工作型態

第二章 文獻探討

在面對經濟變動浪潮，國內外競爭壓力日漸升高及全球化壓力衝擊下，企業為了 維持競爭力，成本的控制是主要策略之ㄧ。企業因應彈性的需求而僱用不同工作型態 的員工，更會增加管理上的難度。加上，社會風氣與經濟發展的變遷，使勞雇雙方不 再抱持著終身聘僱的心態，員工對組織之承諾日漸式微，會導致人力資源在管理上出 現離職數量頻繁、生產績效下降、用人成本升高等問題。因此如何透過適當而有效地 整合組織內部的人力資源，以創造組織價值，便是管理的一大學問。

本章主要是探討本研究題目相關的國內外文獻資料，以釐清各主要研究變項之意 涵與其相互間的關聯性，導出研究架構及假設，與推論可能的研究結果。本章共分為 七小節，首先探討台灣目前的工作型態；再分析本研究的三個主要研究變項：人力資 源管理措施、組織承諾與工作績效，分別了解其定義及其與工作型態間的相關研究。

第一節 工作型態

一、勞動彈性化

企業變革是為了維持競爭優勢，而在人力資源管理運用上的變革之一是「勞動數 量彈性化」，也就是大量使用非典型人力替代典型的長期正式員工，以增加組織的應 變彈性，但是這樣的轉變係由組織引發，對於員工個人勢必造成一定之影響。

Gomez-Mejia，Balkin & Cardy（1995）指出，企業為增加經營彈性，會採取兩種 策略，一是使用暫時性人力，二是以彈性工作安排來平衡員工對工作與家庭間之需求 或是因應員工喜好；其中暫時性人力包含臨時工（temporary workers）、部分工時工

（part-time wokers ）、輪班工（job-sharing）、外包商（subcontractors）、自我僱用 者（contract workers /self-employment / consultants / freelancer）及實習生（college interns）。而彈性工作安排則包括彈性工時（flexible work hour）、壓縮工作週

（compressed workweeks）及電傳勞動（telecommuting）。

二、非典型工作型態之定義與種類

政府機關或國外學者對「非典型工作型態」的定義與分類有許多不同命名與分 類；如美國勞工統計局將臨時工作者(Contingent worker)的定義為「臨時性工作者為 一群沒有明文或非明文的不定期契約工作者。」。 對其國內替代性工作安排

(Alternative work arrangement) 也分成四種：獨立契約工(Independent contractors)、點 工 (On-call workers)、臨時性支援工作者 (Workers paid by temporary help firms)外包 工作者 (Workers whose service are provided through contract firms)。Belous (1989)所提 出，暫時性勞動力指勞工對他們的雇主不再存有長期的附屬關係，包括了租賃工 (Leased workers)、契約工(Contracted workers)、企業服務機構工作者(business service

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worker)、部份工時工作者(Part-time workers)、臨時性支援服務工作者(temporary help workers)、自我雇用工作者(self-employed workers)、兼任多項工作者(Multiple job holders)與按日計薪工作者( day labors)。在國內學者方面，成之約(1998)提出非典型聘 僱型態亦稱為非典型工作型態，「非典型工作型態」亦稱為「非典型聘僱型態」，是 與非典型工作型態的差異在於指揮監督權的歸屬、工作期限與工作時間。Polivka &

Nardone (1989)則對非典型雇用（contingent employment）提出勞資雙方皆不期待雇用 關係的持續，工作時數上也不固定，並特別強調工作時間的不可預期性。

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or short-term hires） workers or

temporary help agency

workers） 依據市場狀況調整勞動力的運用（Gallagher et al. 2005； Feinberg ,2001；Kalleberg

（2003）指出，大部分的企業進行非典型聘僱的原因是為了滿足其「勞動彈性」，其

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各方面勞動條件的設定上，普遍較正式員工來的低。

綜合以上所述，國內非典型勞動人員所從事的業務大都屬低技術層次的非核心工 作。雖然我國大多數民眾仍以有就業保障與工作收入穩定為求職之主要標準，而對非 典型聘僱型態之接受度不高，但隨著經濟景氣以及外部環境的改變，非典型聘僱人員 之增加是現在與未來均可看見的。

成之約（2004）指出，國內部分工時發展的原因，大致可分為五點：(一)經濟景 氣的變化：企業為了因應經濟不景氣會採取如：自願性減時方案（Voluntary reduced work time programs）或是工作分擔（Work sharing）等方案，進而導致「部分時間 工作型態」的產生。(二)人力資源運用策略的影響：為因應市場環境的變遷，企業普 遍採用的因應方法之一就是所謂「勞動市場彈性化」的策略與措施。「勞動市場彈性 化」在某種程度上，影響「部分工時」的發展。(三)政府政策的鼓勵：我國《就業服 務法》「減時減薪」以及「僱用部分時間工作勞工實施要點」之規定，有其政策鼓勵 與降低景氣衝擊之意味。國外政府亦有相關政策影響部分工時的增加，如法國之Act No 92-1446法案以及德國之「就業促進法」。(四)產業結構的變化：台灣地區處於以 服務為導向的服務經濟時代。服務經濟體系中，勞工區分為核心與非核心（或 production-line & empowered）勞工的現象較為明顯。 (五)勞雇雙方價值觀的改變：

