創業管理影響高科技新事業核心能耐形成之研究 - 以群聯電子公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學科技管理研究所碩士論文. 創業管理影響高科技新事業核心能耐形成之研究政治. 大. 立. ‧. ‧ 國. 學. -以群聯電子公司為例. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授吳豐祥博士研究生. 萬惠棻撰. 中華民國一○○年七月.

(2) 摘要科技的變遷常因新產品或新服務的出現，創造出全新的商業機會及市場，因此容易吸引創業家的加入。此階段通常代表產業位於萌芽期或新興期，是新事業較有機會成功的時期。不過，因預期市場的成長性高，相對來說競爭的對象也非常多。新事業必須發展出獨特的競爭優勢，才能在這樣的環境中存活下來。競爭優勢源自企業的核心能耐，為組織日積月累的成果。視企業的性質而定，核心能耐可自企業的核心資源或智慧資本中發掘而出。目前國內研究與核心能耐相關的文獻，多集中在從現有企業的核心資源中辨識出特定產業的核心能耐；較少有. 政治大因此，為探討新事業的創業管理與其核心能耐間的關聯性，本研究希望藉由研立究結果回答三點研究問題：(1) 創業家在創業階段應注意哪些管理上的事項？(2) 文獻探討核心能耐的形成過程，及其是否受創業時期的管理工作所影響。. ‧ 國. 學. 新事業的核心能耐如何發展而得？(3) 創業家的創業管理決策是否影響新事業核心能耐的形成？. ‧. 本研究以一家 IC 設計公司–群聯電子，作為研究訪談的個案，從收集到的次級. y. Nat. 資料及個案訪談的資料中，先試著整理出個案在創業階段的管理歷程，之後再調查. sit. 個案在新事業各成長階段的智慧資本累積狀況並從中辨識出個案的核心能耐，最後. er. io. 則分析個案在創業階段的管理決策與其核心能耐形成過程的脈絡。從個案研究的結. al. iv n C 創業家需以階段性的方式思考新事業在各個階段的目標及所需的資源，並針對 hengchi U n. 果得到初步的結論如下： 1.. 各階段的需求調整作法。 2.. 新事業的各種智慧資本會互相影響彼此的累積，創業家需注意智慧資本的平衡發展才能建構出最佳的競爭優勢。. 3.. 創業家在創業階段的管理決策會影響新事業智慧資本的發展，進而影響累積出的核心能耐。. 關鍵字：創業管理、新事業成長階段、智慧資本、核心能耐. II.

(3) Abstract Technological changes often generate new products or services, and create new business opportunities and markets that attract entrepreneurs. This phenomenon tends to occur at the budding or emerging stage of an industry, where new ventures have a better chance to survive. Since the market has potential high growth, one can expect there would be many contestants competing in it. New ventures must develop a sustaining competitive advantage to succeed in such a perilous environment. For a company, its competitive advantages normally come from its core competences, which were accumulated over time. Depending on the nature of the company, its core competence could be developed from its core resources or intellectual capitals. Studies on core competence conducted by local researchers mostly focused on identifying the core competence of a particular industry, based on the existing core resources of well-established companies. So far, no study had been found that explored the relevance of a company’s core competence formation and its management processes during the start-up stage.. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. In order to understand if the managerial decisions undertaken during start-up stage have any effect on a company’s core competence accumulated, we’d like to use our research results to answer the following 3 questions: (1) What are the key management guidelines an entrepreneur should pay attentions to during the start-up stage of a new venture? (2) How are the core competences developed by a new venture? (3) If the decisions made by an entrepreneur during the start-up stage have any effect on the core competences a new venture develops?. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. In this study, we chose an IC design house – Phison Electronics, as our study case. From the case interview and secondary data collected, we tried to reproduce the management processes in Phison’s start-up stage; then identified the core competences accumulated from the intellectual capitals in each growth stage; finally, by inspecting the results summarized above, we would determine if the core competences of Phison could be traced back to its managerial decisions made at start-up stage. Our preliminary conclusions are as follows: 1. The entrepreneurs need to think stage-wise of their new ventures, and define the corporate goals and resources required for each stage of growth, then make adjustments accordingly.. III.

(4) 2. Different aspects of a new venture’s intellectual capitals would influence each other’s developments. Entrepreneurs need to maintain a balanced intellectual capital composition within the company to facilitate the formation of the new venture’s competitive advantage. 3. The management decisions entrepreneurs made in start-up stage would affect the development of intellectual capitals in later stages, thereby affecting the accumulation of core competences.. Keywords: New Venture Management, Stages of Growth, Intellectual Capital, Core Competence. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(5) 謝辭猶記得當年考上政大科管所後，背著書包第一次走在校園的雀躍腳步彷彿漫步在月球，渾然不知自己踏上的是素有爆肝所封號的地盤！接下來兩年的生活果然是靠很多咖啡因及宵夜才得以熬過來，過程雖然很辛苦，但一切都是值得的！政大的老師們不但學識豐富且教學認真，讓我超級後悔自己動作太慢，沒有早點報考早些與他們相遇！真心感謝這兩年之中所有教過我的老師們！所有的老師之中當然要最感謝我的論文指導教授吳豐祥老師，小吳老師不管事務多麼繁重，面對學生時仍然耐心盡力指導，讓我得以順利完成本論文。同時也要感謝溫肇東老師及陳忠仁老師答應擔任我的論文口試委員，在兩位老師的細心提點. 政治大之中仍撥冗接受訪談，訪談之時正好潘董事長剛完成健康檢查，當時的我不知道董立下，本論文才得以更臻完美。此外要特別感謝群聯電子公司的潘健成董事長於百忙. 事長應該處於超級疲累的狀態，仍讓潘董事長硬是打起精神接受我一個小時的訪談，. ‧ 國. 學. 感謝潘董事長當時的包容！. ‧. 回想科管所兩年的時光中，最快樂的莫過有機會認識許多志同道合的同學、學長姐及學弟妹。如果沒有本班同學新瑞、淑娟、彥甫、淵渟，及政倫的陪伴，彼此. y. Nat. 互相加油打氣外加催眠，共同度過那些辛苦的時刻，我應該很難完成手上這份論文。. er. io. sit. 或許正是為了認識幽默風趣的各位，我報考科管所的動作才會那麼地慢～～最後要感謝家人的支持，尤其是那無怨無悔的另一半，當初因為不想自己一個. n. al. Ch. i n U. v. 人獨自辛苦念書，硬是凹他也下海念個研究所，謝謝另一半總是默默配合我各種無. engchi. 理的要求，能遇到你真的是我上輩子修來的福氣！. V.

(6) 目錄摘要 ......................................................................................................................................................... II 謝辭 ......................................................................................................................................................... V 目錄 ........................................................................................................................................................ VI 圖目錄 .................................................................................................................................................. VIII 表目錄 .................................................................................................................................................... IX 第 1 章緒論 ......................................................................................................................................... 1. 政治大. 第一節. 研究背景及動機 .................................................................................................................... 1. 第二節. 研究目的與問題 .................................................................................................................... 2. 第三節. 研究流程 ................................................................................................................................ 3. 立. ‧ 國. 學. 第 2 章文獻探討 .................................................................................................................................. 4 創業管理 ................................................................................................................................ 4. 第二節. 新事業成長階段 .................................................................................................................. 12. 第三節. 智慧資本 .............................................................................................................................. 18. 第四節. 核心能耐 .............................................................................................................................. 26. ‧. 第一節. sit. y. Nat. io. al. er. 第 3 章研究方法 ................................................................................................................................ 29 研究架構 .............................................................................................................................. 29. 第二節. 研究變項及操作型定義 ...................................................................................................... 29. 第三節. 資料收集方法 ...................................................................................................................... 32. 第四節. 研究範圍與對象 .................................................................................................................. 33. 第五節. 研究限制 .............................................................................................................................. 34. n. 第一節. Ch. engchi. i n U. v. 第 4 章個案研究 ................................................................................................................................ 35 第一節. 群聯電子公司簡介 .............................................................................................................. 35. 第二節. NAND FLASH 產業簡介 ...................................................................................................... 37. 第三節. 群聯電子之創業歷程 .......................................................................................................... 40. 第四節. 群聯電子之智慧資本 .......................................................................................................... 44. 第五節. 群聯電子之核心能耐 .......................................................................................................... 53. 第六節. 小結 ...................................................................................................................................... 55 VI.

