文化創意商品之新產品管理與開發：國立故宮博物院與大都會博物館個案比較分析 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學國際經營與貿易學系碩士論文. 文化創意商品之新產品管理與開發：國立故宮博物院與大都會博物館政治大立個案比較分析. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：陳建維博士研究生：何冠緯撰. 中華民國一○三年六月.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. I. i n U. v.

(3) 謝. 辭. 首先要感謝指導教授陳建維老師，在引導我寫作的同時還給了我這麼大的自由空間、讓論文在商學的架構下離文化藝術還不算太遠，長成了我由衷喜歡的模樣。老師對這篇論文得以寫就的幫助，不止在寫作過程，若沒有老師去年幫忙寫推薦信、助我申請故宮實習，想來要寫成這篇論文更是難上加難。. 感謝故宮每一位協助過我的前輩與朋友。感謝故宮馮明珠院長、登保處金士先處長、文創處徐孝德處長、王耀鋒副處長、消合社吳桂芳經理提供寶貴的經驗談，. 政治大. 讓這篇論文內容臻於具體完整。感謝國會暨公共事務室月娥主任、強哥、承億哥，. 立. 還有甜美熱心的東霖；在各位身邊實習的日子是我最充實愉快的夏日回憶。謝謝洪. ‧ 國. 學. 伊汝小姐，您的受訪與協助對我和這篇論文意義深重。. ‧. 論文能夠寫成，還要謝謝張瑜倩老師的協助與過去一年的指導。老師的文創課. y. Nat. sit. 程與藝術行銷，兩學期的內容與指定閱讀都是我寫作過程中的重要養分；若沒有老. n. al. er. io. 師的協助，研究訪談也無法順利完成。謝謝陳郁秀老師、彭淑惠老師、駱麗真老師、. i n U. v. 余松培老師，各位老師的指導還有對文化藝術長期以來的付出，都是引領我堅定向前的動力。. Ch. engchi. 謝謝我的每一位家人。感謝全家人的一路扶持、讓我能無後顧之憂地完成學業。這許多年的求學生涯都讓爸媽操心了，對家中我由衷感謝。謝謝同為建維門生的依琳與雅絜，積極上進的你們是時時策勵著我前進的重要角色；沒有你們的鼓勵，論文還要拖上多久才寫完也說不準。謝謝每一位朋友，還有「我們一起出去玩」、「八仙」、「腦殘食記」、「故宮童工」各個小團體的每一位成員給予我時時的鼓勵，伴我終於走到要畢業的這一天。有你們一路相伴，我何其幸運。冠緯 2014.07.15 嘉義太保 II.

(4) 摘. 要. 文化創意產業在台灣推行多年，但發展至今市場上仍以微型創業之經營型態為主；在欠缺產值與規模的發展現況下，台灣文創徒具「文化」、「創意」，卻難以發展成「產業」。許多中小型文創經營者靠著高人氣的特定商品創業、並且獲得初期的成功，卻因為產品線發展趨於單一、欠缺產品規劃之意識，其市場熱度難以延續、組織生命也隨產品週期趨於老化而無力重振。. 鑒於此市場發展現狀，本研究以資源基礎理論為研究架構，對國內文創產業. 政治大. 具有高度代表性的國立故宮博物院進行個案研究、並以紐約大都會博物館為參照. 立. 個案。個案研究透過深度訪談之研究方法了解故宮文創之發展經驗與經營現況。. ‧ 國. 學. 資源基礎理論強調善用組織內部資源、有效利用，以期創造最大價值；而故宮博物院的豐富文物館藏即為其關鍵資源，無法為外界複製取代。故宮掌握關鍵資源、. ‧. 藉以與外界廠商進行策略合作，共同開發量產新產品。個案研究分別對故宮內部. y. Nat. sit. 負責人以及合作廠商代表進行訪談，了解合作開發商品流程與相關機制，藉以了. n. al. er. io. 解故宮的文創經營模式、並歸納其經營做法之優缺點。檢視故宮規模化經營文創之經驗，以供文創經營者做為參考。. Ch. engchi. i n U. v. 本研究總結以下三點結論：一、文創經營除須有關鍵資源基礎，同時也須具備能夠有效運用資源之能力，否則將空有資源而流於經營不效率。二、文創經營需帶有產品管理之意識，持續創新是文創經營成功、穩健發展的重要因素。三、文創經營成功需要靠組織內部的良好協調運作、並且需有明確的組織定位，以避免模糊分工與定位不明造成內部運作與對外合作之障礙。. 關鍵字：資源基礎理論、產品管理、文化創意產業. III.

(5) Abstract Cultural creative industry in Taiwan, known as creative industry and cultural Industry in different nations, has long been promoted by governmental policies. So far in Taiwan, there are mostly microbusinesses existing amongst cultural creative industry. With small companies and consequential limited profitability, the seemingly promising industry is still on its way stumbling out towards its prosperity.. National Palace Museum (NPM) is one of the most prestigious organizations. 政治大. that succeed in cultural creative business in Taiwan. This thesis conducts a case study. 立. on NPM and its cultural creative business management. By interviewing managers. ‧ 國. 學. from NPM and its alliance companies, the thesis aims to learn about how NPM masters in the cultural creative business and its management. The case study on NPM. ‧. takes up the Resource Base Theory as the main theoretical base for its analytical. y. Nat. io. sit. reasoning, and the case study on New York Metropolitan Museum as the benchmark.. n. al. er. Throughout the analogy and comparison, the pros and cons of NPM in cultural. i n U. creative industry management could thereby be deduced.. Ch. engchi. v. The main conclusions are as follow: I. Companies in cultural creative industries should not only be equipped with the key resources, but also with the capability in taking good use of it. II. In order to flourish in cultural creative industry in the long run, companies should keep coming up with new product on regular basis. III. To succeed in cultural creative industry, it requires clearness in organization’s positioning and fluency in coordination among all departments.. Key Words: Resource Base Theory, Product Management, Cultural Creative Industry IV.

(6) 目錄口試委員會審定書…………………………………………………Ⅰ 謝辭…………………………………………………………………Ⅱ 中文摘要……………………………………………………………Ⅲ 英文摘要……………………………………………………………Ⅳ 目錄…………………………………………………………………Ⅴ 圖次…………………………………………………………………Ⅵ 表次…………………………………………………………………Ⅵ 第一章緒論第一節研究動機…………………………………………… 1 第二節研究目的…………………………………………… 第三節研究對象選擇……………………………………… 第二章文獻回顧第一節資源基礎理論………………………………………. 立. 政治大. 1 2. ‧. ‧ 國. 學. 4 第二節新產品開發策略…………………………………… 7 第三節策略聯盟…………………………………………… 10 第四節文化創意產業……………………………………… 15 第三章研究方法第一節研究架構…………………………………………… 22 第二節研究方法…………………………………………… 25. sit. y. Nat. n. al. er. io. 第三節研究流程…………………………………………… 第四節研究限制…………………………………………… 第四章個案研究--國立故宮博物院第一節國立故宮博物院…………………………………… 第二節故宮博物院文創經營……………………………… 第三節文創開發案例……………………………………… 第四節小結………………………………………………… 第五章個案比較與研究建議第一節標竿個案：大都會博物館………………………… 第二節資源基礎理論觀點分析…………………………… 第三節新產品開發策略觀點分析…………………………. Ch. engchi. i n U. v. 34 35 36 41 55 67 73 77 80. 第四節策略聯盟觀點分析………………………………… 83 第五節個案比較與結論…………………………………… 86 第六節建議………………………………………………… 88 參考文獻 ………………………………………………………… 91 附錄 ……………………………………………………………… 93 V.

