故宮博物院文創經營

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第二節、 故宮博物院文創經營 一、文創行銷處與文創四科執掌

2011 年在林曼麗女士擔任院長的期間，故宮內部進行重大組織重整，文創 行銷處也於同期間正式成立。文創行銷處因應博物館界行銷與文化創意產業兩大 潮流趨勢而設，但早在二十年前、在文化創意概念興起之前、甚至尚未有「文化 創意」的概念出現之前，故宮因文物衍伸紀念品的關係，便已開始發展類似文化 創意設計的產品經營。

『其實故宮發展文創打從我們賣明信片、賣圖錄就已經起家了。在七十四年 的時候有秦院長提倡的「藝術與生活融合」，我們一直以來主導這件事的組織，

我們原來叫做「出版組」。但是在一百年政府改造的時候，我們改組成為「文創 行銷處」，所以我們現在有一個處在專門推動這個事情。』(馮明珠)

秦孝儀先生在擔任故宮博物院院長期間，提出「從傳統中創新」、「藝術與生 活融合」的政策方向。當時除了明信片與紀念圖錄，故宮開始嘗試開發不同類型 紀念品，例如至今仍能在故宮禮品部裡看到的領帶、絲巾、化妝鏡等商品，都是 當時初次嘗試的生活商品之一。當時的商品內容是由基金科出版組與故宮三處成 員定期開會研擬，設計出商品構想後再轉由代工廠商生產。這樣的運作模式一直 到近年博物館行銷與文化創意議題興起後採有了轉變。

『在更早之前，故宮內部會有一個定期的小會議，由當時的出版組和三處(書 畫、器物、圖書文獻)同仁一起討論設計發想。但畢竟那不是個健全的設計機制…

到後來文創經營規模起來以後也才有比較大規模的開發活動。』(王耀鋒)

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故宮隨著文化創意與博物館行銷趨勢與時俱進，在 2011 年度組織改組、改 由文創行銷處專門經營文創相關業務。文創行銷處內部根據業務種類分為四組：

基金管銷科、出版科、授權科、文創科。其中基金管銷科即為原先出版組主管機 關基金科，目前基金管銷科所屬業務內容以及部門層級在組織重組前後基本上無 二。基金管銷科所管理之「文物藝術發展基金會」原名「故宮圖錄印製作業基金」， 主要業務即如其名所示，協助基金科出版組出版販售學術研究與文物圖錄，再由 書籍銷售作為基金之收入來源。由於近年紀念品開發業務漸受重視，綜合考量整 體營運內容已與當初專為圖錄印製之設置目的有所不同，因而於 2001 年改名文 化藝術發展基金。以經營故宮相關銷售作與利息收入作為基金來源，將基金用於 添購故宮館藏文物、充實庋藏。基金管銷的業務在近年故宮規劃南院館藏期間尤 其重要，故宮南院設定「亞洲文化博物館」作為收藏主題、與故宮北院館藏在定 位上有所區隔，文物收藏內容近年也在為亞洲主題持續擴充。

出版科則由原基金科出版組改組而來，其業務內容與原先出版組執掌學術研 究編印、期刊圖錄出版無二。最大不同在於原先兼營之商品開發業務轉由授權科 與文創科二單位專門負責。出版科一直以來是故宮的重要營運單位，故宮所出版 的學術研究書籍與相關期刊、文物圖錄，在海內外都有崇高的權威地位。故宮出 版業務委託專門經銷商代理，在海外文化藝術研究學界有相當的銷售量²³。另外 故宮所出版的文物圖錄，由於高解析度的文物影像具有重要的文物考據價值，除 了在學界之外，在複製畫廠商之間，故宮圖錄也是極為重要的出版品。

授權科負責故宮圖像授權業務。圖像授權在文化創意產業發展的過程當中一 直都扮演重要的腳色；包含文物元素應用在不同設計商品、圖像複製輸出，種類

23 『對故宮來說，(海外通路之中)賣書的經銷商才是真正做到生意的人。…書(和其他文創商品) 不一樣，這些文物研究和出版內容就是我們故宮自己的，別人都沒有；如果不買故宮的書，抱歉 外面別無分號。…像比如說對岸的圖書館、大學院校要買《乾隆皇帝的文化大業》這樣的主題研 究書籍，就只有我在賣，在這種情況下代理故宮書籍的通路商當然賣得好。』(金士先)

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眾多而用途廣泛，外界凡是有使用故宮文物圖像需求的單位都需要向授權科接洽。

也因此授權科可以說是文創處成立之後，組故宮織改組的最大不同之處。故宮對 外圖像授權，各界使用者用途各異，針對不同用途包含學術出版、非營利研究，

或者商品設計、複製畫印製，個別授權之訂價決策成為文創處的重要課題。尤其 在外界屢次對故宮的無形資產價值評估能力提出質疑之後，文創處授權科也時時 在調整圖像授權的程序規章與取價標準。

