第四章 個案研究--國立故宮博物院
第四節 小結
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
67
第四節、 小結
總結前述故宮組織架構分工執掌、合作協調，以及不同開發模式的合作案例，
可以發現故宮雖然目前經營文創有相當卓著的成績，但在許多管理細節上仍有可 以再斟酌調整的部分。本段小結以訪談資料為主，羅列故宮文創開發環節中的各 階段要角之看法，對於故宮目前做法之不足做初步歸納整理。
一、 組織不協調
大型機構在組織內部合作本來就需要高度的互動協調，其實故宮院方也都 有此意識。馮明珠院長在對外受訪時就曾強調，故宮經營文創要能成功，並不能 單靠文創處。尤其文創經營需要文物資源支持，更需研究單位、策展部門與銷售 通路的通力協作，才能在跟上展覽期程的同時開發出具有文化意涵又有良好品質 的文創商品。
『光是這個處(指文創處)是不夠的，所以我們結合了各個典藏單位，各單位 都有協助。它有一套完整規劃、各種手段，比方說我剛才提的品牌授權、合作產 製等等，它有很多種規範，就端看業界你們要進行哪一種合作模式。』(馮明珠)
文創業務要仰賴各部門之間的通力合作，而部門間合作有些部分合作順暢、
有些則不然。運作順暢者，例如文創處能夠配合策展期程提前對外招案、開發主 題新品。不順暢的部分則主要在文創處與消合社之間的聯繫。這兩個獨立單位間 之所謂聯繫，包含實體商品的物流聯繫、以及無形之訊息流通。
從故宮體系角度來看消合社經營商品銷售，消合社身為通路賣店卻對物流敏 感度有所不足、對於商品貨量掌控能力的失準才會導致故宮裡品部時有商品缺貨 的新聞發生。「銷售一空」、「賣到缺貨」的情形若登上媒體版面，雖然可以是為
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
68
商品造勢、提高能見度的機會，但這同時代表缺貨的同時故宮正在承擔著錯過商 機買氣的損失。
『我們其實有個大問題，我們對於商業的物流敏感度不夠，所以我們常常會 賣到缺貨。當我們賣到缺貨，又不能夠適時地去加溫，銷售的熱度很快就冷卻了。』
(金士先)
從消合社的角度來看文創處的商品開發與審核流程，組織內部對於商業銷售 實務的認知不足，往往給銷售現場造成必須賣出不易成功商品的負擔。而在商品 審核環節，銷售現場的意見無法對商品開發造成實質影響，也同樣困擾。
『商品部對於文創處的資訊回饋僅有參考作用，而對於產品通過審核的過程 沒有實際的主導權、甚至是實質影響效力。基本上商品部在審查會中雖然會派員 出席，但並不在商品審查委員會中列席。我們的功能就是，在現場如果審查委員 會的委員們可能對商品的實際銷售不是那麼樣的了解，那我們在現場就會提出一 些實務經驗上的意見，基本上就是提供參考而已。』(吳桂芳)
文創處與消合社之間各自獨立卻又必須聯繫的關係，不僅故宮內部執行有所 滯礙，對外界合作廠商也有合作上的困擾。
『故宮裡面有不少派系和世代接掌的問題，所以來跟故宮接洽的每個廠商對 誰互動都要很小心。合作廠商同時要跟文創處往來、又要跟銷合社打關係，其實 對廠商的經營來說需要花很大的心力。尤其現在消合社的經理又換人，這對我們 來說也都需要留心。』(洪伊汝)
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
69
二、 欠缺系統化資料庫
故宮擁有國家挹注之資金，得以舉辦文創設計競賽與文創研習營，這些活 動都是國家發展文創產業的寶貴創意設計資源。但這些活動結束之後，過去成果 雖有進行保存卻沒有妥善地系統化管理，而過去的設計創意也難以被活化、為業 界所用。
從故宮觀點檢視，這些活動成果確實都是值得反覆研習的資料。故宮向外界 研習廠商提供文物資訊、外界廠商則在互動過程中告訴故宮他們的業界實務如何 運作。這些資訊對於故宮以學術與行政為主的人力結構是極為寶貴的學習資訊，
故宮也深知需要將這些成果妥善保存。
『至於我們要如何從學員們的市場策略去做有組織的反向吸收，這些文創的 東西本來就難以針對他們的規劃和想法去做完整的量化。所以我們才會去思考說 透過產品的開發，不斷的反覆討論，我們才會知道說他們到底要做什麼。』(金 士先)
故宮對這些活動成果所做保存，採取了故宮最熟悉的「文物式」保存方法：
將設計製成成品、對外巡迴展覽、製作介紹簡章。
『這五年來，我們有設計競賽和培訓課程，其實已經有很多的創新設計還有 打樣出來的樣品，這些設計現在正在彰化員林展出。之前也在台中做過、在彰化 做過，就用「當國寶遇見設計」當主題，做一系列的彰化遊、台中遊、員林遊，