(7) 圖次圖 1-1、故宮文創研究架構示意……………………………… 3 圖 2-1、資源基礎觀點架構應用……………………………… 5 圖 2-2、新產品創意的來源…………………………………… 7 圖 2-3、新產品開發流程……………………………………… 8 圖 3-1、研究主題與架構關係示意……………………………26 圖 3-2、研究流程圖……………………………………………34 圖 4-1、故宮博物院組織架構圖………………………………37 圖 4-2、「冰山一腳」汝窯冰裂紋褲襪 ………………………48 圖 4-3、合作開發與品牌授權之審查流程……………………49 圖 4-4、「朕知道了」紙膠帶………………………………… 55 圖 4-5、「知道了-硃批奏摺展」手冊 ……………………… 55 圖 4-6、Alessi 「清宮家族」系列 ……………………… 58 圖 4-7、Alessi 「東方傳奇」系列 ……………………… 60 圖 4-8、清，郎世寧「仙萼長春冊」選圖 ………………… 62 圖 4-9、元，黃公望「富春山居圖-剩山圖」部分………… 65 圖 4-10、「翠玉白菜」摺疊傘 ……………………………… 70 圖 5-1、大都會博物館組織圖 ……………………………… 75 圖 5-2、大都會博物館商品零售部組織架構圖 …………… 75 圖 5-3、大都會博物館出品首飾 …………………………… 76. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. C h表次 engchi. i n U. v. 表 2-1、中外學者對策略聯盟定義整理……………………… 13 表 2-2、文化創意產業發展法節錄…………………………… 17 表 3-1、訪談設計規劃………………………………………… 27 表 3-2、訪談設計〈一〉……………………………………… 28 表 3-3、訪談設計〈二〉……………………………………… 30 表 3-4、訪談設計〈三〉……………………………………… 表 4-1、故宮組織單位執掌…………………………………… 表 4-2、合作開發與品牌授權差異對照……………………… 表 5-1、世界三大博物館之典藏產業化發展現況…………… 表 5-2、故宮博物院與大都會博物館個案比較整理…………. VI. 32 38 51 84 86.

(8) 第一章緒論. 第一節、研究動機台灣發展文創產業，從 2000 年期間文建會制定文創發展相關政策至今已有多年。隨著近年的文創發展趨勢，許多新成立的文創公司紛紛投入這塊新興市場。目前在文創市場上所看到，大多數的文創經營公司屬於小型企業、甚至是微型企業，此外產品也多趨於單一，多數經營者單純仰賴特定商品作為經營規劃與營利來源，其商業模式當中欠缺具產品開發與管理觀點的檢視與思考。欠缺產品線管. 政治大往因為欠缺產品線的持續開發與管理，經營發展多所受限甚而難以延續經營。立. 理的文創經營者雖然在初期能夠靠獨特的設計產品打開一定的知名度，但後期往. ‧ 國. 學. 「文化創意產業」之所以定義為產業，具體的規模與產值是必要基本條件，. ‧. 但目前眾多文創經營者仍以小型企業的管理模式運作，而市面上較少具規模的文. y. Nat. 創經營者。本研究希望藉由企業管理實務所常採用的資源基礎理論與產品線管理. er. io. sit. 架構來檢視文化創意經營產業化的實務可能。文創市場上小型企業眾多而仍在初期發展階段，本研究希望透過理論與實務架構的應用，對文創企業提出能幫助持. n. al. Ch. 續發展、穩定成長的可行經營模式。. engchi. i n U. v. 第二節、研究目的現今主張知識與服務加值的商業時代，文創產業在各國發展，也有相關研究。由於文創產業的組成特性，許多文創經營相關文獻多在彈性經營的微型組織創業上著墨。本研究希望採用更具工商管理實務的理論檢視文創產業管理的不同可能性，探討文創產業管理的經營、檢視文化創意產業的經營實務。以此研究目的為出發，本研究以資源基礎理論、新產品開發管理、策略合作等理論作為個案研究之檢視架構。以實務取向之理論架構檢視研究個案，分析其經營作法利弊。 1.

(9) 本研究選擇大型博物館為個案研究對象，探討大型規模文創經營組織的產品管理做法與經驗。文化創意產品是目前博物館行銷的重要工具，博物館對其文創產品的經營基於策展主題、重點館藏、訪客體驗等等不同需求而有其產品管理之程序與實務做法。以博物館為文創經營與產品管理之參考對象，雖然相較於民間企業規模大上許多、民間經營者也不容易複製其經營條件，但其經營經驗對於有志擴張規模、長期經營的文創企業則有相當高的參考價值。從大型博物館的文創產品管理可以進一步探討大規模經營文創的經營重點，這些議題的探討將能對文化創意真正邁向產業化有實質上的幫助。. 第三節、研究對象選擇. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 針對文創產業經營主題採取個案研究之方式切入研究，文創產業所涵括種類豐富多元是一重要因素。文創產業中不同經營業者，各自經營內容與模式各有不. ‧. 同。該特性使文創產業難以建立通用可移轉典範，而個別經營經驗也更顯得深具. sit. y. Nat. 參考價值。為求能深入瞭解完整背景、乃至於目前決策之形成邏輯，以個案方式. n. al. er. io. 深入了解研究個案，更能有效找出對文創經營有所助益之經營經驗以供參考。. Ch. engchi. i n U. v. 本研究以國立故宮博物院經營文化創意產業之管理作為研究主題，文化創意事業之於博物館是為經營行銷的重要工具。故宮博物院身為全國最高層級博物館組織，就文化創意產業的標準視之，是國內發展文化創意產業的重要角色。本研究以博物館內經營文化/文創產品銷售為探討重點，並搭配資源基礎理論與產品管理之觀點檢視故宮博物院對於產品開發的策略是否合宜、產品線管理之作法是否效率。回顧過去新聞報導，故宮博物院時有因智財及授權等相關問題備受外界質疑其管理能力不足。本研究探討故宮以現有資源作為基礎，觀察其在產品開發的過程中是否有完整發揮資源效力、為文化創意產品有效加值。. 2.

(10) 故宮博物院本身性質屬於文化單位，對於文創產品的經營與生產能力有限，不論是產品設計或者製造生產都需要仰賴外部合作夥伴。在此條件下，故宮博物院與外界合作廠商、消費者之間形成如圖 1-1 所示的交互關係，三方之間的關係當中對故宮分別意涵著不同的經營課題，這些經營議題的思考都是本研究在文創產品管理主題下亟欲探究之內容。為能對故宮文創經營的三方關係有深入的認知，個案訪談的部分針對故宮內部與外界合作廠商進行訪談，以利對故宮文創經營有更深入的了解。. 立. 政治大. 國立故宮博物院. ‧. ‧ 國. 學消費者. 合作廠商. y. Nat. er. io. sit. 圖 1-1、故宮文創研究架構示意. al. n. v i n 搭配國立故宮博物院為主要研究個案，本研究以紐約大都會博物館作為標竿 Ch engchi U. 學習參考個案(Benchmark)。兩間博物館雖然分別為公立與民營博物館、組織定. 位各有不同，但共同參照兩者文創經營經驗，可以有效比較兩者之優缺、參照各自優勢資源基礎為何，提供各界借鏡學習。文創產業內容多元，本難以形成普世通用的經營典範，但不同組織的經營智慧，都可以是幫助未來文創經營者邁向長期穩健經營的參考對象。. 3.

(11) 第二章文獻回顧. 第一節、資源基礎理論一、. 資源基礎理論發展. 在 Wernerfelt (1984)提出資源基礎理論之前，廠商分類主要以其生產之商品為標準。當時在 1980 年 Porter 提出公司策略營運應以市場整體環境為整體考量，並以適應外部環境做為策略制定之優先參考，學界也普遍以此論點定調。 Wernerfelt 在 1984 年提出資源基礎理論，針對產品導向與外部環境考量的兩大. 政治大資源基礎之上進行產品的多樣化發展、以相近的成本規模為公司帶來收益的極大立論點提出新見解，強調生產者以其獨特的生產資源進行生產，並且可以在相同的. ‧ 國. 學. 化。企業能善用作為生產基礎的關鍵資源，依其獨特性可以形成相對的進入障礙，是以關鍵的生產資源也同時是創造市場競爭的優勢情境要素之一。. ‧ sit. y. Nat. Wernerfelt (1984)所強調的資源並非僅限於實體投入生產之勞力、原料等. al. er. io. 資源，無形之管理策略、智慧財產、甚至是獨有行銷方式，凡是能被定義為公司. v. n. 的強項或弱點、影響公司競爭力的各項特質，都被定義為資源1。在該文獻發表. Ch. engchi. i n U. 的時代背景下，這樣的抽象資源分類有其時代意義：當時的生產者分類全然以生產產品之實體投入與產出作為分類標準，而相對忽略了影響競爭實力的其他相關因素，是以 Wernerfelt 提出了含括無形資源的資源基礎概念。而這個重視企業內部獨特資源作為關鍵優勢的見解，也成為後來資源基礎學者提出 VRIN 關鍵資源分析的理論基礎(Barney，1986；Barney，1991)。. 在資源基礎理論於 1980 前期正式成型之後，後續有許多學者嘗試為初步的理論建構實務取向的應用架構。Grant (1991)提出資源基礎理論實務應用的五步 1. Berger Wernerfelt, “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, Vol.5, pp.171-180, 1984. 4.