(7) 第 5 章研究發現與討論..................................................................................................................... 59 第一節. 創業管理 .............................................................................................................................. 59. 第二節. 智慧資本 .............................................................................................................................. 66. 第三節. 核心能耐 .............................................................................................................................. 72. 第四節. 創業管理影響核心能耐形成的關聯 .................................................................................. 73. 第五節. 小結 ...................................................................................................................................... 77. 第 6 章結論與建議 ............................................................................................................................ 78 第一節. 研究結論 .............................................................................................................................. 78. 第二節. 實務上的建議 ...................................................................................................................... 80. 第三節. 未來研究上的建議 .............................................................................................................. 81. 政治大. 參考文獻 ............................................................................................................................................... 82. 立. 附錄：訪談大綱內容 ............................................................................................................................ 88. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(8) 圖目錄圖 1.1 研究流程圖 ........................................................................................................................................ 3 圖 2.1 TIMMONS MODEL .................................................................................................................................... 4 圖 2.2 GARTNER 描述新事業創立的架構圖 ................................................................................................... 9 圖 2.3 KAZANJIAN 新事業成長階段所面臨的主要問題 ............................................................................... 13 圖 2.4 HOLT 四階段成長模型 ...................................................................................................................... 15 圖 2.5 TIMMONS 成長階段的理論觀點 ....................................................................................................... 16 圖 2.6 BROOKING 智慧資本的組成份子 ....................................................................................................... 18 圖 2.7 EDVINSSON 及 MALONE 的智慧資本架構 ............................................................................................ 20. 政治大. 圖 2.8 ROOS 等人的智能資本樹狀圖 .......................................................................................................... 22 圖 2.9 JOHNSON 智慧資本架構 ..................................................................................................................... 24. 立. 圖 3.1 研究架構圖 ...................................................................................................................................... 29. ‧ 國. 學. 圖 4.1 NAND FLASH 市佔率及新加入之競爭者 ........................................................................................... 38 圖 4.2 NAND FLASH 於 2002 年時的應用分布 ............................................................................................. 39 圖 4.3 M-SYSTEMS 與 IBM 的首支 USB 隨身碟 ............................................................................................ 39. ‧. 圖 5.1 各年度的 NAND FLASH 產值 ............................................................................................................. 59 圖 5.2 群聯組織結構圖 .............................................................................................................................. 66. y. Nat. n. al. er. io. sit. 圖 5.3 群聯的核心能耐發展概念圖 .......................................................................................................... 77. Ch. engchi. VIII. i n U. v.

(9) 表目錄表 2.1 GALBRAITH 組織發展模型................................................................................................................... 12 表 2.2 新事業成長各階段定義 .................................................................................................................. 17 表 2.3 智慧資本的分類 .............................................................................................................................. 25 表 3.1 創業管理各構面變項與操作性定義 .............................................................................................. 30 表 3.2 智慧資本各構面變項與操作性定義 .............................................................................................. 32 表 4.1 群聯電子公司基本資料 .................................................................................................................. 35 表 4.2 群聯電子公司大事記....................................................................................................................... 36 表 4.3 NOR FLASH 及 NAND FLASH 規格比較................................................................................................. 37. 政治大. 表 4.4 群聯創辦團隊資料 .......................................................................................................................... 40 表 4.5 群聯各階段的人力資本 .................................................................................................................. 45. 立. 表 4.6 群聯各階段的結構資本 .................................................................................................................. 48. ‧ 國. 學. 表 4.7 群聯主要供應商列表（92~99 年資料） ....................................................................................... 51 表 4.8 群聯所參與的技術組織名單 ........................................................................................................... 51 表 4.9 群聯各階段的關係資本 .................................................................................................................. 52. ‧. 表 4.10 群聯之創業管理 ............................................................................................................................ 55 表 4.11 群聯的智慧資本 ............................................................................................................................ 57. y. Nat. sit. 表 4.12 群聯的核心能耐 ............................................................................................................................ 58. er. io. 表 4.13 群聯在各階段的智慧資本與核心能耐累積情形 ........................................................................ 58 表 5.1 群聯核心能耐對應智慧資本比較表 .............................................................................................. 72. n. al. i n U. v. 表 5.2 群聯的專利累積情形 ...................................................................................................................... 76. Ch. engchi. IX.

(10) 第 1 章緒論第一節研究背景及動機由於世界持續扁平化，新興的世界工廠不斷出現，各國的成熟型產業逐漸外移至生產成本較低廉的地區，原本的經濟體因而面臨經濟衰退的壓力。如何因應此種轉變並走出困境成為各國政府極大的挑戰。其實，此種趨勢並非首次出現， Drucker (1993) 在「創業及創業精神」一書中即提過，美國在 1970 及 1980 年代，均面臨企業為了降低成本而將工廠外移至拉丁美洲及亞洲的前例。然而，美國並未因這種改變導致長期性的經濟衰退，相反地，在政府鼓勵創業的政策下，. 政治大. 工作機會反而較煙囪企業外移前增加。近幾年，美國再度面臨高失業率的問題，. 立. 歐巴馬政府因此在 2011 年初宣布啟動 Startup America 計畫，希望藉由 Capital. ‧ 國. 學. (提供資本)、Regulations (調整規章)、Mentorship (技術指導)，及 Tax＋Incentive (稅務優惠) 等四種方式增加創業活動，讓美國經濟再度重返榮耀。目前，台灣. ‧. 面臨和美國相同的問題，一樣有許多產業為了降低成本而外移導致工作機會流失，也需要透過企業轉型及政府鼓勵創業解決。. y. Nat. io. sit. 在所有產業的創業機會中，以高科技產業的風險最高，原因是高科技產業的. n. al. er. 以下幾項特性：科技變遷速度快、產品生命週期短、研發投入高，及開發時程長。. i n U. v. 尤其當創業公司選擇的技術位於該產業的新興期，主流技術尚未出現之前的競爭. Ch. engchi. 狀況更為激烈。以目前生物科技的全基因定序 (Full Genome Sequencing) 技術為例，自 2000 年人類基因圖譜完成後，全基因定序技術的發展如火如荼，各類型的廠商從全新事業如 Pacific Biosciences, Helicos Biosciences, Complete Genomics, ION Torrent Systems, Halcyon Molecular 及 BioNanomatrix，到基因定序產業的元老 ABI、Illumina 及 Sequenom，甚至世界性的國際大廠 IBM 及 GE Global 等都紛紛加入此領域的發展行列，每家公司皆宣稱自己擁有突破性的科技，可提供更快更便宜的定序技術。目前此場戰役仍在進行中，最後究竟由哪家廠商勝出仍待觀察。不過，即使是發展出主流技術的先行者廠商也不保證最後一定是主導市場的贏家。以發明 CT Scan 技術的 EMI 為例，CT Scan 在當年算是突破性的科技， 1.

(11) 可惜 EMI 雖有技術但缺乏有力的國際銷售服務網及合用的製造技能，加上公司內部的諸多問題，最後還是將市場拱手讓給 GE。像 EMI 這樣的案例並非少見， Markides & Geroski (2004) 在「後發制人」一書中有更多案例均是後來的整併者成為主宰市場的公司，例如相機產業的佳能 (取代萊卡)、免洗尿布的寶僑 (取代嬌生)，及電視遊樂器的任天堂 (取代 Atari) 等。由過去的幾個案例看來，光只有技術領先並不足以保障創業者可在該領域高枕無憂。一個高科技新事業在技術外仍需發展哪些條件才能順利存活並成功？希望透過本研究的進行能對此問題有更深入的了解。. 第二節研究目的與問題. 政治大坊間可見的創業書籍，多半著重在如何創立一家公司、撰寫營運計劃書，及立. ‧ 國. 學. 籌措創業資金等主題，本研究希望了解在這些實務面的議題之外，創業階段還應. 注意哪些管理上的工作？本研究也希望探討創業家在創業階段所作的管理決策，是否影響一個企業後續發展競爭優勢的建立？因此，本研究將探討以下幾項問. ‧. Nat. y. 題：. 2.. 新事業的核心能耐如何發展而得？. 3.. 創業家的創業管理決策與新事業的核心能耐間有何關聯？. er. n. al. Ch. sit. 創業家在創業階段應注意哪些管理上的重點？. io. 1.. engchi. 2. i n U. v.

(12) 第三節研究流程本研究一開始先釐清研究的背景、動機、目的，及想研究的問題，之後再參考各類文獻，並從中發展出研究架構。接著選定個案，在蒐集次級資料後，進行個案訪談。訪談結束後後進行個案分析，再整理出研究結果，最後依據本研究的結論提供建議供後續研究參考，整體研究流程如圖 1.1 所示：研究背景與動機. 政治大. 研究目的與問題. 立. ‧. ‧ 國. 學. 文獻探討. 研究架構. io. sit. y. Nat. n. al. 個案訪談. er. 次級資料收集. Ch. engchi. 個案分析. 研究發現與討論. 研究結論與建議圖 1.1 研究流程圖. 3. i n U. v.

