味的排斥。且當改善範圍 確認後，必須將改善範圍、程序、預期效益等文件化，幫助員工 清楚瞭解組織內部的運作狀況，甚至透過圖表的輔助，衡量出改 善績效的落差，以做為持續改善的基礎。

2. 建立標準化

讓作業水準保持穩定一致，除了有賴於單位主管管理能力外，也 需要建立標準化相關的作業，不僅讓作業有所依循，同時也讓知 識得以傳承。傑弗瑞‧萊克（Jeffrey Liker）在「實踐豐田模式」

中提到：「建立標準化流程和程序，是創造穩定一致績效的最重 要關鍵。」。當工作是可重複的時候，標準作業程序就好像是已 然經過驗證的「最佳實務」，可以確保穩定的成果。管理學之父 彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在「有效的經營者」一書中曾說：

「效率，就是以正確的方式做事；效能，就是做正確的事。」標 準化就是將工作歸納整合成書面化的制式規範，讓即使不熟悉作 業方法的人，也能快速進入狀況，「以正確的方式，做出正確的 事」，在有限的時間與資源內，執行複雜的事務。分析及討論個 案 D 公司在過去精實生產 RIE 迅速改善活動，雖在活動中進行 快速實驗以確保提出的改善方案之可行性，回到實際工作運行中 仍會持續改善以更符合實際作業，但在持續改進過程中，標準作

業程序並未建立，變動中作業訊息之傳遞混亂，讓作業人員甚至 不知現行的標準方法是什麼。本研究建議無論是變動中或確認後，

任何一個時間點每一項作業流程均應能清楚呈現，任何人只要看 到流程圖，便能一目了然，有助於相關作業人員對整體工作流程 的掌握，使作業有所依循，也使持續追蹤改善，更容易建立及發 現工作問題點、減少人為錯誤、降低不良率、創造穩定一致，甚 至對於績效經驗與知識的傳承、分析數據之收集、提升員工的工 作效率與品質更有助益。

3. 建立追蹤/持續改善機制

持續改善是企業在工作領域不斷的改進和完善，不僅是保持所有 現在的技術以及與企業工作有關標準的活動，更是對現有標準的 改進和改善。今井正明在「改善-日本企業成功的奧祕」一書中 提到：「改善(Kaizen)，涉及每一個人、每一環節的連續不斷的改 進，從最高的管理部門、管理人員到工人。」分析及討論個案 D 公司，本研究建議除了 PDCA 外，首先要收集和分析相關數據，

才能真正瞭解問題之所在，沒有任何數據分析的基礎，只能猜測 解決問題，因此應加強及建立員工對有關問題現有狀況數據的收 集、檢查和分析，才是找出解決問題辦法和進一步完善的措施的 基礎。因此，在實施持續改善時，首先讓員工了解其重要性、緊 迫性或選擇工作任務，弄清楚目前的情況，對收集的數據進行深 入分析，找尋事情的真正背景及原因，並在分析的基礎上研究對 策，導入及執行對策，觀察並記錄採用對策後的影響，而後修改 或重新制訂標準，以避免類似問題的再次發生。

在「精實生產推動關鍵要素」的「及時化生產(JIT)」、「可視化管理(看 板)」、「供應商精準交貨」、「工作標準化」部分：

1. 及時化生產(JIT)

及時化生產的基礎是只在需要的時候，按需要的量，生產所需的 產品，以滿足顧客需求，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最 小的生產系統，也就是生產的計劃與控制及庫存的管理。及時化 生產的最終目標是要達到：零缺點、零存貨、零整備時間、零前 置時間、無零件搬運。分析及討論個案 D 公司面臨的挑戰，目前 個案 D 公司所採取的單元流 flow cell 改善，重新設計流程，以 減少搬運量及搬運距離，應在現有基礎上持續地強化與深化，不 斷地進行改進。在生產計劃部份，本研究建議穩定生產排程是個 案 D 公司必須優先採取的行動，針對計畫式生產(Make To Stock) 或訂單式生產(Make To Order)，重新分析及設計排程規畫。對於 生產計劃的更新，除了月計畫及周計畫外，應根據接單情況及需 求變化，及時調整之。另外，目前個案 D 公司每一批次反應釜的 生產量，雖然大量生產能達到規模經濟降低單位成本，但對於訂 單式生產(Make To Order)的產品而言，常造成庫存之積壓，甚至 變成久存品，本研究建議個案 D 公司應實驗及設計小批量生產，

除了能提高交貨能力及滿足顧客需求，也能降低存貨水準，逐步 實現庫存為零、浪費為零的目標。

2. 可視化管理(看板)

看板拉動系統，可根據需求進行拉動管理，是達到 JIT 的一項重 要工具。看板拉動系統的原則是由後製程向前製程領料，前製程 只生產後製程所需要的數量，任何的生產或移動，都依照生看板 的指示進行，並以變更看板的數量，調節控制存貨量。分析及討 論個案 D 公司，目前僅在原料倉庫使用看板管理超市拉動系統，

本研究建議不僅僅是在倉庫原料料架採用看板管理超市拉動系 統，在倉庫與生產線之間、倉庫與供應商之間、倉庫與客戶之間，

皆可採用看板，如此則物料需求規畫、生產計畫、採購計畫等，

皆可由看板取代，逆向來控制供應鏈，不僅能達到降低庫存，更 能讓流程更有效率。可視化管理是讓管理者有效掌握企業訊息，

實現管理上的透明度與可視化，這樣從供應鏈、客戶管理等各個 環節，都能讓企業的流程及訊息實現可視化，並能得到更有效的 傳達，從而實現管理的透明化。可視化管理也是持續改善分析問 題的資料蒐集來源，可視化管理更可協助管理者，對於改善案的 持續追蹤。分析及討論個案 D 公司目前可視化管理之應用，員工 對於資訊之記錄，尚處於被動或抗拒的狀態，本研究建議應加強 員工對於可視化管理看板之認知，同時讓現場的作業人員可以通 過目視的方式將自己的建議、成果、感想表達出來，與主管及同 事進行討論，以達到及發揮可視化管理之目的。

3. 供應商精準交貨

在及時化生產(JIT)與後拉式生產中，必須與供應商保持緊密的合 作關係，才能達到小批量準時交貨與品質保證，且與供應商建立 長期的關係，可以減少交易成本及降低採購單價，另外只要降低 整備與前置時間，就可以降低訂貨的數量，不必與一般的大量生 產規模經濟訂購量相同，採用大量進貨而產生存貨。在個案 D 公 司 2015 年 VSA 價值流分析研討會結果，並未將供應商管理議題 列為改善項目，但根據單因子變異數分析結果，顯示個案 D 公司 應加強在供應商之管理執行程度，就供應商發展與供應商精準交 貨。分析及討論個案 D 公司，由於所屬廠區地域之影響，目前有

在及時化生產(JIT)與後拉式生產中，必須與供應商保持緊密的合 作關係，才能達到小批量準時交貨與品質保證，且與供應商建立 長期的關係，可以減少交易成本及降低採購單價，另外只要降低 整備與前置時間，就可以降低訂貨的數量，不必與一般的大量生 產規模經濟訂購量相同，採用大量進貨而產生存貨。在個案 D 公 司 2015 年 VSA 價值流分析研討會結果，並未將供應商管理議題 列為改善項目，但根據單因子變異數分析結果，顯示個案 D 公司 應加強在供應商之管理執行程度，就供應商發展與供應商精準交 貨。分析及討論個案 D 公司，由於所屬廠區地域之影響，目前有