(12) 驟架構，解釋公司在進行決策制定之前不只要對外部環境互動關係進行分析，也同時要對內部資源有完整的檢視。內部資即源是形成企業對外競爭比較利益之組成元素，經過完整的內部資源檢視除了審視自身比較利益、確知適當之競爭定位，更能夠查覺自身資源不足之缺口(resource gaps)，繼而能以策略之制定來彌補資源缺口、強化競爭力。. 4. 考量外部競爭機會，制訂一能完善發揮內部資源與產能的策略。. 策. 略. 政治大 Strategy. 立. 5. 在策略執行過程中. 3. 評估資源是否能 (1)穩定維. 找出企業實務面的. ‧ 國. 學. 持的比較利益、 (2)帶來具. 資源缺口。利用策. 比較利益. 獲利。藉此二標準衡量該資. Comparative. 略執行之成效與收. 源基礎能否成為企業之比較. Advantage. 益投入資源缺口補. 利益。. ‧. 專屬性(Appropriability)之. 強，藉以達到正向. sit. y. Nat. 能. 運作、生產的關鍵能力. n. al. Ch. 別為何，並研究其間關係。. i n U. Capabilitie. (Capabilities)。檢視從是該類型生產所需投入的資源個. 力. e n g c hs i. 1. 評估企業內部資源，並藉此. 資. 檢視自身強項(Strength)與. er. io. 2. 找出企業能比競爭者更有效. v. 源. Resources. 弱勢(Weakness)。透過內部評估找出能善用原有資源之方式，開創優勢。. 圖 2-1、資源基礎觀點策略分析：實務架構應用資料來源：California Management Review, Spring 1991. 5. 循環的目的。.

(13) 在理論探討上，常有將 Porter 的外部環境觀點與 RBT 的內部資源觀點進行對比，將二者分別歸類，前者為由外而內的「產業面」觀點、後者為由內而外的「公司面」觀點。在這樣的理論基礎比較之下，資源基礎理論的論點受到其他學說的挑戰，認為其對外應變能力不足、欠缺企業策略制定上的機動能力。確實自 1980 年代所提出的資源基礎論點便是認為公司經營者應善用自身資源創造他者無法模仿之能力、進而形塑獨特的優勢情境；大有不變應萬變的經營邏輯在其中。在受到「欠缺應變能力」而不夠切合實際的質疑之下，資源基礎理論學者也開始試著融入企業動態能力 (dynamic capability)的觀點，以完備理論之不足. 政治大. (Teece， Pisano，and Shuen，1997)。. 立. 資源基礎理論於文創產業之適用性. 學. ‧ 國. 二、. 涵蓋無形資源的資源基礎理論套用在現今以文化創意與智慧財產為重要產. ‧. 值來源的時代，顯得更為適切。在文化創意產業的發展當中，各項無形資源包括. y. Nat. 文化背景、傳統民俗、數位影像等等文化資產與智慧財產，都是能夠開創產值的. er. io. sit. 重要資源。文化創意產業多是以現有的文化內容搭配未曾被搭配的設計媒材，予以創造出文化的新世代風貌。在這樣的組合搭配過程，也更與資源基礎理論高度. al. n. v i n 謀和。資源基礎理論強調能夠組合現有的相似資源，而透過產品規劃與生產過程 Ch engchi U. 的設計讓公司能夠開創更多樣化的產出，而文化創意產業之設計生產乃運用了現有且為共同所有的資源做為基礎，再加以組合開創，足以為資源基礎理論的當代發揚。. 6.

(14) 第二節、新產品開發策略新產品的開發在構想階段多透過長期的產品創新設計累積，逐步形成自身的創意資料庫，並透過固定且週期性循環的篩選機制來有效尋找當下最具市場潛力 2. 的產品、並且活化資料庫內容，真正讓過去的設計累積能發揮實質價值。. 策略性思考活動過去成功/失敗經驗. 立. 供應鏈. 客戶研究. 政治大潛在新產品創意. 內部文件. ‧ 國. 學. 研發討論. ‧. 領導使用者研究競爭比較. sit. y. Nat. al. er. io. 圖 2-2、新產品創意的來源. v. n. 資料來源：產品經理的第一本書：完全剖析產品管理關鍵領域. Ch. engchi. i n U. 產品線管理的第一步以產品設計地持續開發為首重。透過開發團隊持續的發想、設計，公司才有創新的初步構想。新品發想並非單純天馬行空，必須建立在公司現有的基礎、與品牌特質合致、與過去產品有承繼之系統關係，甚至是更為實務的考量諸如申請專利的可能性、既有競爭者的相對條件等等要件3。在有限的框架之下進行新品開發，才是合乎公司資源有效運用的開發起點；經過投資效益的評估過程之後，經營者才能決定是否繼續投入資源進行開發。. 2. 鄭秋霜，好創意，更要好管理，台北，三采文化，pp. 10-13，2007。 Linda Gorchels，戴維農譯，產品經理的第一本書：完全剖析產品管理關鍵領域，台北，麥格羅希爾 McGrawHill，pp. 155-163，2006。 7 3.

(15) 從評估要件的種類便可以看出，產品開發所包含之面向多元，並不單純止於產品功能、造型外觀等設計，其它還包含了產品的策略面思考。這樣的全方位產品發展管理需要有完整團隊的合作，在開發新產品的過程當中往往需要有來自各部門執掌的專家如智財法務、採購與成本管控等關鍵專業來組成團隊，共同開發 4. 。跨部門之間的合作程度高低也成為新產品開發成功的先決之一。. 專案策略 STAGE GATE. 產品創意開發. 政治大創意形成. 商業方案新產品專案. 義. ‧. 定. STAGE GATE. 學. 發. y. Nat. 開. STAGE GATE. io. n. al. er. 制訂上市策略. 圖 2-3、新產品開發流程. Ch. engchi U. STAGE GATE. sit. ‧ 國. 立. STAGE GATE. v ni. 上. 市. 資料來源：產品經理的第一本書：完全剖析產品管理關鍵領域. 新品設計完成後並非直接就進入生產評估階段，在經過團隊內不同專業成員評估符合市場現階段的需求、構想完整、且已具有生產可行之後，才有機會進入生產階段。初步完成的新品設計通常會在層層的評估過程中發覺其現階段不適合商品化的理由，這些被擱置的新設計案，在完成評估結論之後將流入公司長期累 4. Linda Gorchels，戴維農譯，產品經理的第一本書：完全剖析產品管理關鍵領域，台北，麥格羅希爾 McGrawHill，pp. 155-163。 8.

(16) 積的創意資料庫當中，做為長期累積的設計初稿。待到後續反覆的重新檢視與篩選過程當中，在最適合的時機點再做運用，作為新商品的原型(prototype)或者重新開發的設計基礎。在經過重重篩檢之後，新商品設計正式進入量產、產品化 5. 的階段，並在後續正式進入 STAGE GATE 的生產階段。. 在高度重視設計創意的文創產業之中，持續的設計創意累積是必要的，只是現今在文創市場中的經營者多為微型組織創業、欠缺具有系統的產品管理模式，致使在有可供參考的創業經驗與商業模式下仍多無以為繼、難以長期經營。產品. 政治大握的前提之下方能順利進行。包括舊品項的銷售管理以及現有產品線，都是影響立. 開發之課題並不單指新產品開發而已，開發新產品必須要在對現行產品有高度掌. 後續產品開發的重要因素。目前文創市場上許多後繼無力的中小公司，往往是在. ‧ 國. 學. 舊產品銷售與新產品開發之間有所失衡所致。是以在檢視文創產業公司發展狀況，. ‧. 並且予以評估後續發展潛力之時，新舊產品管理之間的調和實是一大關鍵。. y. Nat. er. io. sit. 在故宮文創商品的案例之中，故宮博物院所掌握的能力大多止於文物相關面向，至於產前述產品開發的重要關鍵能力如智財、行銷、產品管理、法務與其他. al. n. v i n 物實面向之能力，故宮博物院作為一龐大組織也仍無法全部包含。因此在本個案 Ch engchi U 中，合作策略也成為重要的討論課題。下節部分從合作策略與策略聯盟談起，並. 以文創產業之實務考量思考如何在現有資源基礎之上開創優勢情境，並以此作為互利互惠的合作策略。. 5. Robert G. Cooper, “Stage Gate Systems: A New Tool for Managing New Products”, Business Horizon, pp.44-54, May-June 1990. 9.