(13) 第 2 章文獻探討為了回答本研究所提出的問題，本章將從以下幾項主題進行文獻探討：創業管理、新事業成長階段、智慧資本，及核心能耐。文獻資料包括學術期刊、碩博士論文，及書籍雜誌等出版品。. 第一節創業管理本小節就創業管理方面的文獻進行探討，討論的學說包含 Timmons Model、 Shane 的創業十項原則，及 Gartner 的創業四構面。. 政治大一、創業管理三要素 ─立 Timmons Model. ‧ 國. 學. Timmons (1999) 主張創業乃是「機會、資源、團隊」三大要素的結合，針對創業流程他提出一個管理模型：Timmons Model（圖 2.1）。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2.1 Timmons Model st. 資料來源：Timmons, J.A. 1999. New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21 Century. New York: McGraw-Hill/ Irwin, p38 & p41.. 4.

(14) Timmons 認為創業能否成功取決於創業者能否有效平衡此三項創業驅動力。在此模型中，創業流程起始於有價值的機會，而不是資金、策略、人脈、團隊、或商業計畫書，因為只要機會具足夠吸引力，其他條件之後可以補足。Timmons Model 中各要素的關係如下： •. 機會、資源及團隊靠著商業計畫書進行溝通。. •. 團隊利用創意的問題解決能力處理創業機會的模糊性及不確定性。. •. 團隊以領導能力利用資本市場及外部力量，將資源以最有效率的方式運用。. •. 團隊需努力提高適應性，並設法填補缺口。. 創業流程中的第一個推動力來自有價值的機會，機會通常可從以下幾項條件. 政治大. 判斷是否具價值：. 立. 產業及市場：市場需求、市場結構及規模、成長速率、成本結構. •. 經濟條件：損益兩平所需時間、資金需求、投資報酬率. •. 獲利：附加價值潛力、退出機制及策略、資金市場結構. •. 競爭優勢：固定及變動成本、成本定價及管銷管控、進入障礙. •. 管理團隊：創業型團隊、產業技術經驗、人格特質. •. 個人特質：目標、優缺點、機會成本、動機、風險壓力耐受性. •. 策略差異：適應性、團隊、服務管理、時機、技術、彈性、銷售管道. ‧. ‧ 國. 學. •. er. io. sit. y. Nat. 一旦創業家找到有價值的機會後，接著是籌組創業團隊及所需的資源。依據. n. al. Ch. i n U. v. 機會的規模及本質，團隊的成員多寡及組成也應隨之調整。Timmons 強調好的. engchi. 創業團隊是創業成功不可或缺的重要因素。沒有好的創業團隊，再好的創業機會也是無用。 Timmons Model 中創業家的角色是要設法建立創業團隊，不過優秀的團隊不可多得，因此創業家的責任之一是要將團隊成員培養成偉大的團隊。好的創業家通常具有以下特質： •. 有效學習並教導團隊. •. 應付險惡的創業條件. •. 具備正直性、可被依賴性，及誠實的特質. •. 能建立創業型的文化及組織. 5.

(15) 而好的創業團隊則具備以下特質： •. 相關產業工作經驗及良好的業界紀錄. •. 強烈想成功的特質. •. 投入創業的熱誠、決心，及耐力. •. 能夠忍受風險、模糊性，及不確定性. •. 創造力. •. 以團隊為主. •. 適應性. •. 對機會的敏感度. •. 領導力. •. 溝通能力. 治政大創業團隊建立後，針對創業時所需的資源控管能力也是決定創業能否成功的立重要因素。許多創業家認為創業時應該所有資源都到位才可開始創業的想法是錯 ‧ 國. 學. 誤的。事實上，許多創投及成功創業者均認為，創業早期有太多資金是個災難，因為會因資金寬裕，思考較不謹慎因而容易做出錯誤的決定。因此 Timmons 鼓. ‧. 勵創業家以有限的資源開始創業，並利用這樣的方式取得以下的競爭優勢：經營成本降低. •. 組織紀律化及精簡化. •. 用創意的方式以有限的資金找到資源. n. Ch. er. io. al. sit. y. Nat. •. i n U. v. 創意的資源取得方式包括用租賃取代購買、在車庫中創業而不是租辦公大樓、. engchi. 非核心事務外包而不一定要內部雇用等等。. 基本上，Timmons Model 中三個創業的推動力好比是三個圓球，Model 圖中的創業家就像是一般丟球一邊努力在踏板上維持平衡的小丑，創業家隨時要注意創業中各個推力的變化並作出回應，唯有在三者的變化中努力調適並保持平衡才能將新事業帶往成功的方向。二、 Shane 創業十項原則「科技創業聖經」一書的作者 Scott A. Shane (2005) 指出成功的創業家與創業失敗者最大的差異在於是否選擇正確的企業模式然後用於有價值的商業機 6.

(16) 會。Shane 認為創業成功不是某種特定的創業家特質所產生的結果，而應歸功於創業家所選擇的商業機會。由於高科技事業是創業成功率最高的產業，但卻很少有書籍探討高科技產業的創業管理，因此 Shane 根據過去的學術研究結果，整理出十項原則建議給科技產業創業家作為想要成功創業的參考，這十項原則如下： 1.. 選擇正確的產業正確的產業是指發展不久且主流設計尚未出現、生產過程簡單、不需大量資本、宣傳密集性低、產業集中狀態低、企業平均規模小、市場需求大，且區隔程度高的產業。. 2.. 辨識有價值的機會. 政治大. 機會的來源通常出自科技變遷、政治與法規變遷、社會及人口結構變化，或. 立. 產業結構變化。當機會發生時，需要擁有取得資訊的管道或處理資訊的能力. ‧ 國. 學. 才有辦法辨識。一旦辨識出機會後，可運用新產品、新服務、新市場、新原料、新製程、或新組織方法等形式加以利用。管理科技變遷. ‧. 3.. 科技轉換往往是創業的絕佳機會，因此創業家有必要了解所選之技術位於科. y. Nat. sit. 技發展 S 曲線的哪個階段、所屬產業的主流設計及其對於新創公司及既有. al. n. 4.. er. io. 公司間的競爭影響、技術標準的重要性，及報酬遞增/遞減發展上的差異。鎖定市場真正需求. Ch. engchi. i n U. v. 高科技產品或服務常會創造全新的市場或改變現有的市場，難以使用傳統的行銷市調找出顧客偏好，因此僅能依賴創業家的直覺或一些線索作判斷，例如：顧客抱怨或表達未被滿足的需求，或是可以明顯提升顧客要求的新產品與服務。同時，創業家最好親自擔任銷售的工作，除了可利用和顧客互動的機會收集需求外，也較能訂定出正確的價格。 5.. 了解顧客採用行為顧客採用行為呈現為一常態分布曲線，創業者需在不同階段適時調整產品及服務，以符合主流市場的需求。新事業往往資源有限，僅能專注在單一利基市場，因此有必要選擇正確的顧客。新產品或服務上市後，則需了解市場動. 7.

(17) 態、產品擴散及替代模式，及避免使用對新科技較無用的靜態分析評估新市場。 6.. 利用既有公司的弱點市場上經營成功的公司常因注重效率、偏好利用既有能力及組織架構、傾聽顧客需求，及提供報酬獎勵員工從事現有工作等特點，而無法有效發展新產品或服務。新事業若能利用本身具有獨立性科技、智慧資本密集、新科技用途廣泛，及新市場需求不確定等特性，便能抵銷現有對手的優勢，發展出新產品及服務。. 7.. 管理智慧財產新產品或服務一旦成功，容易吸引競爭者模仿，因此需要透過一些機制降低. 政治大. 這類的問題，機制之一是智慧財產權的管理：資訊保密及申請專利。但需注. 立. 意申請專利的費用頗高，且必須公開發明的內容，對新事業而言不見得是最. ‧ 國. 8.. 學. 有效的保護機制。提高模仿障礙. ‧. 無法利用管理智慧財產權保護新事業獲取利潤時，則需利用提高模仿障礙的手段，阻止競爭者的加入。模仿障礙可透過控制資源、建立品牌信譽、利用. y. Nat. n. al. er. 選擇正確的組織形式. io. 9.. sit. 學習曲線、取得先進者優勢，及控制製造及行銷的互補性資產等方式達成。. i n U. v. 不是所有的創業機會一定都遵循階級式（開發、生產、配銷）的方式開發，. Ch. engchi. 視機會的本質而定，有時也可能得採市場導向的方式處理。產品或服務的知識無法書面化，或當科技為系統性須搭配其他科技，或有特定互補性資產時，只能採階級式；但若開發成本過高，需要加快上市速度、市場上有技術標準、或創業家的開發能力不如既有公司時，最好考慮採取市場導向的方式，如授權或契約等。 10. 有效管理風險及不確定性創業家可採下列方式降低風險及不確定以提高新事業的成功機會，如：搜尋額外資訊、極小化投資、保持彈性，及將風險重新分配給風險追求者或較能管理風險者。另外，創業家也可透過取得業界名人或權威代表背書、符合市. 8.

