第五章 個案比較與研究建議
第二節 資源基礎理論觀點分析
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第二節、 資源基礎理論觀點分析
資源基礎理論首重自知，營運組織應了解內部所掌握的關鍵資源、及其強項 弱勢，再以關鍵資源具有比較利益之優勢能力制定策略。策略執行之成效則可將 其收益轉入強化原有弱勢之環節。以資源基礎理論為依據，檢視故宮與大都會博 物館目前經營文創及文物衍生商品之作法。則可對照二者經營模式差異之處，借 以為故宮故宮個案做法之參考。
參照圖 2-4 從資源基礎的角度檢視，故宮掌握自身關鍵資源的能力實尚有不 足。故宮目前所掌握最為最重要且符合有價值(Valuable)、稀有(Rare)、難以模 仿(Inimitable)、不可替代(Non-Substitutable)條件的資源即是其館藏文物與 相關圖像智財權，但故宮至今仍表示沒有能力掌握上述無形資產的價值。雖然目 前在授權權利金估價上已經開始轉型，從單一定價轉為視個案及其產品價值作比 例取價，但真正文物的估價能力、授權價值高低，故宮經歷多年仍未正視此一重 要問題。隨著文化創意商機日益受到重視，故宮在文物相關無形資產價值的場合 勢必越來越多，故宮若不能提升自內部掌握無形資產的能力，未來將承受之價值 損失自當更大。
智慧財產權與圖像使用權價值確實難以在組織內快速尋得解決方法。要在博 物館內創設智財專業部門並不容易，勢必增加大量的人事與行政成本。若是在組 織內部解決將耗用過高成本，則該考慮對外尋求合乎成本考量的解決方案。大都 會博物館面對相同問題，直接將館藏文物圖向相關鑑價與授權業務委外經營，目 前委託專業文物素材經紀商 Art Resource、Scala Group 兩家公司經營35。不只 大都會博物館，目前國際各大博物館都開始採取民營公司化經營的解決方法36。
35許靜茹，「台灣典藏產業化如何持續推動以邁向國際」，數位典藏與學習電子報，第十卷第八期。
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博物館組織本在產品生產上不具比較利益，是以故宮主要以文物授權與商品 審核作為主要的開發業務相當合理。惟如此作法雖具比較利益，故宮卻未能在策 略執行過程中將優勢完全發揮。故宮在商品衍伸設計開發的過程中，文物價值始 終受限於館藏與展覽主體的框架，產品開發週期多仍遵照策展期程。參考大都會 博物館的產品開發做法，大都會博物館的商品設計團隊可以依據當季主題、以文 物為靈感，開發商品發揮價值；故宮博物院的商品開發仍多受限於展覽主題。
博物館館藏文物是外界無法取得、無可替代的珍貴資源，資源開發與利用如 能有效掌握市場商機脈動，所發揮之效益也將更大。故宮以展覽為商品開發周期 之參考依據，固然有其道理。展覽現場是最能刺激消費者消費衍生商品的體驗現 場，開發產品配合展覽內容自然能幫助提升銷售成績。但刺激商品消費需求的誘 因並不止於展覽現場體驗，如大都會博物館能夠利用季節與時尚話題作商品開發 的參考，同樣能發揮文物衍伸設計的商機。尤其目前各博物館都自設網路銷售平 台，這樣的網路消費商機所受到季節與流行話題的刺激還較當期展覽更多，對於 也有經營網路商城故宮來說，也都是值得參考的經營策略。
另外，在執行成效之回饋與強化部分，故宮實應再加強。故宮獲得國家五年 期十二愛台建設經費補助，短期間歲然在五年期內經營出可觀的創意設計成果，
但正面的執行成效卻未能轉而投入原有流程的改善。故宮在經費補助終止之後，
便不再積極思考延續成功策略，最終前五年的成功經驗只成為階段性的短期任務。
而過去期間累積的設計成果也並未予以系統化整理，眾多具有市場價值的商品設 計卻只是放在櫥窗裡作短期展覽；既沒有考量活化策略、也沒有積極尋求合作開 發夥伴。如此短期間的成功經驗並未有效延續，而資源基礎理論中所理想預設之
http://newsletter.teldap.tw/news/NewsExpressContent.php?nid=4875&lid=564
36 除大都會博物館委託 Art Resource、Scala Group 經營，羅浮宮博物館也委外由 RMN (The Reunion des Musees Nationaux)經營商品文物加值及文物圖像授權業務。大英博物館更成立所 屬企業「大英博物館有限公司(BrCO.)」經營專業經營。
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正向循環、逐步改善，自然不存在於故宮的經營經驗之中。如此資源與經驗的運 用不效率，實謂可惜。
大都會博物館產品零售部的經營體質與故宮文創處大有不同。大都會博物館 產品零售部內部即有產品設計專家，同時還有自營的生產工廠37配合生產。如此 完整的團隊與開發流程，造成可利用資源閒置與相關浪費之情形也就相對不易發 生。