(17) 第三節、策略聯盟一、. 策略聯盟的定義. 關於「策略聯盟」之相關討論已久，且各家對其稱呼與定義各有不同「策略聯盟(Strategic Alliance)」、「策略網路(Strategic Network)」、「策略夥伴 (Strategic Partnership)」。各類名稱所在多有，個別定義稍有不同，但基本上圍繞著企業合作、利用彼此資源、優勢之互補創造合作之利益，是為互利互惠的合作關係。統整國內外學者對於策略聯盟的不同定義(見本節附表)，大致可以歸類出五大特性：兩家以上獨立企業合作、合作企業之間優勢具有互補性、需有互. 政治大. 利互惠基礎、為追求策略價值、企業之間策略的一致性。. 立. ‧ 國. 學. 1) 兩家以上獨立企業合作：兩家企業各自營運，擁有不同的資源組合與生產優勢，兩者合作組成聯盟。另有狹義論點認為策略聯盟之定義必須在兩家企業. ‧. 簽具合約方符合策略聯盟之定義(李文瑞、曹為忠、吳美珍，2002)、有明確. y. sit. al. er. io. 共識。. Nat. 技術交換或智財轉移等核心程度互通才算成立，但此一論點並非普遍之理論. v. n. 2) 合作企業之間優勢具互補性：企業之優勢可能在於有形資源，如稀少天然資. Ch. engchi. i n U. 源、廣大客群基礎；或者無形資產，如品牌資產、智慧財產等(Aaker，1992)。具有互補性的優勢與資源配合能夠創造原先兩家企業獨自生產所無法達成的營運效率。 3) 互利互惠基礎：互利互惠基礎延續資源與能力的互補性而來，但資源與能力的互補性不必然代表能有完全的互利互惠(Lynch，1989)。雙方合作可能因為所提供的關鍵技術不同、專屬性相對高低、風險承擔程度不均、契約訂立不進對等，諸多因素可能導致策略性合作提早破局、無法獲得預期投資效益，反蝕企業原有運作效能。. 10.

(18) 4) 追求策略價值：策略性的合作是企業為追求現階段無法以既有資源達成之運作成效的策略方式。策略價值並不單止於現階段資源互補所產生之綜效，更在於透過策略執行而能在最短時間內獲得欠缺能力，甚至能進一步在長期發展成為企業能力(sustainable capability)、創造優勢(Magsaysay，1989)。 5) 企業定位之一致性：合作的兩家企業，如果在形象的合致性、品牌定位有所落差，不只合作計畫的目標規畫會有所分歧，甚至光是這樣的品牌組合就已經足以侵蝕原個別企業的品牌價值。具有相同的策略定位與相稱的品牌形象才能夠有效創造綜效(Lewis，1990)。. 二、. 策略聯盟動機理論. 立. 政治大. 企業採取策略聯盟合作動機可以分為策略行為、交易成本、資源依賴、組. ‧ 國. 學. 織學習四類，各類動機分別有其理論架構，以下整理簡述：. ‧. 1) 策略行為理論 (Strategic Behavior Theory)：策略動機所促成的合作關係. y. Nat. 以創造可延續的優勢為首要目標。在合作的過程中提升競爭優勢，進而在優. er. io. sit. 勢提升的同時追求利潤極大化。追求提升優勢的策略行為種類眾多，但相較於合資、併購、直接投資等作法，策略聯盟所需要的投入與風險承擔相對小. al. n. v i n 而有彈性，是為相對更有效的優勢策略。 (Barney，1997) Ch engchi U. 2) 交易成本理論 (Transaction Cost Theory)：交易成本是企業交易決策的重要考量因素，企業在透過市場機制健全組織、提升優勢時，勢必面對契約、執行、管理等諸多成本。當透過市場機制交換/交易資源的成本過高時，企業則當採取其他方式有效取得所需資源。策略聯盟提供企業能跳脫市場機制的交換模式之外、又能相對有效取得資源與成熟技術的機會。 (Williamson， 1975) 3) 資源依賴理論 (Resource Dependency Theory)：當企業內部資源不足以支持自身運作效率，而為取得外部環境中受其他組織控制之資源時，企業將會. 11.

(19) 與相關外部組織進行連結以達目的。在市場環境中，多數企業只有能力掌握特定優勢資源，也造成了企業之間為對方互補性資源而相互依賴的動機。以策略聯盟的方式形成資源相互依賴關係，這樣的交換關係也同時避免了外部環境的不確定性，讓資源的交換能有更為穩定的管道。 (Pfeffer & Salancik， 1978) 4) 組織學習理論 (Organization Learning Theory)：市場交換機制可以取得大多數資源，但有所謂隱性知識(tactic knowledge)不易透過交易取得/習得。透過與其他企業合作，以組織學習方式習得對方知能、增加企業自身能力。 (Kogut，1988). 立. 小結. 學. ‧ 國. 三、. 政治大. 策略性合作對於文創產業經營有其必然性，文創產業中「文化」與「產業」. ‧. 兩者要素之間有不但有相當距離，甚至有某種程度上的相斥性。文創產品的生. y. Nat. 產需要提供文化資源的單位與具有生產能力的製造商合作，而文化單位欠缺產. er. io. 6. sit. 業管理知能而產品生產部門欠缺文化藝術概念。要全面統整「文化產業化、產業文化化」文創生產架構，勢必需要兩項不同專業知能相互配合。國內文創產. al. n. v i n 業即有許多業者與文化單位合作，透過策略聯盟模式有效取得文化資源，此現 Ch engchi U 象在有營運能力且具備品牌價值的大型文創企業上尤為顯著。. 從資源互補與策略合作觀點即可發現文化創意產業在內部的資源組織與能力組合具有高度的複雜性。產業整體與組織內部的架構複雜，也與此特性高度相關。下一節針對文化創意產業，分別從學理定義、國內發展闡述之，以作為本個案對文創發展之討論基礎。. 6. 文建會時代，針對文創產業推廣所提出之文創產業發展宗旨。 12.

(20) 表 2-1、中外學者對策略聯盟定義整理學者. 定義. Killing (1983). 二個或二個以上組織為達成某一策略目標所組成的聯盟。. Porter & Fuller (1986). 連結各公司企業活動的一種正式、長期但非合併的聯盟。. Devilin & Blerckley (1988). 基於公司策略的考量，以確保公司長期的競爭優勢。. Harrigna (1988). 各參與公司共同工作以達成策略目標的協議關係。. Lynch (1989). 二個或二個以上的獨立組織為了策略上的目的，而形成彼此分享所有權、分攤責任及風險的合作行為。. 立. Magsaysay (1989). ‧ 國. 基於相互需要的分攤風險，共同合作以達成共同的目標行為. y. Nat. io. sit. 兩家或以上獨立公司間的長期合作關. n. al. 係，結合彼此的優勢以達到策略目標，並產生策略價值。期不僅為一種戰術，還包括彼此所需資產與技術的合作。. er. Aaker (1992). 企業間基於策略性的考量，所建立的合作與協約式關係。. ‧. Lewis (1990). 中的一種策略行動，並以強化公司的競爭優勢為前提。. 學. Ohmae (1989). 政治大是基於公司的使命，屬於企業長期規劃. Murry & Mahon (1993). Ch. i n U. v. e n g企業間為維持或提升長期競爭優勢而 chi 建立的合作或協議關係。. Parkhe (1993). 是廠商間的合作契約關係，經由共同使用資源和管理組織以達成共同的目標。. Yoshino & Ragan (1995). 策略聯盟的三項充分且必要條件： 1. 二個以上的公司聯合起來追求大家同意的目標。個別公司在聯盟形成以後仍然為各自獨立的個體。 2. 聯盟利益由成員共享，各公司共同在職掌工作上負責控管績效。 3. 成員持續地在個別的策略領域上有所貢獻。 13.

(21) 學者. 定義. Yuan & Wang (1995). 乃由兩個或多個獨立、合法的公司所組成，基於短、中、長期策略目標，公司簽訂契約以彼此合作，並從聯盟中得到相互利益，最後聯盟成員可強化彼此的競爭力。. Gersony (1996). 乃由兩家或更多企業從是有目的之策略關係，其中資源由每一成員提供，而結果由每一成員共享。. Barney (1997). 是兩公司在研發、製造或銷售及服務上合作，藉以達到資源互補的綜效。. 吳青松 (1991). 競爭者間非市場導向之公司交易，包括科技的相互移轉、共同行銷、合作生產. 林鈴君 (1992). 立. 楊豐碩 (1992). 治政公司間出自相互需要，合作以達到某一大策略目標之契約關係。. ‧ 國. 學. 由多數競爭或潛在競爭企業，為達成維持或提升競爭地位，所建立之合作即協議關係。兩家或兩家以上的獨立公司基於雙方互惠的原則下相互合作提升競爭力，而各公司仍維持其獨立法律個體的企業合作方式。. ‧. 袁建中、陳義揚 (1993). n. al. 兩個或兩個以上的企業透過合資、技術交流、共同研發、生產或行銷、產能互換、相互技術授權或以上活動的組合而達成互利互惠的合作關係。. er. io. sit. y. Nat 黃孝寬 (1993). Ch. engchi. i n U. v. 呂鴻德 (1996). 企業個體與個體間結成盟友，交換互補性資源，各自達成目標產品的階段性策略目標，最後獲得長期的市場競爭優勢。換言之，企業個體為達成目標產品在特定階段之策略性目標，而與另一企業個體結盟者，即稱為策略聯盟。. 王展宇 (2000). 兩個以上之自主性組織，為達成個別策略目標所進行之組織資源、能力互換。包括技術移轉、合作代銷、少數或對等股權投資、產能互換、聯合行銷、共同研發、共同生產或以上活動之組合。. 資料來源：台灣農業策略聯盟發展協會 (2001) 14.