(18) 場現有規則與標準等方式，降低外界對新事業的風險認知。至於財務管理上，可善用實質選擇權及情境模擬分析等工具管理新事業的不確定性。三、 Gartner 創業四構面 Gartner (1985) 綜合 87 篇的文章整理出創業模式四構面的架構，Gartner 認為過去的研究強調新事業的成立與創業家的人格息息相關的結論，多是因這些研究僅從單一構面去看待創業模式所致。事實上，依據 Gartner 的觀察，新事業的建立與創辦人是否具備創業型人格並無關聯。新事業能成功建立主要來自四個構面的推力，分別為「創業團隊、組織、環境、創業過程」，四個構面的關聯性如圖 2.2 所示：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. n. al. er. 圖 2.2 Gartner 描述新事業創立的架構圖. i n U. v. 資料來源：Gartner, W.B. 1985. A Conceptual Framework for Describing the Phenomenon of. Ch. engchi. New Venture Creation. Academy of Management Review, 10(4), p698.. 四個構面的組成變項分別說明如下： 1.. 創業團隊創業時成員的許多因素均會影響新事業是否能成功建立，這些因素包括是否具有強烈想成功的心態、適合主掌事情、願意承受風險、想從工作上獲取成就感、有工作經驗、有創業型的雙親，是否為適合創業的年齡及教育程度等。. 2.. 組織組織就是新事業本身，組織的競爭優勢來自波特主張的「全面成本領導、差異化，及目標集中」，至於進入市場的時間點則來自「新產品或服務、平行 9.

(19) 競爭、特許經營、地域轉移、供給短缺、發掘未使用到的資源、顧客合約、成為第二供應商、合資企業」等契機。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 10. i n U. v.

(20) 3.. 創業環境除了創業團隊本身的條件外，外在的大環境對於新事業的建立也有關鍵性的影響。大環境相關的因素包含：創業資金供給狀況、有經驗創業家的存在、技術熟練的勞動力、足夠的供應商、獲取顧客或新市場的難度、政府法規、距離大學的遠近、土地與設施的供應狀況、交通運輸便利性、地區人口的工作態度、支援服務的可得性，及居住環境等。. 4.. 創業過程創業過程包含創業家找到一個商業機會、累積足夠的資源、推出產品或服務、製造出產品、建構好組織，及回應政府或社會的要求。以上為 Gartner 所整理出的創業四構面及其眾多變項。較可惜的是，此架構. 政治大. 是從他人的學術文章整理而得，因此沒有針對架構圖中四構面彼此間如何相互影. 立. 響的部分加以說明。. ‧ 國. 學. 四、創業管理小結. ‧. 由於本研究之目的在探討新事業於創業階段應注意哪些管理議題以利後續. io. er. 後的創業管理重點有列於下方的 12 個項目：. sit. y. Nat. 的成長，因此在創業管理的研究構面上會盡量將三位學者的論點涵蓋在內，整理. 1.. 產業的選擇. 2.. 機會的辨識. 3.. 創業環境的分析. 4.. 團隊組成的選擇. 10. 顧客採用行為的管理. 5.. 科技演變的管理. 11. 模仿障礙建立的管理. 6.. 資源控制的管理. 12. 組織架構的選擇. n. al. 7.. 市場需求的管理. 9.. 智慧財產的管理. v i n 8. 風險及不確定性的管理 Ch engchi U. 11.

(21) 第二節新事業成長階段創業本身不是靜態的活動，而是隨著時間動態變化的歷程，不同時間點的創業活動有其特性，本小節將針對創業的發展階段進行探討。由於本研究的個案擬選擇高科技產業的企業，本研究的新事業成長階段理論將以較適合高科技產業方面的文獻為主。一、 Galbraith 組織發展模型 Galbraith (1982) 認為很多失敗的企業乃因管理階層在創業時，未能以階段. 政治大. 性的方式思考企業在各個階段的目標及所需的資源，無法及時針對各個階段的不. 立. 同需求加以調整因而導致失敗。因此 Galbraith 將新事業成長期區分為五個階段，. ‧ 國. 學. 各階段及發展重點整理如表 2.1：表 2.1 Galbraith 組織發展模型. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：Galbraith, J. 1982. The Stages of Growth. Journal of Business Strategy, 3(1), p74.. Galbraith 的新事業各成長階段特色及重點如下： 1. 概念測試及原型階段 (Proof of Principle and Prototype Stage) 通常未有正式組織存在，一般是一個創業家搭配一群工程師的組合。此階段主要著重在開發獨家技術，少量的製造也可能啟動。此階段的人數可能成長至 20~30 個全職員工。. 12.

(22) 2. 模型商店階段 (Model-shop Stage) 將產品做好並在工廠及市場上測試，組織人數可能成長至 100 人，市場行銷人員將加入編制內。 3. 創業階段 (Start-up Stage) 開始量產，商業概念的大量投資及測試在此階段發生。財務及員工關係的管理成為此階段的重點。 4. 自然成長階段 (Natural Growth Stage) 通常為市場引導的自然成長階段，目標為使企業獲利，產品則是持續演進。 5. 策略作戰階段 (Strategic Maneuvering Stage). 政治大. 達成主導市場的目標，可能包含上下游整合及產品多角化。. 立. 二、 Kazanjian 高科技新事業成長階段. ‧ 國. 學. Kazanjian (1988) 以兩家製造電腦相關產品的高科技公司為基礎，建立一套. ‧. 新事業發展階段的模型，並找到 105 家公司運用此模型找出新事業在各發展階段所面臨的主要問題，結果如圖 2.3 所示：. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2.3 Kazanjian 新事業成長階段所面臨的主要問題資料來源：Kazanjian, R.K. 1988. Relation of Dominant Problems to Stages of Growth in Technology-based New Ventures. Academy of Management Journal, 31(2), p262.. 13.

(23) Kazanjian 定義之各成長階段特色及主要面臨的問題說明如下： 1.. 第一階段：構想及研發期 (Conception and Development) 新事業在此階段的主要目標是發展技術及產品以籌措資金，組織架構及制度尚未形成。. 2.. 第二階段：商品化期 (Commercialization) 此階段的主要目標為將產品及技術商品化，整個新事業在此階段會類似一個新產品開發團隊，面臨的問題多半屬於技術層面。組織架構方面，製造及工程部門均已成立，其他功能性部門則略具雛形。. 3.. 第三階段：成長期 (Growth). 政治大. 當產品通過市場測試後，新事業會邁入快速成長期。此階段面臨的主要問題是如何避免在大量生產、銷售，及配銷的同時不因效率或效能不佳而被市場. 立. 淘汰，以及追求獲利的同時如何在利益及發展未來成長性之間保持平衡。組. ‧ 國. 學. 織架構方面開始出現層級，雖然創辦人還是主要決策者，但也會慢慢引進專業經理人及專門的功能性部門。. ‧. 4.. 第四階段：穩定期 (Stability). y. Nat. 此階段新事業的成長速度漸趨和緩至市場的需求成長率。面臨的問題轉為如. io. sit. 何維持成長動能及市場地位，通常是藉由發展第二代產品達此目的。專業經. n. al. er. 理人或團隊的產生可能是支援創辦人或取代創辦人的角色。此時的組織架構已成為具正式結構及制度的型態。三、 Holt 四階段成長模型. Ch. engchi. i n U. v. Holt (1992) 在「Entrepreneurship: New Venture Creation」一書中針對新事業從概念階段成長至具體的企業提出四階段成長的模型，分別為「創業前、創業、早期成長、晚期成長」等四個階段，重點整理如圖 2.4。. 14.

