策略聯盟觀點分析

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第四節、 策略聯盟觀點分析

策略聯盟之理論定義，普遍採取以下五大條件作為認定標準：兩家以上獨立 企業合作、合作企業之間優勢具有互補性、需有互利互惠基礎、為追求策略價值、

企業之間策略的一致性。博物館開發衍生設計商品，多需要與外界合作。博物館 與外界廠商的合作開發，從定義面著手檢視，更可省思這樣的合作是否有真正達 到「策略」之功效；本節以發揮互補優勢、確立合作策略定位作為個案檢討重點。

一、發揮互補性優勢

故宮個案中，產品合作開發由故宮文創處與外界廠商合作，兩者之間相互獨 立、彼此優勢具有互補性。故宮擁有文物設計題材可供發揮、廠商具有產品設計 及生產能力，兩者各自具有比較利益。故宮雖有優勢資源，但具有比較利益的優 勢卻也需要自行將優勢盡可能發揮。故宮雖有豐富的文物資源，但欠缺有效的開 發授權能力。這樣的問題在多數博物館都曾經出現，如羅浮宮與大都會博物館委 外經營、大英博物館成立公司，這些都是已經證實可行的解決方案。訪談過程中，

故宮內部也知其法可行，但目前仍因相關立法仍未定案，目前懸而未決。

不論國內外博物館館方都已經明確感受到，無形資產的發展潛力及成長趨勢。

無形的智財與圖像授權，除了具有極為可觀的市場價值，相對於實體商品開發，

智財開發不需要實體的商品生產程序，是以資源屬性也與博物館更為貼近。故宮 除了受限於無形資產的價值評估能力有限，至今仍無法制定出具體的取價標準，

同時也受限於無形資產管理能力，對合作過程造成負面影響。例如故宮因為擔心 檔案流出、損害版權權益，對合作廠商只提供容量小、解析度差的圖像檔案，這 樣影響合作流暢度的負面限制，對於故宮的文創開發來說無異是因噎廢食。因為 自身資源掌握能力之不足，而造成合作開發的負面影響，這讓故宮即便坐擁比較 利益與優勢資源，也難以讓產品開發實現產能效率。

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三、小結

故宮受限於資源掌握能力有限、組織定位不明，即便採取策略聯盟、合作開 發，成效也難免打了折扣。策略聯盟講求雙方發揮比較利益，基於互惠基礎上能 夠有效開創綜效。但故宮目前，既未完全發揮優勢、又相對不盡互惠，目前之所 以能維繫與外界的合作關係，單純只為故宮所握有的文物資產以及故宮每年龐大 的遊客量。確實故宮的文物與遊客人次都是外界無可取代的絕對優勢，但在營運 程序上仍還有許多可以改進、優化合作過程的地方。

「策略聯盟」以策略為名，就意義上凸顯了策略的本質：因短時間內無法對 內部進行大規模改變、無法單靠內部資源解決現階段問題，所以尋求外部組織合 作。但策略性質的合作並無法保證長期都能維繫穩定關係。策略聯盟關係當中，

雙方都可以從合作過程中習得對方的關鍵知識與技能。故宮雖然現階段無法立即 解決無形資產掌握能力不足、營運定位不清等問題。但在合作過程中，故宮若可 以逐步學習合作廠商的關鍵技能，往後故宮自然能對產品開發流程有更為深入而 完整的掌握、產品的銷售成績也應能有所改善。

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