(22) 第四節、文化創意產業一、. 文化創意產業定義. 文化創意產業在台推行由來已久，從文建會時代已有文化創意產業的扶植推 7. 行，政策推廣至今已超過十年。台灣文創產業在政策推動之下有不少成功案例在創造富有文化價值的產品同時也締造了令人驚艷的產值收益，例如享譽國際的法藍瓷、海外獲獎無數的品家家品，還有如華陶窯、琉園等等。只是同樣是文化創意產業，目前也仍有許多微型企業靠著少數產品線運作，雖有相當水準的設計產品卻難以維持穩定發展運作。文創產業定義複雜且種類繁多，以下先從其定義進行討論。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 對於文化創意產業的定義，從產、官、學界觀點都各有不同見解。之所以對於文化創意產業的見解眾說紛紜，這與文化創意產業內容的高度模糊有相當的關. ‧. 係。文化創意產業從學界觀點出發，最常被引述的緣起架構來自於英國的創意產. sit. y. Nat. 業政策8。考量到文化創意產業的微型創業典型，小型公司的組織扁平化與勞力 9. al. er. io. 多工現象使得企業組織管理的理論常常難以套用在文創產業生產者之上。再加. v. n. 上眾多小型企業難以統整，難以用整體市場視之、甚至難以建立起足以稱為產業. Ch. engchi. i n U. 的產值規模。基於前述理論化的難度，文創產業的產業理論常從微型組織型態運作與創意群聚現象做為理論基礎。在這樣的先天基礎之下，學界探討的文化創意產業常只能是「文化、創意」，而欠缺「產業」10。. 從文化政策的官方角度也有不同的解釋論點。前文建會主委陳郁秀在其文創著作《文創大觀》中提到：文化創意產業若要一言蔽之，就是產業升級。此一說 7. 陳郁秀，文創大觀—台灣文創的第一堂課，台北，先覺圓神，pp.22-45，2013。 Andy C. Pratt，陳柔安譯，「文化產業—不只是群聚典範？」，文化創意產業讀本，台北，遠流， pp.175-190，2011。 9 Chris Bilton，姜冬仁、楊皓鈞譯，「創意產業—管理的文化與文化的管理」，文化創意產業讀本，台北，遠流，pp.143-173，2011。 10 Andy C. Pratt，陳柔安譯，「文化產業—不只是群聚典範？」，文化創意產業讀本，pp.175-190。 15 8.

(23) 法有其道理，文化創意產業並非單純將文化元素投入商業設計之中，尚與其他許多實務面向相關。例如科技技術即為文創產業所不可分割的相關產業別，文化創意商品的設計與生產，許多新型態的產品都需要有相對應的技術輔助來完成。文化創意產業不單純只關乎文化與創意，要成為產業尚且需要堅實的生產與管理還有商業規模才足以成為產業。綜觀各項產業交互配合支援方能成就文化創意產業，透過投入文化創意的元素讓相關產業得以升級、產業加值，以產業升級為文化創意產業概括總述實相當貼切。. 政治大以致於產品溝通上有相當程度困難。陳昌仁(2013)以於設計美學觀點為文創產品立. 產業端的文化創意產業，在市場上最常遇到的困難在於難以明確立自身定位、. 定義為具有「在藝術與工藝之間，臨界點的美感」的設計品。純粹的工藝製品難. ‧ 國. 學. 以彰顯文化內涵，而無力承載深厚的文化底蘊；純粹的藝術則流於理想、欠缺實. ‧. 用價值，自也遑論能凝聚產業規模。文創產品在藝術與工藝之間，尋得藝術表達. y. Nat. 與生活功能之間的平衡點，是以定義為「臨界點的美感」。但在藝術與工藝之間. er. io. sit. 的定位模糊也使得文化創意產業的定義愈顯模糊，難以將其定位做藝術類別、也無法單純歸類為設計業。文創產業在產業類別難以定義的處境也為其發展在政策. n. al. 制定上造成阻力。. 二、. Ch. engchi. i n U. v. 台灣文化創意產業與政策發展. 在文創產業仍停留在模糊的創意群聚(cluster)11階段，促進文創產業發展的政策責任難以咎屬。在過去文建會時代，自 2000 年起已有發展文創產業的政策方向，卻因在與經濟發展職掌部會及其他相關部門之間配合協調難以定調，於是出其政策推行多有滯礙。綜觀文創產業的高度複雜脈絡，文建會在 2002 年配合行政院「挑戰 2008：國家發展重點計畫」提出「文化創意產業發展計畫」，將文. 11 Eikhof, D., Haunschild, E. “Lifestyle meets market: Bohemian entrepreneurs in creative industries”, Creativity and Innovation Management, 15(3), pp.234-241, 2006. 16.

(24) 化、藝術、設計及影視等原分屬不同產業之部門，統整於一體計畫之中、歸納「13+1」種文創類別。以文化創意產業發展計畫為基礎之下，於 2010 年頒布「文創產業發展法」，於該法第三條之中條列文創產業類別總共 15+1 類。. 「文化」與「創意」作為文創產業的兩大加值關鍵，兩者卻皆為無形資產，在資源運用與實務面法規上，時有難以界定與無法可管的情形產生。2010 年行政院頒布「文化創意產業發展法」之後，文創產業整體雖有概約輪廓卻仍無法具體，也係因此故在總則第三條之分類細目中，也特別在十五條之外額外註記第十. 政治大難以有效解決，如無形資產議題、鑑價與訂價困難，甚至連帶造成資金籌措不易、立六條保留彈性認定的空間12。欠缺明確法定範疇之下，許多產業內部問題也往往. 投資者信心不足等相關問題。此一議題也是目前文創產業所高度關注之難題。. 第一章總則. ‧. ‧ 國. 學. 表 2-2、文化創意產業發展法節錄 (2010). Nat. sit. y. 第一條為促進文化創意產業之發展，建構具有豐富文化及創意內涵之社會環境，. al. er. io. 運用科技與創新研發，健全文化創意產業人才培育，並積極開發國內外市場，特制定本法。文化創意產業之發展，依本法之規定。其他法律規定較本法更有利者，從其規定。. n. v i n Ch 第二條政府為推動文化創意產業，應加強藝術創作及文化保存、文化與科技結 engchi U 合，注重城鄉及區域均衡發展，並重視地方特色，提升國民文化素養及促進文化藝術普及，以符合國際潮流。第三條本法所稱文化創意產業，指源自創意或文化積累，透過智慧財產之形成及運用，具有創造財富與就業機會之潛力，並促進全民美學素養，使國民生活環境提升之下列產業：一、視覺藝術產業。二、音樂及表演藝術產業。三、文化資產應用及展演設施產業。四、工藝產業。五、電影產業。六、廣播電視產業。 12 見表「文化創意產業發展法節錄」：第一章第三條第十六項。 17.

(25) 七、出版產業。八、廣告產業。九、產品設計產業。十、視覺傳達設計產業。十一、設計品牌時尚產業。十二、建築設計產業。十三、數位內容產業。十四、創意生活產業。十五、流行音樂及文化內容產業。十六、其他經中央主管機關指定之產業。前項各款產業內容及範圍，由中央主管機關會商中央目的事業主管機關定之。第二章協助及獎補助機制第十二條主管機關及中央目的事業主管機關得就下列事項，對文化創意事業給予適當之協助、獎勵或補助：. 政治大一、法人化及相關稅籍登記。立二、產品或服務之創作或研究發展。. ‧ 國. 學 ‧. 三、創業育成。四、健全經紀人制度。五、無形資產流通運用。六、提升經營管理能力。七、運用資訊科技。八、培訓專業人才及招攬國際人才。. n. Ch. engchi. sit er. io. al. y. Nat. 九、促進投資招商。十、事業互助合作。十一、市場拓展。十二、國際合作及交流。十三、參與國內外競賽。十四、產業群聚。十五、運用公有不動產。十六、蒐集產業及市場資訊。十七、推廣宣導優良文化創意產品或服務。十八、智慧財產權保護及運用。. i n U. v. 十九、協助活化文化創意事業產品及服務。二十、其他促進文化創意產業發展之事項。前項協助、獎勵或補助之對象、條件、適用範圍、申請程序、審查基準、撤銷、廢止補助及其他相關事項之辦法，由中央目的事業主管機關定之。資料來源：文化部文創產業類法規 18.