(24) 圖 2.4 Holt 四階段成長模型. 政治大. 資料來源： Holt, D.H. 1992. Entrepreneurship: New Venture Creation. New Jersey: Prentice-Hall, p104.. 立. Holt 的四階段成長模型中，各階段的重點為：. ‧ 國. 學. 1.. 創業前階段 (Pre-start-up Stage). 此階段通常包括四類活動：商業構想確認、產品-市場調查、財務規劃，及. ‧. 創業前的初步工作。創業階段 (Start-up Stage). sit. y. Nat. 2.. io. er. 創業家在此階段的兩個主要任務為「達成營運目標」及「為新事業規劃長期的市場定位」，因此必須以各種方式調整新事業的活動確保存活。. n. al. 3.. Ch. 早期成長階段 (Early Growth Stage). engchi. i n U. v. 此階段的成長爆發力可能因新事業所處的產業特性而產生差異，成長動力主要來自市場需求。如果新事業的產品很獨特或有關鍵性的專利，此階段也常面臨來自大企業的購併要求。 4.. 晚期成長階段 (Later Growth Stage) 順利度過早期成長階段的新事業通常在此時開始吸引眾多競爭對手加入，此階段也是上市的時機，專業管理團隊開始加入，創辦人的色彩慢慢淡化。. 15.

(25) 四、 Timmons 新事業成長階段 Timmons (1999) 在「New Venture Creation」一書中提出一個成長階段的理論觀點如圖 2.5。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 2.5 Timmons 成長階段的理論觀點. 資料來源：Timmons, J.A. 1999. New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century.. ‧. New York: McGraw-Hill/ Irwin, p260.. Nat. al. v i n Ch 通常由一個有抱負的創業家或小團隊組成，此階段的重點是進行調查，檢驗 engchi U 研發階段 (Research & Development Stage). n. 1.. er. io. 據 Timmons 成長曲線圖所區分出的五個階段分別為：. sit. y. 當然，現實世界中的新事業成長曲線不可能和圖中的 S 曲線一模一樣。依. 創業的商業點子是否可行，為期從數個月到數年皆有可能。 2.. 創業階段 (Startup Stage) 新事業成長過程中最險惡的階段，可能歷時二～七年，是創業家或團隊需要發揮最大的潛能、精力，及天分的階段。此階段也是建立人力、市場、財務，及競爭優勢的時期，投資人、銀行，及客戶信心主要也是在此時期贏得。不過，有百分之六十的新事業無法撐過此階段。. 3.. 高成長階段 (High Growth Stage) 此過程維持多久及成長幅度多大差異頗多，通常也是創辦人需要放手給專業經理人管理，以追求新事業更多成長的階段。 16.

(26) 成熟階段 (Maturity Stage). 4.. 此階段新事業不用再擔心存活的問題，通常獲利穩定且持續成長。穩定階段 (Stability Stage). 5.. 成熟階段之後新事業接著便邁入穩定的階段。五、新事業成長階段小結事實上，有些學者反對將新事業發展的歷程區分成各種不同的階段，不管是三階段、五階段、或是更多階段。因為一個新事業的成長歷程是連續的發展過程，任何公司都不可能在兩個不同階段便突然採取全然不同的作業模式。但為了讓研. 政治大. 究的內容更加具體，本研究仍是採用文獻中所討論到的各理論階段，將新事業的成長階段區分如表 2.2。. 立. 表 2.2 新事業成長各階段定義. ‧ 國. 公司成立，開始雇員工，技術試製，尋求顧客，商品生產. y. sit. n. al. er. 第一筆訂單成交後，開始銷售，後續業務陸續成長，達成損益兩平. io. 快速成長期. 創業概念形成，技術評估，市場評估，籌組團隊，籌措資金. Nat. 創業啟動期. 定義. ‧. 創業準備期. 學. 階段. 穩定發展期資料來源：本研究整理. 通常為公司公開上市後的階段. Ch. engchi. 17. i n U. v.

(27) 第三節智慧資本 Javidan (1998) 認為企業的核心能耐來自其既有資源累積而得，因此想研究核心能耐有必要先從了解該企業的資源著手。一般的資源理論多涵蓋有形資本及無形資本兩部分，由於本研究個案規畫訪談以技術為主的高科技新事業，有形資本很少是此類公司的競爭優勢來源，經評估智慧資本較適合本研究作為發掘核心能耐的來源。智慧資本一詞的概念首先由經濟學家 John Kenneth Galbraith 於 1969 年提出，之後因新經濟時代來臨，知識經濟對於企業競爭優勢越益重要，智慧資本的學術研究也漸漸增多。雖然至今智慧資本仍無一致性的定義，但大約可歸納智慧. 政治大. 資本具有以下特性：屬於企業無形的資產、可為組織帶來競爭優勢或提升價值，. 立. 及來自員工及組織共同累積的成果。為讓智慧資本更易於應用在新事業的管理評. ‧ 國. 學. 估上，有必要先釐清智慧資本的分類，茲將各位學者的觀點整理如下：. ‧. 一、 Brooking (1996) 的「Intellectual Capital – Core Assets for the Third Millennium Enterprise」. sit. y. Nat. io. er. Brooking 認為「企業 = 有形資產 + 智慧資本」，其中智慧資本的部分可區分為四大類：市場資產、智慧財產資產、人力資產，及基礎設施資產。此四大. n. al. Ch. i n U. v. 資產組成的智慧資本，最終的任務是達成企業目標，概念如圖 2.6：. engchi. 圖 2.6 Brooking 智慧資本的組成份子資料來源：Brooking, A. 1996. Intellectual Capital: Core Asset for the Third Millennium. Boston: International Thomson Business Press, p13.. 18.

(28) 四大組成份子所代表的意義如下： 1.. 市場資產通常是從企業與市場及顧客間的友好關係上衍生而得，包括：品牌、商譽、顧客忠誠度、配銷通路，及能為企業建立競爭優勢的授權及合約。. 2.. 智慧財產權資產來自員工智慧且由法律所保障的資產，通常包括：專利、版權、商標、營業秘密、專屬科技，及專門技術 (know-how)。. 3.. 人力資產由組織中的員工所具備的集體專業知識、創意及問題解決能力、領導力，及管理技巧所組成。. 4.. 基礎設施資產. 立. 政治大. 為組織的骨幹，包括提供組織運作的科技、方法，及流程等，是組織中的人. ‧ 國. 學. 員及流程提供凝聚的依據。主要的組成有管理哲學、企業文化、管理流程、資訊系統、網絡系統，及財務關係等。. ‧. y. Nat. 二、 Edvinsson & Malone (1997) 的「Intellectual Capital – Realizing Your. er. io. sit. Company’s True Value by Finding Its Hidden Roots」. al. v i n Ch 的研究結果，將智慧資本分為「人力資本」及「結構資本」兩個重要的因素。兩 engchi U n. Edvinsson 及 Malone 根據一家瑞典的保險與金融服務公司 Skandia 所進行. 個因素的定義如下： 1.. 人力資本融合了知識、技術、革新、還有公司個別員工掌握任務的能力，同時也包括公司的價值、文化，及哲學等。. 2.. 結構資本硬體、軟體、資料庫、組織結構、專利、商標，還有一切支持員工生產力的組織化能力，亦即員工下班回家後，留在公司的所有東西。其中結構資本進一步區分為「顧客資本」及「組織資本」，組織資本則再區. 分為「創新資本」及「流程資本」。加拿大商業銀行的 Saint-Onge 後來將此分 19.

(29) 類方式做些調整，於新發展的模式中將顧客資本分出另成一類，與結構和人力資本並列。原始 Skandia 模型的結構資本下各項資本定義如下： •. 顧客資本：乃是指組織與關鍵顧客的關係，包括上下游廠商關係、顧客相關資料、顧客忠誠度等。. •. 組織資本：是公司針對系統、工具、增加知識在組織內流通速度，及知識供給與散布管道上的投資。為組織系統化、組合與整理的能力，也是加強產能的系統。. •. 創新資本：則是指革新能力和保護商業權利、智慧財產，及其他用來開發並加速新產品與新服務上市的無形資產和才能。. •. 流程資本：是工作的過程、特殊方法，及擴大並加強產品製造或服務效. 政治大. 率的員工計畫，為一種運用在連續性價值創造的實用知識。. 立. 上述這些資本所形成的架構如圖 2.7：. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2.7 Edvinsson 及 Malone 的智慧資本架構資料來源：Edvinsson, L. & Malone, M.S. (1997)，林大容譯，「智慧資本－如何衡量資訊時代無形資產的價值」，臉譜，民 88 年, p82.. 20.

