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第 5 章 研究發現與討論
本研究主要探討新事業的創業管理與其智慧資本累積而成的核心能耐間是 否有脈絡可循，因此接下來將依此三個研究構面及整體架構分別探討本研究的發 現並提出討論。
第一節 創業管理
【研究發現 1】 創業家在先前工作過程中掌握到具未來性產業的研發技術時，
常在離職後選擇自行創業
個案驗證
2000 年群聯投入 NAND Flash 的 IC 控制器開發時，NAND Flash 產業在當 時算是剛起步的階段（參考圖 5.1 中的小圖），在 1998 年～2000 年間，產業 的營收呈現每年成長一倍的狀況。
圖 5.1 各年度的 NAND Flash 產值 資料來源：本研究整理18
18 綜合拓墣產業研究所、DRAMeXchange，及 iSuppli 的資料。
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USB 隨身碟、小型記憶卡到近期的 SSD、eMMC、Smart Card 的應用（例如將 悠遊卡的晶片放入手機，或是置入具有加密功能晶片的手機）等，全部都是應用 NAND Flash 及其控制晶片技術發展而出的產品。不同產品可因應市場區隔作差 異化的服務，例如群聯的 USB Flash Drive Controller 光是 USB2.0 的規格就有
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四、五種，有些是 low performance，有些是 high performance，價格也據以差 異化，依據客戶需求而有不同的 solution，也因提供這些客製化的服務加深公司 的競爭優勢。訪談時潘健成即表示群聯在創業之初已評估自己的核心技術為具有
而瑞典的 SKF 集團（Svenska Kullagerfabriken，意思為瑞典軸承製造廠）是一 家以軸承起家的企業，光是製作軸承就可將企業擴張至全世界有 100 多個製造
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社長）到台灣來參觀，也是聽了潘健成的 presentation 印象非常深刻，潛意識印 象良好，一個星期之後就帶了法務、研發、行銷，及財務等團隊來討論投資細節，‧
依序找了 NAND Flash 領域專利最多的 SanDisk, Toshiba, M-Systems,及 Samsung。SanDisk 當時正熱衷於 CF Card 的開發，因此對群聯主力發展的 USB 應用沒有興趣，M-Systems 及 Samsung 一開始即表現出興趣，Toshiba 則是一 開始說沒意願，但後來又說有興趣，且 Toshiba 和 Samsung 相互表示只能兩者 擇其一。後來因為民族特性的考量，群聯最後決定選擇 Toshiba。‧
Toshiba 之所以願意投資和群聯選擇的時間點有相當大的關聯。群聯製作的 USB 單晶片從 2001 年 6 月到隔年的 5 月算是全球獨家，此時對投資者而言是較具吸 引力的階段。Toshiba 投資之後就成為群聯的策略聯盟，因此能達成兩個形成策 略聯盟常見的目的：阻止競爭者和心目中的盟友建立夥伴關係，及彌補公司自身 的 NAND Flash 更改它的韌體或硬體，因此只要透過 IC Controller 負責橋接，到時候有新規格的 NAND Flash 出現時，手機廠僅需要簡單更改一下軟體即可讓 容量增加，完全不用自行更改系統。
但現在 Flash 的規格相當多，如 SLC/MLC/TLC/eD3 等，有些是高價速度快，
有些是價格低速度較慢。不同的製程有不同的結構，不同的硬體需求，群聯的競 爭優勢就在各種規格及產品線都支援，不像其他同業可能僅支援其中一兩種。這
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討論
依據 Galbraith (1982) 的觀察，許多失敗的企業都是因為管理階層在創業時，
未能以階段性的方式思考企業在各個階段的目標及所需的資源，因此無法及時針 對各階段的不同需求加以調整而導致失敗。很明顯地，雖然群聯的管理團隊可能 都沒有讀過管理相關的書籍，但卻有很好的直覺與觀念，能因應各階段所需訂定 該階段的目標，並規劃出所需取得的資源，才能有今日的成功。正如潘健成常提 的一個重點，群聯今日的成功是因為昨天做了很多正確的事。昨天該做的事在前 天都規劃好了，靠著這樣一步步努力累積的成果，才能擁有今天的實力。
第二節 智慧資本
【研究發現 8】 創業家在新事業成長至穩定發展期仍繼續主導公司經營決策，
有助於延續新事業的競爭優勢
個案驗證
群聯成長至現在 500 個員工、年度營收 320 億台幣的規模，經營管理仍由 創業團隊主導，與外界接觸的部分由潘健成管理，研發相關的工作則維持由歐陽 志光負責。由於新產品的開發需要技術背景，同時也得與外界保持聯繫，因此群 聯新產品的開發都是由潘健成與歐陽志光討論後決定。圖 5.2 為群聯 93 年（左）
及 99 年（右）的的組織結構圖，組織架構除 94 年加入品保處及稽核室之外，
基本上一直都維持扁平的組織。