(26) 三、. 文化創意與博物館行銷. 博物館行銷緣起於 1980 年代，美國私立博物館因為資金運作需要，開始透過實務行銷策略經營博物館運作。自 1980 年代至今，博物館行銷已成為世界上各大博物館普遍採用的最佳營運模式。Kotler 在 1999 年提出博物館行銷分別從財務運作、資源競爭、社會責任三大需求面向探討：. 1) 資源競爭：在目前休閒娛樂事業多元發展的世代，群眾的休閒遊樂選擇類別眾多，從戶外形態的遊樂園到家居形態的電玩，都是群眾的休閒消費選擇。. 政治大館，還有許多在家中就能使用的知性休閒選擇。博物館的行銷，能讓更多群立而隨著數位資訊科技的發展，同樣具有知性教育功能的休閒也不在止於博物. 眾在面臨休閒活動決策的時候將其列入考慮，實現博物館的社會教育宗旨。. ‧ 國. 學 ‧. 2) 財務運作：博物館運作資金來源並非單純只依賴國家資金。除了政府補助，. y. Nat. 同時還需仰賴民間贊助、門票、甚至場地出租等相關收入來維繫資金流入。. er. io. sit. 考量門票與其他贊助等相關收入，財務運作的功能也同時凸顯了前述資源競爭的必要性。尤其歐美博物館界有許多私人營運的博物館，對這些私營博物. n. al. i n 館來說財務運作是博物館行銷尤其重要的任務。 Ch engchi U. v. 3) 社會責任：博物館身為社會教育的重要場域，同時具有溝通、保存與研究三大責任；而博物館透過展覽、教育、出版與活動等行銷工具藉以達成有效溝通之目的13(Mensch，1991)、實現社會教育的責任所在。博物館是個自主學習的場域，讓群眾能透過參觀博物館建構屬於自己的知識體系14 (Hein，1994)。. 13. Peter van Mensch , Language of Exhibitions, Reiwardt Academy, Amsterdam, 1991. Hein, G. E., The Constructivist Museum --The Education Role of the Museum, Routledge , London and New York, pp.73-79, 1994. 19 14.

(27) 博物館行銷觀念自歐美國家興起有其時空背景成因，歐美各國的大型博物館當中有許多是由民間組織經營，如美國大都會博物館、芝加哥科學工業博物館、全球古根漢美術館各分館都是代表案例。民營博物館在自負盈虧的經營壓力之下，為了維繫穩定的資金收入與運作金流而訴諸有效的行銷操來提升獲利能力與經營效率。除了民營博物館有經營的壓力以外，許多國立博物館與美術館也在減少補助的文化政策壓力下尋求博物館行銷的經營轉型。如大英博物館在 2002 年之後因為政府補助縮減與內部財務困難的雙重壓力下，為了重振運作而透過與 BBC 15 合作紀錄片及教育館播節目行銷重塑博物館品牌。. 政治大針對博物館行銷三大目標，館方常透過媒體合作、網路資訊整合、活動與話立. 題等管道來執行行銷策略。現今文化創意產業受到高度重視，文化創意產業的經. ‧ 國. 學. 營也成為博物館行銷的重要工具。博物館在文創產業的產業鏈當中，同時具備了. ‧. 「文化空間」、「文化服務」、「文化產品」16三大功能呈現，是文創產業中重要的. y. Nat. 經營角色：同時提供了藝文活動空間，具有文化娛樂、體驗經濟功能，並產出相. er. io. sit. 關週邊產品。利用文創產業經營作為行銷策略，博物館館方可以搭配文化空間、服務、產品三大功能，組合出博物館所獨有的文化精神與文創空間，更可藉此強. n. al. 化博物館的形象。. Ch. engchi. i n U. v. 國外博物館行銷的興起源自於其營運資金的壓力，台灣博物館界今日逐漸重視博物館行銷實務之原因也與國外博物館極為相似。台灣目前各大博物館雖主要為國營單位，但文化政策制定上也開始逐步縮減相關預算，是以目前許多博物館與美術館皆面臨經營轉型的壓力。面對營運預算自籌比例逐年提高的壓力，文創產業成為博物館有效行銷、維繫經營的重要工具。. 15. Jean-Louis Barsoux, “Restoring the British Museum”, IMD595, Lausanne, Switzerland, pp. 6-9, 2012. 16 陳郁秀，文創大觀—台灣文創的第一堂課，台北，先覺圓神，pp.194-196，2013。 20.

(28) 文創產業的文化空間、文化服務與文化產品之中，文化產品的販售與博物館營運有密切關係。舉凡以代表性館藏為設計靈感的文創商品、有話題性的文物翻轉設計，都是博物館行銷的重要工具；文創商品的開發與販售，給予博物館在既有傳播媒體及網路之外，創造出話題與商機兼具的話題行銷機會。以館藏為設計靈感的文創商品，利用創新的設計帶動社會大眾話題、製造曝光、塑造體驗經濟商機，甚至能引起比國寶文物更大的話題和吸引力，讓話題文創商品能夠提增群眾對文物與藝術史的興趣。另外，高人氣的文創商品也能增加館方的觀光收入、補強財務體質。綜合以上看來，文創商品可說是博物館行銷中的重要工具。. 政治大以博物館為銷售空間的文化創意產品，具有 Marketing of Art 以及立. Marketing through Art 種不同屬性17；前者透過行銷包裝的方式銷售文化內涵、. ‧ 國. 學. 進行文化與藝術的推廣，後者則是以文化與藝術為包裝、賦予商業產品多一層文. ‧. 化意涵為產品加值。Marketing of Art 以行銷藝術為目的，博物館利用不同的. y. Nat. 資訊載體或者行銷手法來加強宣傳館藏重點文物、行銷藝術價值。例如故宮近年. er. io. sit. 與視覺多媒體文創業者多次合作數位展覽、展出無牆美術館系列巡迴展，就是一典型案例。而 Marketing through Art 則以藝術文化作為行銷包裝元素，讓原先. al. n. v i n 普通的生活商品或紀念品融合文化元素的設計、承載藝術的精神發想，以藝術為 Ch engchi U. 商品加值。前面在文創產業的定義之中提到「文創產業即是產業升級」的觀念也與此論點高度相符。藝術文化，在博物館文創領域中，既是被行銷的主體(arts marketing)，同時也是行銷其他主體的工具(the arts for marketing)，藝術行銷本質的兩面性(duality)在此得到最好的例證18。. 博物館行銷是藝術行銷的其中一門，藝術行銷所獨具的特性在博物館行銷實務上也都須留心。Butler (2000)提出藝術行銷並不能簡單地將其他產業的行銷 17. Patrick Butler, “By Popular Demands: Marketing the Arts”, Journal of Marketing Management, vol.16, pp.343-364, 2000. 18 Chong, D., Arts Management, Routledge, London, pp.133-145, 2000. 21.

(29) 實務直接套用，藝術行銷更需要考量其所屬產業的組織、環境、目標客群、價值溝通等獨特性。由於各類型藝術彼此特性相去甚遠，並不容易有普遍適用的通則。同理在博物館行銷上，在套用其他產業普遍採用的管理標準予以檢視之前，也必須檢視這樣的架構是否合乎博物館本身的特性與條件。經過對博物館的背景與條件的通盤了解之後才能進一步決定該套用何種架構進行營運評估。避免去脈絡化的研究檢視，既是研究文化創意產業的必要，也是探究博物館行銷的重要前提。. 四、. 小結. 政治大題，只是真正將眼光放遠、為文化創意產業公司檢視後續營運面的探討則少，因立. 過去文化創意產業的探討多聚焦在文化商業化、商業模式建立等創業相關議. 此文創產品管理議題之處理亦少。台灣文化創意產業從發展初期就有高度的政府. ‧ 國. 學. 主導色彩，在政府介入輔導之個案成功後，成功案例很快的成為供後進參考、經. ‧. 驗轉移的典範。許多文化創意產業業者遵循著前人的成功典範草創，但在推出初. y. Nat. 期成功商品之後，在欠缺後續產品研發與管理的不足之下，僅靠著少數成商品其. er. io. sit. 實難以延續營運。不僅是中小型文化創意業者有這樣的不足處，其實有些成功的大型文創業者也有這樣的盲點。. n. al. Ch. engchi. 22. i n U. v.

