導入敏捷的天平調整過程

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第三節 導入敏捷的天平調整過程

根據以上研究分析，我們可以將公部門運用敏捷專案視為一個天平調整的過 程，天平的左邊是應用敏捷專案的因素，例如使用動機、上層支持、敏捷專案帶 來的效益等；天平的右邊則是應用敏捷所必須面臨的挑戰，例如法規制度限制、

額外成本、不確定性風險等。在引入敏捷專案前，公務人員勢必瞭解應用敏捷會 有許多挑戰需要克服，當預期使用敏捷的效益大於成本時，他們才有意願與誘因 嘗試敏捷專案。而進入敏捷專案的過程中，隨之而來的是公部門計畫性特質下使 用敏捷必須採取種種調整措施，除了需改變過去傳統手法、心態及法規外，有時 也必須對敏捷方法進行調整，此改變不僅是為了使專案能夠走下去，有時也是為 了讓敏捷能夠繼續應用在公部門中。本文以下將對此天平調整的過程進行分析：

壹、 天平的左端：公部門導入敏捷的動機與效益

從訪談過程中發現公部門導入敏捷的契機主要可以分成三點。首先，公部門 高層決策者對於敏捷開發的認知是採用的一個重要原因，若其本身對敏捷專案管 理的內容與特性有深入的瞭解，且在其他公務同仁亦認為機關的屬性與敏捷的特 性相符時，雖然對於導入結果不清楚，但就會開啟運用敏捷於專案過程的契機。

其次，若該機關過去從沒聽過敏捷專案管理，但只要其具有開放的組織文化，當 外部顧問或其他機會開啟其認識敏捷的契機，在專案主管的支持下亦會開啟公部 門應用敏捷專案的機會。其三，當專案遇到需求改變、產品與預期有落差、開發 不如預期、或是遇到緊急危機需要處理時，也會開啟公部門應用敏捷精神契機。

而公部門導入敏捷的原因必然是預期敏捷能夠帶來效益與影響，在認為預期 效益可能大於成本與風險後就有導入敏捷的利基出現，在訪談過程中，受訪者提 到以下幾點敏捷專案所帶來的好處：第一項是敏捷開發可以視為一種專案管理的 手法，透過這種方式除了可以提升公部門的效率，亦可以成為刺激廠商創新的工 具；第二項是導入敏捷能夠把事情做得更好外，應用敏捷專案的過程中亦是一種 學習，其能夠改變團隊的心態，型塑出一種創新組織文化。第三項是敏捷所帶來 的改變會對未來留下影響力，不僅反映在專案管理的手法上，亦會在其他地方表 現出敏捷政策制定的影子。由此可知，敏捷對於機關帶來的不僅是專案上的效 益，亦會對機關未來帶來深遠的影響。第四項，敏捷作為危機管理的工具，能夠 縮短開發期程，讓專案成員優先處理問題優化的項目，能夠讓專案的品質在短時 間內盡快收斂的同時，並達到產品符合業務單位的需求。另外，敏捷顧問則提到 應用敏捷於專案中具有以下幾點效益：一、使用者需求不易掌握，且變動性高，

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因此公部門可以運用敏捷方法深入探索使用者需求；二、運用敏捷方法分階段開 發及展示成果，讓使用者提前體驗重要成果，降低專案後期的修改；三、跨單位 整合需求單位、使用者及資訊單位，運用敏捷方法可以強化跨單位共識。以上提 到的幾點效益亦是公部門後續會繼續應用敏捷的原因。

由我國案例經驗亦可以連結至 Balter（2011）指出公部門應用敏捷的立基點，

例如敏捷具有面對面溝通，簡化流程決策以更理解顧客需求的優勢、敏捷可以藉 由更有效率地適應環境變化，為使用者提供更有效率與低成本的方案成果、敏捷 由於會不斷進行迭代週期檢驗，能讓顧客在專案初期就可以開始使用系統、以及 敏捷透過不斷反饋的迭代提供公共管理者對成果掌控甚至預測的安全網等。且亦 可以從訪談過程中發現敏捷政策制定的影子，曾應過敏捷的機關在其後續推動的 政策中出現了敏捷精神，開始透過如世界經濟論壇所指出的「以人為中心」的思 維，進行諮詢並整合利害關係者的需求以尋求適應變化，藉由系統和設計思考方 法以獲得快速反饋和迭代，公民需求會動態且即時地納入政策制定過程，政府將 具有解決複雜問題、優先順序議題、整合以人為中心的觀點、以及早期策略建模 產生動見的能力，最終形塑出的政策將具有包容性和可持續性的優點，敏捷精神 將使政策制定發生根本的轉變。