37謝懿鈴，「博物館文化商品發展模式暨交易平台經營模式探討之研究」，國立中央大學，pp.27，
2011。
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第三節、 新產品開發觀點分析
產品開發的過程需要許多不同部門的通力合作才能順利完成：在產品開發之 初需要有各方專長成員一同參與開發設計，審核過程需要通過各部門的專業評估，
這都是新產品開發所重視的成功因素。
新產品開發牽涉到各類不同面向的思考，也因此在新產品開發理論上多建議 能夠設置新產品開發團隊來合作執行。博物館開發新商品同時需要有文物專長以 及商品設計專長的人一同參與，但至於博物館在開發實務上是否有能力組成完整 的開發團隊來執行則需視博物館組織條件而論。如大都會博物館，其商品銷售部 門內部組織完整，從商品設計到批發銷售都有設置專門部門，博物館還設置有專 門製造工廠，要組成完整開發團隊相對容易。而故宮在此條件則顯得不利。故宮 博物院組織內部大多為公務員，尤其文創處屬於行政單位、內部成員多沒有商品 開發的實務背景。雖然故宮具有文物方面的專業知識，現階段商品開發實務也採 取 ODM 形式，對外合作開發，但合作協調上的認知落差仍難以避免38。
此外，故宮的新產品開發是透過由外部廠商自行提案，如未經審核通過的商 品設計則直接放棄。但商品設計畢竟不可能一次成功，過去失敗的設計案也都蘊 含著成功的潛在可能(見圖 2-2)。例如「朕知道了紙膠帶」也同樣是經過多次嘗 試才成功，更凸顯出失敗經驗的價值所在。但「朕知道了」的重複嘗試成功只是 巧合，內部目前仍無累積失敗商品設計的資料系統。另外如「國寶衍生商品設計 競賽」的成果並未加以系統化統整，也同是未能善用新產品創意的組織不效率。
38 訪談過程中，從故宮內部角度與外部協力廠商觀點，對於彼此合作、提供充分資訊的問題，
雙方認知有相當的落差：
『當商家來提案的時候，我們的同仁除了對商品做審核，也會請這些廠商參閱一些我們的圖檔和 說明文字，這些文物介紹是我們很重要的 data base。…故宮這麼多年來也累積出的優勢是對文 物有很深的研究成果…都有提供完整的文物資訊。所以這個問題比較能夠有效的控制，這些資訊 提供給廠商做為參考的依據…』(王耀鋒)
『(故宮提供的文物及相關資訊系統) 其實很不周延。』(洪伊汝)
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除了產品設計潛在創意的掌握、運用，產品開發過程中還需要經過各相關部 門審核。開發審核若各部門審核標準不一、協調不效率，也同樣會對產品開發成 效造成負面影響。在故宮的產品開發經驗中，由於文創處與消費合作社的組織條 件限制，對於產品開發造成了相當大的影響。
從圖 2-3 中 Stage Gate 產品開發流程可以看出，產品審核之五段 Stage Gate 當中故宮有能力掌握的至少有四個。除了第一階段的專案策略進入創意行程，該 階段還完全停留在外部合作廠商提案、尚未進入故宮體系，後續四者都是故宮所 可以控制的。但四個關鍵審核，故宮所掌握的，從個案研究內容看來應只有二者：
其一是在廠商向故宮提案時，由故宮審核合作形式之名目條件、廠商資格；其二 是由院內委員與院外委員評估審核產品設計，通過即進入量產階段。
故宮在通過商品提案預審之後，缺少對商品提案的市場潛力作完整的研究，
是為第三階段的商品市場評估。雖然故宮的銷售通路特殊，主要只在博物館賣點 中流通銷售，而消費族群以「觀光客」名義整體概括，在市場評估過程確實可以 不須像一般商品經過反覆的市場調查與行銷研究流程。但是即便同樣是觀光客，
其中也有各類型不同遊客的區別。對於來客族群的熟悉程度不足，所推出定位不 夠明確的商品也就越容易失敗。故宮新商品專案進入發展市場定位(development) 的階段，此一關鍵 Stage Gate 被完全忽略，故宮商品開發直接從資格審核進入 量產評估，是為開發流程的一大弱點。
同樣由於主要銷售通路只在故宮、主要客群為觀光客，故宮對於最後階段的 上市銷售評估也因而輕忽。由於認定消費者主要需求止於周邊紀念品、消費行為 可以輕易預測，對於銷售通路的第一線資訊回饋並未認真看待。再加上消合社與 故宮內部的複雜關係，消合社的代表在商品審核階段也無法正式列席、回饋意見
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僅供委員會參考。這些重要的資訊回饋，由於故宮的組織型態、還有經營理念成 見，就此被輕易地忽略。這些程序上的不盡周延，都可能對開發新商品造成負面
僅供委員會參考。這些重要的資訊回饋，由於故宮的組織型態、還有經營理念成 見，就此被輕易地忽略。這些程序上的不盡周延，都可能對開發新商品造成負面