(30) 第三章研究設計第一節、研究架構談及文化創意產業，大多文獻見解認為國內現階段文化創意產業尚難以形成規模。國立故宮博物院相對於國內大部分文創業者，是一相對成熟的文化創意產業典範：產品種類多樣、有豐富創新設計來源、眾多生產合作夥伴、相當規模的營業收入。此外故宮博物院的大量文物館藏，既是文創設計的重要資源、也同時賦予故宮強烈的文化意象，是國內相當具代表性的文創經營者。基於各方條件考量，本研究選取故宮博物院為個案研究對象。. 政治大針對國立故宮博物院的文創產品經營，本研究將以兩大架構分別檢視其營運立. 狀況：其一為資源基礎理論，以關鍵資源的掌握能力審視故宮是否已對現有資源. ‧ 國. 學. 做最有效的利用、進行最為效率的產品開發生產；其二則為產品開發管理架構，. ‧. 以目前商界實務廣泛採用的產品開發的管理架構檢視故宮的文創商品管理現況. er. io. sit. y. Nat. 是否有效率、機制是否健全。. 以資源基礎理論檢視故宮的文創商品開發，此一理論架構的套用有其高度適. al. n. v i n 切之所在。故宮博物院並非專業的產品開發、生產者，在新產品開發到量產的過 Ch engchi U. 程中都需要與外界夥伴合，合作過程當中牽涉到合作雙方之間的資源互補與重疊。在這樣的合作情境下，對自身關鍵資源的掌握成為主導合作、開創價值的關鍵。故宮博物院有大量的文物及其圖像、智財、再製權等重要資源基礎，但對於這些資源基礎又是否有真正善用，館方內部是否對這些資源的價值有明確的掌握，這些問題都是要透過訪談與質性研究所要深入探討的問題。. 以產品管理的概念檢視故宮文化創意商品的開發與管理，則要在時間軸之上檢視產品的開發與管理。所謂以時間軸的觀點檢視產品管理，是為故宮文創帶入. 23.

(31) 永續經營的視野。凡商品都有其生命週期，如果產品的開發、上市以及後續管理與產品的銷售週期脫鉤，勢必會造成銷售與管理上的不效率，額外造成諸多倉儲、促銷、貨架管理等不必要的成本與壓力。故宮博物院在產品線管理上更有仔細參照產品銷售週期的必要，故宮文創商品有些是從熱門文物衍生而來、長期熱銷，有些則是配合特定展覽所設計、銷售週期相對較短，在各類週期不同產品之間從開發到銷售都需要有精準的搭配才能有效利用有限的賣場空間、創造最大坪效。. 上述二者理論架構，用以檢視故宮博物院文創產品管理，都有其適切之處。. 政治大用文創達到博物館經營與行銷的目標，或者其文創事業只是單純與博物館發展各立本研究欲引用此二理論架構，探討故宮博物院對於文創經營是否效率、是否有善. 自獨立而未能開創綜效。經過以上檢討，以期尋求具普遍適用之管理經驗、以及. ‧ 國. 學. 能改進之處，藉以為其他文創業者參考典範。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 24. i n U. v.

(32) 第二節、研究方法本研究將以質化研究形式探討國立故宮博物院個案。採取質化而非量化的研究方式，主要著眼於文化創意產業的不可預測性；量化的研究方法透過樣本蒐集、統計分析，追求讓廣泛而普遍的結果能具體呈現，相對重視各種現象的普世性與可預測性19。而文化創意產業的內容種類眾多、經營模式各異，少有普遍存在的通則，國立故宮博物院的文創經營模式也有其獨特之處。考量目前文化創意產業經營管理仍少有具體通則及具代表性的研究架構，若單純採用現有的評估架構直接套用、評斷都有去脈絡化檢視的疑慮存在。國立故宮博物院利用文創產業之經. 政治大其他獨特性，才不會導致粗略而主觀的論斷。是以對本研究將透過文獻分析與深立營作為博物館經營的工具，在對其進行研究時更須留意其組織背景、獨特價值與. 度個案訪談來收集各方資訊，再歸納整理並通盤了解個案內部目前的運作實務。. ‧ 國. 學. 先對現狀有完整理解，才能針對個案提出適切結論及合理可行的建議。. ‧ y. Nat. (一)文獻分析. er. io. sit. 文獻分析即以一議題為探討核心，多方蒐集相關圖書文獻，將各類相關資訊彙集、統整、歸納，並藉以作為分析之參考。文獻分析之研究歷程對於文化. al. n. v i n 創意相關議題尤其重要，文化創意產業原欠缺產業經營典範，各大成功經營者 Ch engchi U. 經驗彼此有高度差異，差異化的經營策略在文創產業業界更是被發揮到了極致。在各異其趣的經營經驗中要能找出最大的相似處，自須從各家經驗中廣泛蒐尋、披沙揀金，引用文創經營者的成功經驗作為故宮文創經營策略的參考。. 除了參考文創同業的經驗外，博物館行銷以及文創經營也分別與許多學術命題相關，例如藝術行銷、文化組織管理、產品與服務創新等等。在面對嶄新的研究議題時，多方探詢相關領域的資訊做為參考有相當的必要。是以透過整. 19. 蕭瑞麟，不用數字的研究：鍛鍊深度思考力的質性研究，台北，台灣培生，2007。。 25.

(33) 理眾多相關主題的專書、論文、期刊以及其他文獻，有更多的資訊作為憑藉，便能讓模糊的研究輪廓趨於清晰、明朗成形。. (二)個案訪談文化創意產業與博物館經營作為藝術行銷管理的分支，在研究上需要有相當的針對性、對其背景脈絡當盡可能有通盤了解。對於相關資訊的眾多枝節，難以完全詳盡周延，借重組織內部訪談則能尋得關鍵的資訊來源與必要的線索。個案訪談以開放式的問答當，從相關人士身上尋得組織發展的重點脈絡、目前. 政治大方法，對於以博物館、文創這樣重視脈絡的研究主題而言是最為合適的。立. 營運的管理實務，藉以得知目前運作上內部最大的難處所在。如此取向的研究. ‧ 國. 學. 本個案研究以故宮經營文化創意產品的產品管理為核心，周及故宮內部關. ‧. 鍵資源掌握程度、組織內部產品開發與創新能力、生產合作策略聯盟的運作與. y. Nat. 成效、產品上市後的銷售管理。以上幾點作為關鍵，編理出訪談大綱共四大部. er. io. sit. 分。訪談針對以上四大方向提出問題、回收資訊，目的是要讓故宮博物院與合作生產夥伴、消費者之間的互動關係、價值溝通更為明確。將上述四大面向搭. al. n. v i n 配前圖 1-1、進一步建構出圖C3-1 之研究架構，則其間互動關係將更為具體： hengchi U 品牌授權廠商. 共同開發代工廠. 關鍵資源、合作策略. 關鍵資源、創新開發、策略合作、產品管理. 國立故宮博物院. 產品管理. 圖 3-1、研究主題與架構關係示意. 26. 消費者.

(34) 依照故宮的兩種不同產品開發模式：品牌授權與共同開發；兩類型的產品開發協力廠商屬性各有不同。按此實務條件，本研究針對兩類型合作模式，分別向故宮內部員工進行採訪。另外搭配外部合作廠商訪談，了解合作廠商角度之看法。參照以下表格，本研究訪談針對不同合作模式與角色，總共分為五組訪談設計。. 表 3-1、訪談設計規劃品牌授權合作模式. 共同開發合作模式. 故宮博物院院長馮明珠院長. 故宮商品部經理吳桂芳經理. 訪談設計治政〈二〉大故宮對外發言人立金士先處長. 訪談設計〈一〉. ‧ 國. 學. 訪談設計〈三〉. 故宮文創行銷處王耀鋒副處長. 故宮複製畫合作廠商拓拓文創洪伊汝. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 27. i n U. v.