文創科所負責業務，主要以商品開發與廠商合作為主，這部分業務即是早期 由出版組兼營之業務，現今改由文創科專門負責。故宮與外界廠商合作商品開發 的模式主要有兩大類：合作開發與品牌授權。兩者合作模式不同，鎖定的合作廠 商也性質各異，但基本上目前故宮通路中所能看到的商品都是經由這兩種開發模 式而來。在文創行銷處的業務當中，和社會外界所預設、與文化創意設計最為相 關的業務科別即是文創科。

從文創處四科不同執掌分工，可以看出故宮文創行銷處的經營演進。對文創 行銷處的四科執掌有更深度的認識，對於故宮目前在文創的發展成果也能夠有更 具體而具解釋能力的分析基礎。

二、文創行銷處與消費合作社

故宮文創行銷處負責開發商品，所開發出來的商品則由故宮的消費合作社 (消合社)進行販售，目前的故宮文創商品銷售業務由文創處與消合社合作經營。

『原本消合社體系也就只是從很簡單的組織內部合作社開始經營，功能就是 做故宮的銷售。消合社可以把故宮的東西帶到各地去商展、可以把商品賣給消費 者、推商品走完最後一哩路，可是它沒有辦法開發商品。』(金士先)

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根據合作社法規定「合作社為法人」，並且是「獨立的」法人組織，且只針 對合作社員專營生活用品銷售。故宮的消費合作社也是在相同的時空背景與法源 依據下成立²⁴，雖然消費合作社內部幹部多由故宮資深員工兼任，但在營運上與 故宮相互獨立。這樣的組織條件，也使得文創處與消合社之間合作並不如常見組 織內部單位合作一般順暢。

『這裡提到文創行銷處和消費合作社，這兩個單位是完全各自獨立的，我說 這兩個單位算是亦敵亦友的關係。所謂像敵人，消合社做自己要做的事，文創處 無法約束管理；當廠商在有意見要反映的時候常會直接在銷售現場向消合社反映，

由消合社來面對合作廠商應該要對文創處表達的意見和抱怨。兩邊之於對方都無 法可管，當各自有事情發生的時候也就只能自己生悶氣，尤其向消合社只能一直 聽廠商抱怨。至於像朋友的情形，則是在產品經過審核、確定上架的時候，是要 由文創處通知消合社確認上架通知，這時候兩邊的關係互動又不錯。』(洪伊汝)

由於文創處與消合社兩者之間互相獨立，在合作協調與業務分工的過程中，

各自都常在溝通上遇到難處。雖然消合社常會接收到廠商針對文創處所提出的負 面反應之外，由於消合社對文創處並無組織架構的從屬關係、之間更無正式公文 往來系統，消合社對於問文創處的意見反映並不具有行政執行上的實質效力，所 提出之意見也往往只徒具參考之形式。

『消合社…對於商品審核並不具有決定性的影響力。通常只能表示針對商品 銷售、相關產品規畫等等提供意見。例如該商品在賣場可能相當數量的類似商品、

或者可能造成消費者不便的包裝等等，其它各類消費者意見反應。如果最終經過

24 另根據合作社法第三條，合作社只得向內部社員販售生活用品，該條文也使故宮透過消費合作 社應營隊外紀念品銷售業務於法令規定上有所不合。直至民國九十二年合作社法修法，因應社員 需求，合作社得兼營或經營與主管業務有關之其他附屬業務，才又使故宮與消費合作社的合作經 營模式得以合法正當化。

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商品部的經營意見反映後，仍收到原商品的上架通知，商品部也只能夠按文創處 決議上架銷售，能做的頂多是在包裝或者商品陳列上努力讓商品都能被消費者看 到。』(吳桂芳)

而從故宮文創處觀點來看消費合作社的意見反映，對於其資訊之利用價值評 估，也可以看出故宮內部對於這些銷售資訊反饋僅持參考之態度。故宮體系與消 費合作社之間由於組織獨立之先天條件，也造成兩者資訊交換的相對不效率。

『當然消合社內部有 POS 系統，也就能對銷售的成績有數據上的回饋和參考 價值，但其實這些資訊就算他不回報我也大概能夠知道。我們現在在禮品部看到 的，大部分就都是低單價的銷售量最好。在圖像素材上，翠玉白菜和肉形石賣得 最好。這些現況都是本來就確定的，』(金士先)

故宮文創商品從上游的開發到下游最終端、面對消費者，這些過程其實都有 賴文創處與消合社之間的相互配合聯繫。只是就目前營運狀況看來，兩單位之間 的合作方式比較傾向於單方向由文創處自主開發商品、交由消合社禮品部銷售，

故宮文創商品從上游的開發到下游最終端、面對消費者，這些過程其實都有 賴文創處與消合社之間的相互配合聯繫。只是就目前營運狀況看來，兩單位之間 的合作方式比較傾向於單方向由文創處自主開發商品、交由消合社禮品部銷售，