(30) 三、 Roos, Roos, Dragonetti, Edvinsson (1997) 的「Intellectual Capital: Navigating in the New Business Landscape」 Roos 等人將智慧資本區分為「能夠思考」的人力資本及「無法思考」的結構資本，整體的智慧資本分類模式與 Skandia 的架構類似，以下就各組成分子說明如下： 1.. 人力資本人力資本乃建立在組織成員所擁有的能力、工作態度，及機敏的反應力等基礎上。 •. 競爭能力：指員工藉由知識、才能，及專門技術所創造出的價值，包括. 政治大工作態度：涵蓋企業員工工作時的各種行為表現，包括動機、行為、品立知識及技術。. •. ‧ 國. •. 學. 德等。. 機敏的反應力：創新及改變現有作法的能力，及以橫向思考的方式以解. ‧. 決問題的能力。機敏的反應力本身既不是技術也不是行為，而是由兩者混合而成，包括創新能力、模仿能力、適應能力，及整合能力。. y. sit. 結構資本. Nat. io. 結構資本來自企業與外界的關係、企業內部與外部的組織價值，及企業的發. al. n. v i n Ch 外界關係：保持良好的外部關係為企業建立價值的重要管道，這些外界 engchi U. 展潛力。 •. er. 2.. 關係來自顧客、供應商、股東、聯盟夥伴，及其他利害關係人。 •. 組織：當企業嘗試將人力資本轉換成企業獨有的資訊，並將資訊分享給員工時，通常都會創造出組織的價值。組織資本包括所有組織的創新流程、資料庫、生產程序手冊、基礎設施、管理方式，及企業文化等。. •. 更新及發展：包括目前尚未顯現價值的資產，但未來經由財務及智慧資本改善後可產生價值的無形資產，例如新產品發展、企業再造計畫、新的訓練計畫，及研究發展等。. 21.

(31) 綜合以上各項智慧資本的組成分子，Roos 等人將智慧資本的架構呈現如圖 2.8：. 圖 2.8 Roos 等人的智能資本樹狀圖. 政治大. 資料來源：Roos, J., Roos, G., Dragonetti, N. & Edvinsson, L. (1997)，施純協等譯，「智能資. 立. 本－領航於新的商業版圖」，知行文化，民 89 年, p94.. ‧ 國. 學. 四、 Stewart (1998) 的「Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations」. ‧. y. Nat. Stewart 在「智慧資本－資訊時代的企業利基」一書中將 Skandia 的智慧資. io. 結構資本，及顧客資本，以下為他個人的定義：人力資本. al. n. 1.. Ch. engchi. er. sit. 本概念延伸出個人的智慧資本架構，Stewart 認為智慧資本可區分為人力資本、. i n U. v. 指企業中所有員工的知識、技術、經驗、創新能力，及反應能力等，資本實質上屬於員工本身，可由以下幾個方向進行評量： •. 教育水準. •. 商品型技能/槓桿型技能/專屬型技能的比例. •. 組織中部門人員的歸類難易度及對附加價值的貢獻程度. •. 人員進修的管道. •. 員工才能模型. •. 隸屬於非正式社群（實務社群）的個數. 22.

(32) 2.. 結構資本企業可有效地將既有存在組織的知識，包括公司文化、管理制度、資訊系統、作業流程、產品研發能力等加以整合之後在組織中擴散，可由以下幾個方向進行評量：. 3.. •. 公司內部知識進行文件化的比例. •. 公司專有知識庫. 顧客資本指組織與其往來人際間的關係，可由以下幾個方向進行評量： •. 顧客忠誠度與滿意度. •. 與顧客一起創新的能力. •. 顧客參與程度. •. 提供顧客差異化服務的能力. •. 與顧客結盟的價值. 學. ‧ 國. 立. 政治大. Stewart 並針對智慧資本中三個分類間的互動方式解釋如下：. ‧. 人力資本 vs.結構資本. 若要發揮相輔相成的作用，必須擁有共同的使命感及開創精神，亦即，. Nat. •. y. 1.. io. sit. 企業應以隨機應變為重。. 企業管理應以胡蘿蔔（獎勵）取代棍子（懲罰）。. •. 若企業有太多非顧客在乎的東西，或對人員的行為控制太多、對策略的. n. al. er. •. Ch. engchi. i n U. v. 控制太少，則人力資本及結構資本會因而互相抵銷功效。 2.. 3.. 人力資本 vs.顧客資本 •. 企業裡的個人必須對他們在企業中的角色負責，並能和顧客直接往來。. •. 員工也必須知道顧客需要的及重視的知識與技能。. 結構資本 vs.顧客資本 •. 企業與顧客必須向彼此學習，積極以不拘形式的方式來往，亦即輕鬆做生意。. •. 企業與顧客間，不能僅限於填訂單或處理申訴等表面往來的關係，應秉持有獲利願意和供應商及顧客分享的心態。. 23.

(33) 五、 Johnson (1999) 的「An Integrative Taxonomy of Intellectual Capital」 Johnson 將智慧資本分為「人力、結構、關係」等三種資本，說明如下：. 2.. 3.. 人力資本 •. 創意資本：以知識為基礎的工作人力、員工的才能與態度、研發計畫。. •. 領導資本：專家、經理人的能力。. 結構資本 •. 創新資本：包括專利、商標、版權、知識資料庫、組織基礎設施等。. •. 流程資本：企業工作流程、商業機密等。. 關係資本. 政治大. 文化資本：內部關係。. •. 顧客資本：重量級使用者、顧客關係管理機制。. •. 供應商資本：正式或非正式的供應商結盟關係。. •. 利害關係人資本：主管機關的關係。. 立. 學. •. ‧ 國. 1.. Johnson 的智慧資本與市場價值對應出的架構整理如圖 2.9：. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2.9 Johnson 智慧資本架構資料來源：Johnson, W.H.A. 1999. An Integrative Taxonomy of Intellectual Capital: Measuring the Stock and Flow of Intellectual Capital Components in the Firm. International Journal of Technology Management, 18(5/6/7/8), p565.. 24.

(34) 六、智慧資本小結整理上述幾位學者的觀點後，本研究採取的智慧資本分類如表 2.3：表 2.3 智慧資本的分類. 分類. 內涵. 人力資本. 員工專業知識、管理能力研發能力與流程、各類創新的能力、組織特有的能力、智慧財產權、. 結構資本財務關係、資訊科技顧客關係、上下游廠商關係、組織與外界的關聯. 關係資本資料來源：本研究整理. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 25. i n U. v.

(35) 第四節核心能耐新事業勢必已發展出自己獨有的競爭優勢，才能順利度過最艱困的創業前期。 Hamel & Prahalad (1990) 認為企業的競爭優勢來自其核心能耐，核心能耐不但是連結現有事業的基礎，更是發展未來事業的引擎。核心能耐的定義為組織學習累積的結果，由一群技能與科技的綜合體組成，能使公司為顧客提供某種特殊的利益。由定義可了解，核心能耐乃結合組織內各個部門的專長技術而成，不但跨越組織界線，更包含許多層次的組織人力。本小節接下來將探討核心能耐的特性及內涵。一、核心能耐的特性. 立. 政治大. ‧ 國. 學. Hamel & Prahalad (1994) 認為核心能耐與組織技能間的界線有時很難區分，因此提出三項原則提供組織檢驗其核心能耐，這三項核心能耐的特性分別為. 1.. 價值性. ‧. 價值性、難以模仿性，及延展性。. y. Nat. sit. 核心能耐對顧客所重視的價值須有超水準的貢獻。雖然顧客從組織的核心能. er. io. 耐獲得利益，不表示顧客一定能注意到核心能耐的存在。區分核心與非核心. al. n. v i n Ch 在生產及製程相關的專長能為企業帶來降低成本的優勢，這部分的益處不一 engchi U 能耐的標準之一就是判斷其所提供的價值是否屬於核心的顧客利益。不過，. 定能分享給顧客，卻算是企業的核心能耐。 2.. 難以模仿性企業的專長必須能樹立獨特的競爭力才可算是核心能耐。企業的必要專長不一定是核心能耐，必須同時具有難以模仿性才算。企業的專長必須與競爭對手比較，那些對手無法擁有而能產生競爭差異化的專長才是屬於核心能耐的範圍。. 3.. 延展性. 26.