(35) 訪談設計〈一〉：品牌授權/故宮品牌授權合作模式，係故宮與知名品牌合作開發新產品，產品發行時由故宮與合作公司聯合掛名發行。此形式等同將故宮之名作為品牌、對外授權。品牌授權合作過程當中，合作廠商所能掌控之主導權相對較多，諸如產品實務設計、製造品管大部分由合作公司內部執行。在品牌對外授權而主導權相對較少的合作關係中，故宮如何掌握自有資源、對產品開發與執行生產有實質影響力，對產品開發有效管控，是為訪談設計〈一〉的探討重點。. 表 3-2、訪談設計〈一〉訪談問題 . 立. 學. 在故宮經營文創、品牌授權合作的過程當中，故宮掌握了哪些關鍵能力？這些關鍵能力有沒有幫助故宮在產品設計上掌握主導權？(圖像使用權、智財權？還有沒有其它關鍵能力？). ‧ 國. 關鍵資源. 政治大. sit. y. Nat. io. 但故宮有沒有對圖像與智財進行價值鑒定的專業能力？故宮對於自身所掌握的文化資產價值，有沒有具體評估標準？. n. al. er. . 故宮內部雖然有圖像授權的專業部門，有文物圖像的專業管理機制與嚴謹的授權程序。有沒有廠商曾經向故宮反映過這樣的系統對於產品開發有無助益？（影響產品開發效率等。）. ‧. . 創新開發. Ch. i n U. v. . 故宮對於文創產品開發的觀點為何？是否將文創商品看待作是博物館行銷的工具之一？還是基於公立博物館的非營利教育質則與社會責任，並不將文創當作是重要的營利管道？品牌授權合作模式之下，產品銷售獲利如何分配？. . 故宮與品牌合作廠商共同開發的過程中，故宮如何評估自身品牌價值？對於合作廠商的品牌價值又如何評估？. . 與法藍瓷的合作關係中，故宮會不會主動提供適合設計的文物. engchi. 題材？故宮內部是如何決定文物適合開發與否？有沒有特定的開發系統或檢視機制？ . 與故宮合作品牌授權的廠商當中，屬性各有所異。故宮如何評估品牌授權商的適合程度？對合作所產生的綜效有何預估？對於品牌關聯程度較低的品牌授權廠商，如何因應？ 28.

(36) 合作生產. . 故宮內部缺少管理專業人力的情形下，是由法藍瓷的團隊來主導產品開發？如果單純由有經驗的團隊領導者主導產品開發，而沒有建立相關的 SOP，這樣的開發系統會不會過度依賴特定人力、導致無法建立可轉移典範？產品開發的過程，有沒有跟合作廠商溝通不良的情形？如協力廠商與故宮對文物的認知有所落差、甚至廠商對文物背景瞭解不夠，會不會對設計的產品造成不良的影響？. . 開發產品成果與品質不如預期，開發失敗的風險與成本如何分攤？有沒有過已經快要到產品量產的時候才因為品質考量而撤銷合作生產計劃？. . 與外界公司合作的過程當中有沒有幫助故宮建立開發新產品的能力與團隊?還是故宮受限於公務體系、不願/不便積極開發文創事業？. . 產品開發除了內部的合作機制，有沒有溝通機制能夠對外尋求消費者意見、幫助開發更具人氣的商品？. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. y. Nat. . 開發團隊有沒有考慮過要引進企業商管體系的產品線管理系統與機制，這樣的體系與故宮文創商品有沒有適合與不適合的地方？產品上架有無特定的行銷宣傳？是否有把產品銷售作為博物. sit. . io. 館行銷的工具？搭配展覽內容做商品機動調整？長青商品是否會根據特定需要或週期調整貨量？. er. 產品管理. . al. n. v i n Ch 產品銷售前後端的協調維繫？如果有銷售不如預期的產品，處 engchi U 理方法又為何？. . . 在過去經驗中發現文創商品確實可以當作博物館話題行銷的工具。是否考慮過以商品的銷售買氣與旅客人氣作為後續策展的參考？(從銷售成果觀察群眾反應、並加以利用觀察結果。). . 對於銷售週期來到末端的季節性/話題性產品，商品部有沒有特殊的機制來延續商品熱度？還是品牌授權的產品銷售管理的結果主要由品牌商自行承擔？. . 故宮合作的品牌授權商眾多，在故宮商品賣店中各家貨價陳列是否需要為不同等級的陳列櫃位負擔不同的上架成本？對於相對優勢品牌如法藍瓷，故宮會不會主動釋出優惠？販售櫃位的相對優劣，對各家產品銷售成績影響是否明顯？ 29.

(37) 訪談設計〈二〉：共同開發/故宮共同開發模式與品牌授權最大的不同在於，所開發產品只由故宮具名發售，協力廠商在共同開發的合作模式當中性質類似 OEM 代為設計生產的代工廠商。共同開發的合作模式當中，故宮掌握了產品文物在製智財權、與品牌效益，是相對掌控能力較強的合作模式。當故宮在合作過程當中掌控能力較強，探討的重點則在有些關鍵的生產決策並非故宮內部組織的專業所在。故宮以非生產專業的資源基礎，如何對生產過程有效掌控成為研究的重點。. 表 3-3、訪談設計〈二〉訪談問題 . 立. 學. 在故宮經營文創、與製造廠商合作的過程當中，故宮掌握了哪些關鍵能力？這些關鍵能力有沒有幫助故宮在產品設計上掌握主導權？(圖像使用權、智財權？還有沒有其它關鍵能力？). ‧ 國. 關鍵資源. 政治大. sit. y. Nat. io. 故宮對於自身所掌握的文化資產價值，有沒有具體評估標準？故宮面對共同開發、品牌力較弱的合作廠商議價能力更強，故宮有沒有藉此機會進行差別取價、積極開發市場價值？. n. al. er. . 故宮內部雖然有圖像授權的專業部門，有文物圖像的專業管理機制與嚴謹的授權程序。但故宮有沒有對圖像與智財進行價值鑒定的專業能力？. ‧. . 創新開發. Ch. engchi. i n U. v. . 故宮對於文創產品開發的觀點為何？是否將文創商品看待作是博物館行銷的工具之一？還是基於公立博物館的非營利教育質則與社會責任，並不將文創當作是重要的營利管道？. . 在創意競賽開始之前，故宮是透過什麼樣的機制來累積創意設計？從過去早期的紀念商品如領帶、梳妝鏡，到現在多樣化的文創設計產品，轉型的關鍵契機是什麼？與合作開發廠商一同經歷這段轉型，廠商的反應如何？. . 針對遴選接受文化課程輔導的廠商有沒有特定方向或標準？除了故宮年度的合作教育課程主題內容外，共同開發協力廠商有沒有權力自行決定開發全新的文物相關設計？. . 產品開發團隊如何組成？組成成員有哪些人、背景個別為何？ 30.

(38) 故宮的公務員人力體系如何納入設計創作專業的人力？. 合作生產. . 故宮目前以文創基金會的模式舉行衍生性產品創意設計競賽。對於過去的獲獎作品設計有沒有一套管理機制、讓過去的設計可以在未來仍有活化量產的可能？. . 協力開發的過程是由誰來主導？故宮方面的意見對於代工廠商的影響效力大不大？故宮對於產品製程的專業相對有限，對於合作生廠的掌握上會不會因而有所限制？. . 產品開發的過程，有沒有跟合作廠商溝通不良的情形？合作開發的產品設計與製造者，如果對文物的認知不足、對文物背景瞭解不夠，會不會對設計的產品造成不良的影響？. . 開發產品成果與品質不如預期，開發失敗的風險與成本如何分攤？有沒有過已經快要到產品量產的時候才因為品質考量而撤銷合作生產計劃？. 立. 政治大. 與外界協力廠商合作的過程當中有沒有幫助故宮建立開發新產品的能力與團隊?. . 產品開發除了內部的合作機制，有沒有溝通機制能夠對外尋求消費者意見、幫助開發更具人氣的商品？. . Nat. sit. y. 開發團隊有沒有考慮過要引進企業商管體系的產品線管理系. io. 統與機制，這樣的體系與故宮文創商品有沒有適合與不適合的地方？故宮內部設有文創處，對於自身經營實務產品管理有沒有建立更具業界色彩的管理架構？. n. al. er. 產品管理. ‧. ‧ 國. 學. . Ch. engchi. i n U. v. . 產品上架有無特定的行銷宣傳？是否有把產品銷售作為博物館行銷的工具？搭配展覽內容做商品機動調整？長青商品是否會根據特定需要或週期調整貨量？. . 產品銷售前後端的協調維繫？如朕知道了出現產量不足的狀況。如果有銷售不如預期的產品，處理方法又為何？. . 在過去經驗中發現文創商品確實可以當作博物館話題行銷的工具。是否考慮過以商品的銷售買氣與旅客人氣作為後續策展的參考？(從銷售成果觀察群眾反應、並加以利用觀察結果。). . 對於銷售週期來到末端的季節性/話題性產品，商品部有沒有特殊的機制來延續商品熱度？(例如現在的朕知到了還賣得好不好？過去的明星商品現在怎麼做？) 31.