傳統父權思想的減弱，勞雇之間已經不再將相互的扶持與照顧視為一種隱性規則

（Implicit rules）。價值觀的改變影響雇主繼續提供長期性或穩定性工作的意願，進 而導致「非典型工作型態」的發展。

總言之，隨著全球經濟、科技環境以及勞動市場結構的改變，暫時性工作安排愈 趨發展，包括暫時工（temporary）、臨時工（part-time）、外包工（subcontracted worker）、 契約工（contract worker）、日薪工作者（day labor）（Valenzuela,2003； Kalleberg, Popu et al., 2000； De Grip et al., 1997）等，比例也會日益增加。

四、人力資源運用彈性化政策的影響

企業為因應市場環境的變遷，組織正逐漸朝向彈性企業(flexible firm)的模式發 展，而人力的彈性運用便是其中一種因應措施。兼職工作便是企業採行內部數量彈性 化的策略，透過員工工作時數之調整來因應還境的變化。人力彈性運用又可分為員工 人數上的調整(外部數量彈性)和工時上的調整(內部數量彈性)。

1.政府政策的鼓勵

當勞動市場供過於求的時候，政府為了創造就業機會或鼓勵企業在經濟不 景氣時減少裁員的情形，往往會透過立法的方式促使兼職工作機會增加。

2.產業結構的改變

產業結構由製造業轉變成以服務業為主，透過提供服務來滿足消費者的服 務業不僅較製造業更明顯區分出核心與非核心人才，且產業特性需要大量非核 心勞動力。這種非核心的員工多半從事兼職工作、且工作保障較核心員工低。

3.勞雇雙方價值觀的改變

指勞工與雇主之間已經不再將相互照顧視為一種隱性規則(implicit rules)。

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雇主視契約為一種交易模式，有付出才有報酬；而員工則認為是一種平等互惠 的模式，若沒有對等的報酬，就另謀高就。Jacobsen(2000)提到對勞工而言，兼 職工作得以有效地分配個人時間與精神，使工作者能夠兼顧工作與私人生活，

反而得到工作者的青睞。由於雙方的價值觀皆有所改變，使得工作型態也不再 是長久且穩定的。

關於全職與兼職工作之判定，並非單就時間的長短加以區分。Tilly(1996)在其調 查中就發現，許多零售業公司的員工往往工作超過40 小時且被歸類為兼職員工；而 保險業公司裡卻有只工作20 小時竟被歸納為全職員工的情形(Thorsteinson, 2003)。又 Houseman 和Osawa(1995)的文獻提到，日本勞動省對兼職員工雇用狀況的調查中指 出，有20.6%的勞工被雇主認定為兼職員工，然其工作時數卻與全職員工相當。可見 工作時數並非總是可以用來判斷一個工作者是否為全職或兼職的因素。

在我國，勞動基準法之中雖未明確訂定何為兼職工作者，然根據行政院主計處 2010 年人力資源調查統計年報之名詞定義，全職與兼職工作者之判別標準有二：若 場所單位有規定正常上班時數，則工作者每週應工作時數達到規定之正常上班時數，

便可視為全職工作者，反之，則為兼職工作者；另外，若場所單位未規定正常工時，

按其工作特性而加以判定，或者平均每週工作時數超過35 小時者，視為全職工作者，

反之，則為兼職工作者。

經由上述文獻得知，對於工作者在該份工作的工作型態是兼職抑或是全職，除了 藉由法定或慣用方式來區分，由企業主或工作者自己去判定，似乎更為恰當。因此，

本研究在員工工作型態的判定，同樣以受訪員工自行定義為準。

由於兼職的僱用模式同時為組織與個人都提供了彈性，替公司降低成本、也讓員 工能在工作與生活之間取得一個平衡，因此兼職員工在企業裡的重要性日漸增加。從 文獻可知，全職與兼職員工的同時存在，使組織在人力運用上變得更為複雜，為能更 進一步瞭解全職與兼職員工在組織企業中的影響本研究在探討人力資源管理措施對 組織承諾與工作績效之關聯性時，除了將員工工作型態控制變項之外，亦試圖探討其 與人力資源管理措施、組織承諾與工作績效四者之間的關係。

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第二節 人力資源管理措施

人力資源管理早期被稱作人事行政(personnel administration)或人事管理

(personnel management)，當時，組織中的員工對於雇主而言，只是一種生產工具，因 組織宗旨、願景、策略與目標的潛在貢獻者(Jackson & Schuler, 2001)。企業之所以越 來越重視人力資源，是因為它們需要優秀的人力，以便在競爭的時代裡生存下來。近 年來有關人力資源與組織績效的研究裡，不論是製造業或服務業，皆闡述到人力資源 是形成企業競爭優勢的主要因素(Becker & Gerhart,1996; Boxall & Steeneveld, 1999)。

人力資源管理則係指透過各種技術與方法、政策、措施、以及制度系統，去影響 員工的行為、態度以及表現，透過有效的手段來運用人力資源以達成組織目標的活動 (Mondy, Noe, & Premeaux, 1993; Noe et al., 2003)。黃英忠(1999)綜合中外學者的定 義，提出人力資源管理乃是一種規劃、執行與統制的過程，用以將組織內所有人力資 源做最適當之確保acquisition)、開發(development)、維持(maintain)與活用(utilization)。

人力資源管理措施(human resource management practices，或稱為人力資源管理實務、

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人力資源管理活動)，即是企業配合策略而規劃出的各種措施項目，藉以管理人力資 源。Noe 等人(2003)提到，管理措施是組織對員工的一種投資，這種投資將會直接地

人力資源管理活動)，即是企業配合策略而規劃出的各種措施項目，藉以管理人力資 源。Noe 等人(2003)提到，管理措施是組織對員工的一種投資，這種投資將會直接地