圖 5.2 群聯組織結構圖 資料來源：本研究整理19
19 資料來自群聯的年報，法務室於 97 年更名為智權法務室。
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因為 NAND Flash 是個變化快速的產業，維持扁平式的組織架構有助於因應 這樣的產業需求。不過，所有事情都需要創業團隊才能下決定，對創業團隊的負 擔太大，因此 2006 年起，群聯也開始培養一個由大約 10 來個年輕人組成的 PM 團隊接手，讓創業團隊有時間可以構思大方向的發展規劃。
討論
依據新事業成長階段的分析，多數研究都支持企業成長至一定規模時，創辦 人可能不再適合繼續主導公司的經營，最好輔佐專業經理人接手，讓公司有機會 邁向另一階段的成長。當然少數創辦人可以隨著公司規模擴大而成長，反而不一 定要放手，可以聘請專業經理人作為支援的角色。
群聯的創業團隊比較類似後者，雖是研發出身，但思考靈活，因此能隨著公 司一起成長。其實，創業團隊能夠繼續經營公司有兩個很大的優點，一是創業團 隊其實是最熟悉該公司及產業的特性，可以省去空降部隊摸索的陣痛期；第二則 是創辦人對公司經營有一定的願景，持續經營時較能延續該份願景背後的靈魂。
【研究發現 9】 創業家在新事業建立之初先建構好企業目標，可作為員工行為 準則的依據，自然形成理想中的企業文化
個案驗證
在慧亞工作的時期，潘健成等人觀察到公司經營管理的重要性，因此埋下對 企業經營想法的種子。群聯成立時，創業團隊其實就已經決定公司的企業文化要 具備哪些特質，因此才會訂下「分享、創新、效率」的企業目標，之後隨著環境 變化及公司演化的觀察，才分別又加上「誠信、態度」兩個目標。
企業目標理論上應是在創業團隊的共識下訂出；在創業初期 5 個年輕的創業 夥伴之間難免也有意見分歧的時候，不過大家都基於“一切以公司利益為主”的 思考前提，在不存有私心的情況下一起努力達成共同的目標。
當然企業成長的過程難免也會有些“脫軌”的狀況，當觀察到員工也許在努 力打拼之餘，已不再遵循企業目標的發展方向，身為管理者的創業團隊就需要適 時調整管理的方式，讓群聯的文化重生。
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Edvinsson (1997) 等人認為，財務報表雖無法獨立於智慧資本之中，但仍為其 中的一部份，扮演的角色類似智慧資本的“貯藏室”，財務資本在必要時作為智2001 年之前 Samsung 在台灣賣的 128Mb NAND Flash，主要客戶為 GPS 廠商，但當時賣得並不好。剛好群聯作 USB 隨身碟的 IC Controller 需要 NAND Flash，因此成為 Samsung 在台灣最大的 NAND Flash 客戶。2002 年 Toshiba 投資群聯時，因為群聯當時的出貨量還很少，Toshiba 的貨主要都供應大廠，所 以群聯還是持續向 Samsung 訂貨。
2006 年 Samsung 一個 Senior Manager 因為貨賣不掉，跪在地上求群聯買 貨，潘健成一時心軟答應，沒想到幾個月後換群聯需要 Samsung 幫忙，又再度
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【研究發現 12】 新事業選擇顧客不受限於顧客的規模大小，可擁有較健康的顧 客結構
個案驗證
群聯的 IC 有 Phison 的品牌，但成品的部分則沒有品牌，所以 IC 可以賣給 同業也可以賣給有通路的客戶。在群聯的眼中，客戶有分長期的顧客以及過客。
過客就是看到產品有得賺就作，沒得賺就收起來的廠商。長期顧客則是擁有品牌 或通路的對象，例如 Kingston 或是 PNY，IC Controller 可以賣給 Kingston，系 統產品可以賣給 PNY。長期顧客值得公司投入資源支持，過客轉眼就消失，不 能投入太多資源。這樣的商業模式在 2001~2005 年時廣受批評，媒體都說群聯 是球員兼裁判，但到了 2006~2007 年當過客消失時，媒體反過來稱讚群聯的商 業模式很厲害，當初怎麼會想到這麼棒的方式。
由於群聯掌握到的是產銷鏈末端真正擁有通路的客戶，所以規模才能日漸成 長。此外，因為群聯提供非常完善的客製化方案，及全方位的產品解決方案，客 戶的規模從大到小都有。群聯做生意不彎腰，就靠技術與服務，贏得的是長長久 久的生意夥伴。
討論
群聯的客戶遍布全球，顧客數目大約 200 多家，沒有任何一家的訂單超過 公司營收的 10%。這樣的優勢是 NAND Flash 價格變化大，可透過不同性質的 客戶彈性訂價，同時也不用擔心有哪個大客戶出問題或抽單時，對群聯的營運出 現衝擊。過去負責筆記型電腦代工的 Arima (華宇)，就是因為佔公司業務量極大 的 Compact 與 HP 合併之後轉單，結果整家公司的營運就陷入困境。
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Prahalad 及 Hamel 認為，一家公司應該要像一張凳子一樣，若要平衡，至 少需要三隻腳：強大的產品開發能力、以世界級成本與品質水準製造產品及提供 服務的能力，及夠廣夠大的行銷、配銷及服務基礎結構，也就是發明、製造與交