(36) 企業的某項專長即使經得起顧客價值及競爭差異化的考驗，但卻無法從中衍生出其他的新產品或服務，則該項專長便不能算是核心能耐。真正的核心能耐可延伸出許多商品，協助企業進入新市場。吳豐祥 (2004) 則提出核心能耐尚需具備第四個特性－學習性。由於產業環境與市場需求不斷變化，企業在核心能耐的建構上，需要做動態的調整與不斷的學習，因此企業專長本身需具備學習性，才能成為真正的核心能耐。二、核心能耐的內涵由於核心能耐的特性描述本身較抽象，接下來將從核心能耐的具體內涵進行. 治政大將核心能耐歸納出三構面： Prahalad 與 Hamel (1994) 以企業活動為基礎，立獲取市場的能耐. 探討，以進一步了解核心能耐的本質。. 學. ‧ 國. 1.. 泛指所有能夠讓企業更易獲得顧客的技能，例如：品牌、行銷、配銷、後勤，及技術支援等的管理能力。. ‧. 2.. 整合相關的能力. Nat. sit. y. 指企業可較競爭對手運作更迅速、更具彈性、或更可靠的技能，例如：品質. er. 功能相關的能力. al. v i n Ch 促使企業投資在獨特性的服務或產品上的技能，這些產品可為顧客帶來特殊 engchi U n. 3.. io. 管理、生產週期管理、或是 Just-In-Time 的庫存管理等能力。. 利益，而非僅是原本服務或產品的漸進式改良。. Leonard-Barton (1995) 則是以知識為基礎，將核心能耐區分出四個構面： 1.. 員工的知識與技能除了顯而易見的員工知識與技能外，同時也包含企業專屬的技術和科學理念。一般而言，核心知識至少可分為三種：科學的（公用的）、產業特定的，及公司專屬的，越往後的技能及知識其移轉就越困難，因此隸屬公司專屬的知識也符合企業核心能耐的標準。. 2.. 實體技術系統 27.

(37) 科技能力不只在員工腦海中逐漸累積，假以時日也會呈現在員工所建立的實體系統上，例如：資料庫、機器，及軟體系統上。這類的實體技術系統所包含的資訊雖然不一定是公司專屬的，但在競爭對手趕上之前，都可以視為企業核心能耐的來源。假設資訊都是公司專屬時，則競爭優勢可以維持更久。 3.. 管理系統組織化的日常資源累積和調度配置即是管理系統，為核心能耐中較不明顯的一個構面。員工知識的累積係由公司的教育、報酬，及激勵系統加以導引和監督，管理系統正是這些企業內部創造知識及控制知識的方法，例如：激勵計畫、訓練計畫、或升遷管道的規畫等。. 4.. 價值觀與規範. 政治大. 價值觀及規範決定企業會追求和培育的知識，並鼓勵組織內此類知識的創造. 立. 活動，達到知識篩選和控制的機制。多數公司的價值觀體系通常根植於公司. ‧ 國. 學. 對人性的基本假設，以及創始人個人的價值觀，因此長期以組織為對象的研究結果顯示，許多公司通常都保有其最初的個性或“人＂格。. ‧. 三、核心能耐小結. sit. y. Nat. io. er. 核心能耐內涵的描述，基本上均可對應到智慧資本的各個分類中，例如「獲取市場的能耐」中的品牌部分來自智慧資本中關係資本，行銷配銷後勤來自結構. n. al. Ch. i n U. v. 資本，技術能力則來自人力資本；Leonard-Barton 的「員工知識與技能」及「管. engchi. 理系統」均來自智慧資本的人力資本，「實體的技術系統」及「價值觀與規範」則來自結構資本。事實上，核心能耐原本就出自企業的智慧資本，有此對應性也是可預期的結果。因此本研究將利用核心能耐的「難以模仿性、延展性、價值性、學習性」的四項特性，逐一檢驗企業所累積的智慧資本，以辨識出個案企業所具備的核心能耐。. 28.

(38) 第 3 章研究方法本章主要說明本論文的研究方法，共分為研究架構、研究構面及變項的操作型定義、研究方法、研究範圍與對象，及研究限制等五個小節。. 第一節研究架構本研究的主要目的在探討新事業在創業過程所作的管理決策，對該企業成長過程的競爭力是否具有影響力，進而成為建立核心能耐的來源。因此本研究會先. 治政各成長階段分別分析個案所累積的智慧資本；最後依據核心能耐的四項特性檢驗大立個案的智慧資本，辨識出個案的核心能耐。本論文的研究架構如圖 3.1 所示：從創業管理的角度，了解個案在創業過程中分別做了哪些決策；之後再從新事業. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3.1 研究架構圖. 第二節研究變項及操作型定義研究架構中新事業成長階段及核心能耐的變項因已在文獻階段整理過，所以此小節不再贅述。創業管理及智慧資本的變項及其操作性定義則整理於表 3.1 與表 3.2 之中。 29.

(39) 一、創業管理構面表 3.1 創業管理各構面變項與操作性定義. 研究構面. 組成變項. 操作性定義生產過程難易度、創新知識依賴度、知識未書面化程度、創新. 產業知識環境. 於價值鏈內比例、行銷製造互補性資產重要性產業的選擇. 市場需求. 市場需求多寡、成長速度、區隔程度. 產業生命週期. 產業標準及主流設計出現與否. 產業結構. 資本密集性、宣傳密集性、產業集中狀態、企業平均規模科技變遷、政治與法規變遷、社會及人口結構變化、產業結構. 機會的來源. 變化機會的利用方式. 立. 機會形式與創新. 政治大. 新產品、新服務、新市場、新原料、新製程、新組織方法. 配合機會開發的形式及特定種類的創新. ‧ 國. 機會的辨識. 學. 的關係. 擁有取得資訊的管道（社交圈、工作環境、生活經驗）、處理. 識. 資訊的能力（思考架構、看待風險的態度、創造力）. ‧. 有價值機會的辨. io. sit. 織架構的限制、獎勵員工工作表現的需求、官僚體系開發產品的困難. er. 弱點. 效率導向、利用現有的能力、滿足現有顧客的必要性、現有組. y. Nat. 利用既有公司的. a l 距離大學的遠近、土地與設施的供應狀況、交通運輸便利性、 v i n Ch engchi U 居住環境. n 實體環境創業環境的分析. 人力環境支援性環境. 有經驗的創業家、勞工技術能力、地區人口的工作態度創業資金供給狀況、足夠的供應商、政府法規、支援服務的可得性. 創業家的特質創業團隊的組成. 學習新知並教導的能力、誠實及正直性、面臨困境的因應能力團隊成員的產業及技術經驗、參與創業的動機、風險及不確定. 創業團隊的品質. 性的忍受度、創造力、適應力、領導力、溝通能力、創業機會執著度. 科技演變的. 科技發展趨勢. S 曲線、主流設計、技術標準. 管理. 產業特性. 互補性科技、學習成本、轉換成本形成的報酬遞增產業 30.

(40) 資源控制的管理. 人力資源. 外部人力資源（律師、代理人、銀行經理、會計師、顧問）. 實體資產. 工廠、設備. 財務資源. 針對未來財務需求及取得方式進行財務規劃分析辨識真正的需求、符合真正的需求、收集顧客偏好的資訊、市. 市場需求. 場研究、顧客需求程度、尋找經濟的解決方案、提供優於競爭. 管理行銷流程. 個人銷售的過程、新產品或服務的定價. 風險降低. 尋求資訊、極小化投資、保持彈性. 風險轉移. 創投、未用全部產能的其他利益團體、追求風險的利益關係人策略聯盟、政府媒體權威人士背書、符合市場標準、透過產業. 風險認知管理. 風險管理工具. 立. 實質選擇權、情境分析. 說服利益關係人. ‧ 國. 係）、同時接觸相關的利益團體逐步增加承諾資訊來源易限制性、產品或服務複雜度、專業人員供應性、知. 保密性. ‧. 識傳承性、外界對產品或服務內容熟悉程度. Nat. 顧客特性掌握. 為的管理. 市場動態評估. io. 顧客採用行. 申請程序. 預測顧客採用行為、掌握主流市場、選擇正確的顧客. a l 避開靜態估計的陷阱、產品擴散及替代模式 v i n Ch 購買或訂定契約取得關鍵性資源 engchi U. n. 資源控制權模仿障礙建. 研發成果大幅領先、非單一專利、運用於籌資/聯盟、申請費用、. 專利申請. y. 管理. 創業家特質（尊重顯性/隱性合約，對自己企業的承諾，社交關. 學. 承擔風險智慧財產的. 政治大. 標準採取集體行動、正式辦公室. 定性的管理. sit. 風險和不確. 者的選擇. er. 市場需求的. 企業商譽. 品質及服務、口碑. 學習曲線. 難以書面化的專業知識. 先進者優勢. 轉換成本、網路外部性. 互補性資產. 取得速度、取得方式. 組織架構的. 開發機會的模式. 階級制或市場導向（依據成本、速度、能力、科技本質、資訊，. 選擇. 決定. 決定自行開發、授權、或策略聯盟）. 立的管理. 資料來源：本研究整理. 1. Gartner (1985)，其他主要是參考 Shane (2005)，「資源控制的管理、機會的辨識，及創業團隊的組成」另外再參考 Timmons (1999)。. 1各變項內容的參考資料如下：「創業環境的分析」參考. 31.