一系列的設計展覽，希望能夠接觸更多在地的年輕人、啟發他們的設計創意。』
(馮明珠)
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
70
但這些活動與設計成果之價值並非止於如文物一般被印在傳單手冊上、放在 透明櫃中展示。這些設計成果都是具有高度市場潛力的商品，但故宮沒有為這些
「明日明星商品」建立管理系統、讓這些商品設計持續接觸市場。故宮在國家經 費補助案結束之後，就只將設計成果的實體樣品與書面資料留存，最後真正能重 啟再開發的機會則與日俱減。
『那當時的執行成果，我們是都有留存書面資料建檔，但是整體的系統管理 目前是沒有。我們曾經也想要試著統整，這些資源也是蠻寶貴的，可是受限於資 源有限。那時候爭取到的經費其實是限制在辦活動本身，所以活動以外的管理、
以及相關的整理，這些其實又不在我們經費能處理的範圍內、比較受限，所以也 就沒有再進一步執行。』(王耀鋒)
五年期文創發展經費補助案計畫已經結束，至今成功量產的商品也多止於第 一期的結果。最早期的得獎設計參加巡迴展示次數較多、有較高曝光機會，而有 機會被合作開發商相中、嘗試開發。如「翠玉白菜傘」、「冰山一腳襪」都是第一 期設計競賽的作品。而這些創意設計，從得獎到上市中間已經過了四年餘。其中 顯示故宮對於這些活動成果的管理與活化，都有相當的不足。至於理想上，希望 能成為文創設計的交流平台，這樣的目標雖然立意良善、也大有可為，但就現階 段的執行狀況看來，實還有許多需要努力的地方。
圖 4-10、「翠玉白菜」摺疊傘 資料來源：故宮博物院網路商城
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
71
三、 定位不明與公部門身分限制
故宮的博物館身分，就組織任務來說仍該以非營利的教育與文化研究等目 的為組織宗旨。而文化創意產業這樣營利本質的業務，在經營上與故宮的非營利 組織宗旨實有相衝突之處。故宮同時必須對外強調，故宮發展文化創意產業與相 關產品是為了要為參觀群眾帶來博物館體驗的延續29，作為博物館經營文創商業 行為的正當化名義；同時國家以故宮為文創產業發展的主管機關，希望故宮能夠 積極帶動國內文創產業發展。
『現在所有人都在期待故宮成為一個文創產業的龍頭，但卻沒有人去思考要 成為龍頭需要給予它什麼。大家都期待就跟著賺 easy money，最後我們做了五 百萬你要求七百萬、我們做七百萬你要求一千萬。…所以我才說我們在看待博物 館的時候，台灣對這個博物館很不友善，人們對它有太多的期待，但卻沒有給它 太多的支持。』(金士先)
國家用文化單位的定義來看待故宮，卻同時對故宮設下營運收入業績的目標 門檻。故宮要維持公部門非營利單位的中立性、無法正當地全力推銷產品刺激銷 售，但同時也要每年達到國家對故宮提出的收入成長目標。
『業績標準，我就拿施政計劃來說，他有一個項目叫做年度績效指標。這個 年度績效指標就有把我們故宮的基金會的營運成果作為我們營運績效的評估指 標之一。…我們都有業績目標，壓力都還是會有的。但畢竟行政院提出的施政計 畫，我們也就只能努力做到，因為施政計畫經行政院制訂後送到立法院通過，這
29 『(故宮經營文創)真正意義，能夠讓禮品店是博物館教育意義的延伸。…它能夠在日常生活 中讓消費者在使用的同時，也知道它是來自故宮的文物做成的相關設計，這也就讓文物能夠在群 眾的生活中再現。…讓消費者能理解這項商品的文化意義，這也才存在教育的意義。這也就是我 們所謂禮品店跟文創商品實現博物館教育功能的延伸。』(吳桂芳)
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
72
基本上就是預算書的一部分。行政機關這樣也沒辦法去談目標有沒有壓力，因為 這就是決定預算的經營目標了，也就只能努力達到這個目標。』(王耀鋒)
『故宮為什麼不在商品銷售上做持續的加溫，原因也很簡單。第一個，那些 東西是合作開發商品，故宮自身也很怕涉及到圖利特定廠商的問題；擔心外界可 能會有質疑為什麼只宣傳特定廠商的產品。第二個，故宮去年的文創銷售年營業 額已經到八億多了，但對於故宮內部的所有同仁而言，現在的系統取消的福利金 制度、所有的獎金都不能拿了，所以內部觀點當然也只會站在保護自己的立場上，
只要做到能夠長期穩定的發展就好。否則如果我們今天把他炒得紅紅火火的，如 果把業績衝到十億、十二億，對我們的同仁來說也只有業績上的負擔，實際上沒
只要做到能夠長期穩定的發展就好。否則如果我們今天把他炒得紅紅火火的，如 果把業績衝到十億、十二億，對我們的同仁來說也只有業績上的負擔，實際上沒