而我們亦可以從曾使用過敏捷專案的機關經驗瞭解什麼情境適合導入敏 捷。透過訪談內容發現，公部門管理者認為目前比較適合進行敏捷開發的類型為 軟體開發，因其較有彈性、比較不會受限於規格上面的限制。而敏捷教練則認為 一般來說，「需求變動性高之專案」、「跨單位整合之專案」、以及「具急迫性之重 要策略專案」的類型皆適合適合專案全程應用敏捷開發。但是如果將專案分階 段，局部使用敏捷精神，則敏捷可適用於大部分的專案類型。而智慧城市概念驗 證（PoC）的專案亦十分適合導入敏捷精神，能夠透過階段性目標的方式逐步開 發專案。此研究發現如同許秀影（2017）所指出的，隨著 ICTs 的進步，在數位 時代下無論是私人企業亦或是政府機關皆可以透過敏捷開發來創造價值。從以上 的分析結果我們可以瞭解公部門導入敏捷的動機、敏捷帶來的效益、以及敏捷適 合的專案類型，此不僅是目前少數幾個曾經執行過敏捷專案的公部門珍貴經驗，

亦為其他機關導入敏捷時可以參考的重要經驗。

貳、 天平的右端：公部門執行敏捷專案的成本與挑戰

以本研究訪談結果發現，公私部門在本質上有極大差異，公部門不像矽谷或 其他私部門可以很有彈性去做很多事情外，公部門管理者必須面臨法規命令、組

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織文化、公務員人格特質等議題，尤其在面臨可能有法律責任和其他的課責問題 時會更加的風險趨避，故公部門運用敏捷專案時可能會遇到以下幾點挑戰：第一 項是公私部門本質上有極為不同的差異。公部門在法規制度上面首先就會先遇到 挑戰，行政機關必須在政府採購法的框架下進行採購、契約訂定與執行，會面臨 需要思考如何在固定總價合約下追加款項，以符合敏捷專案的要求，但同時又要 避免廠商浮報工時，需找到願意配合的廠商共同合作。第二項是專案由於需要同 時滿足政府採購法，又要同時符合敏捷開發的精神，此會導致專案成員、廠商與 需求單位在專案過程中會耗費大量時間成本的問題。透過訪談過程可以發現此面 向上有以下幾點內容：其一，必須要符合政府採購計畫文件規範的同時，亦必須 達到敏捷開發的要求，使得專案成員及廠商的負擔太重，可能反而本末倒置使得 最後的成果不會那麼好，甚至造成未來公部門抗拒敏捷專案的情況出現；其二，

專案成員、廠商與需求單位身上可能都承接其他專案，導致無法長時間專注在敏 捷專案上；其三，使用者不懂專業技術、開發廠商不瞭解開發需求的問題，造成 專案過程中廠商、開發方、以及需求方共同探索需求時面臨技術門檻或溝通語言 的障礙的問題，且 User Story 等敏捷方法只是專案的開始而已，真正會遇到挑戰 的地方在於雙方在溝通與協調的過程中；其四，專案以「使用者故事」來尋找、

界定需求時，過程往往非常漫長且需耗費大量成本，當公務員身上亦肩負其他業 務或專案時，就會面臨極大挑戰。第三項是雖然在導入敏捷精神於專案過程中，

對專案成員是個學習的過程，但公務員背後面臨龐大的法規及課責的壓力。因 此，公部門應用敏捷專案會面臨與私部門相比，較為保守的組織文化及風險趨避 特質的問題。第四項則是本文認為公部門應用敏捷最大的挑戰，即目前我國的政 府體制下，公部門成員投入敏捷開發的誘因是不足的。在沒有遇到緊急危機或上 層交辦的情況下，公務員的保守心態及缺乏制度上的誘因是不會讓大多數機關有 願意嘗試敏捷專案的。

而此部分的訪談結果也可以呼應 Balter（2011）曾指出公部門運用敏捷方法 時會面臨不少挑戰。例如：敏捷模式根據實作過程探索需求及適應外部環境變 化，方案擬定的時間表通常只是粗略估計，此對於政府而言難以事先估計成本與 預算；以及政府風險趨避的特性使其往往藉由嚴格的契約結構與僵硬形式以避免 風險，敏捷使管理者與廠商共同開發及承擔風險的方式與傳統模式有所不同。另 外，Mergel（2016）亦曾指出敏捷方法不僅使用新技術與方法，專案人員必須改 變面對契約及過程參與的態度，此也是受訪者於訪談過程中提出的敏捷應用於公 部門時所遭遇的困難之一。此亦呈現了政府面臨的挑戰不僅僅是外部環境的棘手

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問題本身高度複雜，以及我們對解決方案結果的未知，亦包含公部門本身的管理 機制往往會把問題變得更複雜且難以收拾（Head & Alford, 2015）。由此可知，雖 然政府可以利用敏捷方法回應環境與需求的改變，並可以實現成本更低的創新方 案，但是僅使用敏捷方法還不足以根本地改變政府面臨棘手問題的狀況，我們仍 有許多挑戰需要克服（Janssen & van der Voort, 2016）。

問題本身高度複雜，以及我們對解決方案結果的未知，亦包含公部門本身的管理 機制往往會把問題變得更複雜且難以收拾（Head & Alford, 2015）。由此可知，雖 然政府可以利用敏捷方法回應環境與需求的改變，並可以實現成本更低的創新方 案，但是僅使用敏捷方法還不足以根本地改變政府面臨棘手問題的狀況，我們仍 有許多挑戰需要克服（Janssen & van der Voort, 2016）。