(41) 二、企業智慧資本構面表 3.2 智慧資本各構面變項與操作性定義. 研究構面. 組成變項. 操作性定義員工與管理者的創新與專業技術能力、知識技能與經驗、. 專業能力知識員工獲得知識的管道、工作態度、創造觀察與整合能力. 人力資本管理能力. 溝通與應對能力、問題解決能力、領導、管理技巧. 流程資本. 研發能力與研發流程行銷製造研發同步工程能力、為改善公司效率與獲利所衍. 創新資本. 生的創新能力、鼓勵創新及合作的組織文化（顧客、產品、. 立. 組織資本. 企業文化、組織系統化、組合與整理的能力. 財務關係. 與資金提供者的關係. 資訊科技. 資料庫、資訊系統、知識管理. 上下游廠商關係. 供應商、外包廠商關係. y. 顧客忠誠度、顧客參與程度、與顧客共同創新的能力、提供客製化服務的能力、與顧客結盟的價值. al. n. 組織與外界的關聯. er. io. sit. 顧客關係. 資料來源：本研究整理. ‧. ‧ 國. 專利、版權、商標、商業機密、專業技能. 學. 智慧財產權. Nat. 關係資本. 政治大. 市場、設備、員工、策略夥伴）. 結構資本. v. 策略聯盟、對政府與產業的瞭解、市場通路知識. Ch. engchi. i n U. 第三節資料收集方法本研究探討的主題涵蓋一個新事業從創業期到成功上市後的歷程，因此在個案訪談前，先收集與個案相關的次級資料，包括演講內容、書籍報章雜誌、管理個案，及採訪影片等，所收集的次級資料依據研究架構中的各構面整理後，將有需要確認的部分於個案訪談時提出，至於研究架構所需但次級資料中無相關資訊的部分則整理成單獨的問題詢問。. 32.

(42) 第四節研究範圍與對象本研究所指的新事業定義為一個全新創立的企業，既有企業成立的衍生公司不在本研究討論的範圍內。因此，在個案選擇上採取以下幾項原則： 1.. 選擇的個案以高科技產業的新事業為主。. 2.. 個案創立時的資金來自創業者自行集資，或創業者自創投取得，而非來自母公司的投資。. 3.. 個案公司創立時的產品屬於該產業新興期的階段。. 4.. 個案公司的產品已延續至該產業的成熟期。. 5.. 個案公司至少成立大於 5 年，最好已成功上櫃或上市。. 政治大司。公司資金來自創辦團隊自行集資，公司成立之初應用 NAND Flash 的產品屬立群聯電子公司成立於西元 2000 年，是一家以 NAND Flash IC 設計為主的公. 於產業新興期，目前則已邁入該產業的成熟期。群聯電子成立至今超過 10 年，. ‧ 國. 學. 已於 2004 年正式上櫃。群聯電子公司符合上述幾項原則的描述，因此選定群聯電子公司作為本研究的對象。. ‧. 實際訪談的資訊如下：. Nat. er. io. 時間：2011 年 3 月 4 日下午 3 點～4 點. al. 地點：臺大醫院 1F 咖啡廳. v i n Ch 除了個案訪談之外，本研究也從以下管道獲得寶貴的資料來源，包括： engchi U n. 1.. sit. y. 對象：群聯電子公司潘健成董事長. 2010 年 11 月 26 日潘董事長於政治大學科技管理研究所的演講內容。. 2.. 2011 年 2 月 15 日隨政治大學科技管理研究所參訪群聯電子公司的行程。. 3.. 2008 年公共電視的人物專訪影片。. 4.. 1 篇光華管理個案的個案研究，及 2 篇台灣管理個案的個案研究。. 5.. 5 篇與群聯相關的台灣碩士論文。. 6.. 涵蓋 2001 年～2011 年共 28 篇報章雜誌的相關文章。. 7.. 在台大批踢踢實業坊 High Tech 板與群聯有關的討論串。. 8.. 2011 年 7 月 4 日天下文化出版的「為自己爭氣」－描述群聯電子成長歷程的書，由潘健成董事長口述，洪懿研整理。 33.

(43) 9.. 群聯歷年的年報及財報。. 10. 群聯公司網站的資料。. 第五節研究限制本研究具有以下幾項限制： 1.. 本研究僅使用單一個案為例，個案本身的特性可能影響到本研究的結論。. 2.. 個案進行訪談之時距離創業前期已有一定的時間，與創業前期相關的資訊可能存在因年代久遠而有細節失真的情況。本研究採取個案研究法，可能因受訪者及研究者本人的主觀意識而影響研究的結論。. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 3.. Ch. engchi. 34. i n U. v.

(44) 第 4 章個案研究本章一開始先介紹群聯電子公司的概況，接著簡單描述群聯電子所屬的 NAND Flash 產業，之後則依據研究架構中各個構面分別進行說明。. 第一節群聯電子公司簡介群聯電子於 2000 年 11 月成立於台灣新竹，從提供全球首顆 USB 快閃記憶體隨身碟單晶片控制 IC 起家，目前已是 USB 隨身碟、記憶卡與固態磁碟控制 IC. 治政的供應商，除控制 IC 外，同時也提供品牌廠商系統與大 OEM 及 ODM 服務。至立 2010 年底為止，群聯的營收已達到新台幣 317 億 9 千 6 百萬元的水準。. 領域的領頭者。群聯將自己定位為 NAND 快閃記憶體 (NAND Flash) 解決方案. ‧ 國. 學. 表 4.1 為群聯電子公司截至 2010 年底的資料，表 4.2 則是整理群聯電子自成立至 2010 年底發生過的相關重大事件。. ‧. 表 4.1 群聯電子公司基本資料. y. Nat. sit. 個案公司：群聯電子股份有限公司. 實收資本額：新台幣. al. n. 員工人數：499 人. er. io. 成立時間：2000 年 11 月. Ch. engchi. i n U. v. 30,000,000 元（成立時）. 新台幣 1,770,788,000 元（2010 年 12 月底）稅後每股盈餘：8.57 元 (2010) 14.33 元 (2009). 4.45 元 (2008). 14.15 元 (2007) 15.15 元 (2006) 12.25 元 (2005) 9.72 元 (2004) 14.19 元 (2003) 13.98 元 (2002) 5.01 元 (2001) 產品/服務：快閃記憶體控制 IC（USB 隨身碟，SD/MMC 記憶卡，固態硬碟， CF 記憶卡/ IDE DOM，讀卡機），嵌入式快閃記憶體解決方案， OEM/ODM 解決方案，工業設計資料來源：群聯電子公司網站及財報. 35.

(45) 表 4.2 群聯電子公司大事記. 時間 2000 年. 事件 11 月. 公司成立，辦公室設在工研院育成中心. 3月. 接獲 USB 訂單. 5月. 做出全球第一個單晶片 USB Prototype. 6月. 正式量產 USB 隨身碟. 8月. 損益兩平. 4月. Toshiba 及 M-Systems 共同投資. 8月. 慧榮提告，導致資金凍結，2004 年 4 月一審勝訴，2006 年 9 月和解. 2001 年. 12 月. 2004 年. 1月. 2005 年. 11 月. 立. 正式核准為公開發行公司，並申報上櫃輔導. ‧ 國. 5月. 學. 2003 年. 政治大. Toshiba 加碼 400 萬美金，公司遷至工研院附近的旺錸科技大樓. y. 與 Intel, Micron, Sony, Hynix, ST 共同成立 Open NAND Flash Interface. sit. 5月. 投資成立群豐科技（封裝測試）. Nat. 2006 年. 獲頒亞洲科學園區協會 2005 Grand Prize. ‧. 3月. 開始於興櫃掛牌交易，年底正式上櫃. io. (ONFI)，其中唯一的控制 IC 廠商. n. al. er. 2002 年. v. 10 月. SanDisk 提告，2009 年 10 月群聯宣布勝訴. 11 月. 投資成立群華科技（小型面板）. 2007 年. 1月. Ch. engchi. i n U. 遷至苗栗廣源科學園區 Kingston 及 Hynix 投資. 2008 年. 6月成為 Solid State Drive Alliance (SSDA) 創立者之一 9月. 與 Toshiba 合資成立群東電子，開發 Flash Controller 周邊應用產品. 1月. 被選為 SD Card Association (SDA) 董事會成員之一. 2009 年. 2010 年. 10 月. 在德國合資成立公司，開發手持裝置加密應用產品. 11 月. 與 Kingston 合資成立金士頓電子公司，開發內嵌式快閃記憶體相關產品. 資料來源：本研究整理 36.