人力資源管理措施對組織承諾與工作績效的影響—以工作型態為干擾變項

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(1)國立屏東商業技術學院 經營管理研究所 碩士論文. 人力資源管理措施對組織承諾與工作績效 的影響—以工作型態為干擾變項 Human resource management practices on organizational commitment and job performance - the type of job as a moderator. 研 究 生:王沛軒 指導教授:廖曜生. 博士. 中華民國一○三 年六月.

(2) Human resource management practices on organizational commitment and job performance - the type of job as a moderator. Advisor: Dr. YAO-SHENG LIAO By: PEI-HSUAN WANG. A Thesis Submitted to the Graduate Program of Business Management In Partial Fulfillment of the Requirements For the Degree of Master of Business Administration National Pingtung Institute of Commerce. Pingtung, Taiwan, R.O.C. June , 2014.

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(4) 論文名稱:人力資源管理措施對組織承諾與工作績效的影響—以工作型態為干擾變項 校院名稱:國立屏東商業技術學院經營管理研究所 學位類別:碩士 研 究 生:王沛軒 指導教授:廖曜生 博士 論文頁數:96 頁 論文內容摘要: 未來的國家經濟發展主要方向朝著服務業發展,企業對於兼職工作者的人力需求 大為提升。當企業中同時存在不同工作型態的員工,針對此現象,本研究欲探討:(1) 當員工工作型態不同時,其對企業內人力資源管理措施之認知組織承諾與工作績效為 何,(2)組織能否、以及如何透過人力資源管理措施影響組織承諾以及工作績效,與(3) 員工工作型態對於人力資源管理措施對組織承諾與工作績效之干擾效果。 本研究經由問卷調查方式,以佐丹奴服飾業高雄區之員工為對象。問卷總共發出 118 份,結果共回收 109 份樣本扣除無效問卷,其中 53 人為全職員工、52 人為兼職 員工。結果顯示:(1)全職與兼職員工在組織承諾上並未有顯著差異。在人力資源管 理措施之實施上,並未獲得員工的高度認同與肯定(2)在人力資源管理措施中,除了 「績效管理」之外,「工作特性」、「領導行為」、「教育訓練」、「薪資福利」、 「升遷發展」、「員工溝通」皆對員工的組織承諾有正向顯著影響。(3)人力資源管 理措施對組織承諾以「工作特性」、「教育訓練」及「升遷發展」對全職員工組織承 諾的影響效果大於兼職員工;「領導行為」對兼職員工組織承諾的影響效果大於全職 員工;「薪資福利」、「員工溝通」與「績效管理」對兩者組織承諾的影響無顯著差 異。(4) 以人力資源管理措施為自變項對組織承諾進行迴歸分析,發現人力資源管理 措施對組織承諾的確具有影響力(5)人力資源管理措施與組織承諾、工作績效之關聯 性,證實員工的組織承諾可以透過人力資源管理措施加以改變,倘若組織的人力資源 管理措施給予員工越正面的感受,則組織承諾將會越高。(6)員工工作型態對人力資 源管理措施與組織承諾之干擾效果結果顯示,正職員工整體人力資源管理措施對組織 承諾具有顯著性影響。而兼職員工影響其組織承諾僅「工作重要性」具顯著性影響力。 (7)員工工作型態對人力資源管理措施與工作績效干擾效果結果顯示正職員工整體人 力資源管理措施對工作績效未有顯著性影響。 關鍵詞:工作型態、人力資源管理措施、組織承諾、工作績效.

(5) Abstract The development of future towards the main direction of service industries, ompanies in an incremental need for part-time employees. When their have different type of work employees in the same time, for this phenomenon, the present of this study is to investigate: (1)when employees's job type are not the same, what are the perception of human resource management practices and organizational commitment and job performance. (2) whether and how organization affects Organizational commitment and job performance by HRM practices; and (3) employees job type for HRM practices is moderated effect on organizational commitment and job performance. A survey with questionnaires by Giordano's employees for the object. and 118 of them are regain 109 samples, including 53 full-time employees and 52 part-time employees. The result shows: (1) full-time and part-time are not different in the organizational commitment. Did not have higher recognition and affirmation In HRM practices. (2) in HRM practices, except for "performance management", "job characteristics","leadership","training","salary and benefits","promotion and development","employees communication" are positively affects the organizational commitment. (3)HRM practices have greater influence in job characteristics, training and promotion and development"on full-time employees more than part-time employees in organizational commitment; leadership has greater effects on part-time employees organizational commitment; salary and benefit, employees communication and performance management has no significant on neither full-time nor part-time employees' organizational commitment. (4)HRM practices as independent variables on organizational commitment regression analysis found that HRM practices does have influence on organizational commitment. (5)the relationship of HRM practices and organizational commitment, job performance prove that employees' organizational commitment can be changed through HRM practices, to give employees more positive.

(6) feelings, the organizational commitment will higher.(6) the relationship of employees job type interfere with HRM practices and organizational commitment shows that permanent employees overall HRM practices have a significant impact on organization commitment. And part-time employees only affect "the importance" on their organization commitment. (7) employees job characteristic of HRM practices and performance management has no significant impact on full-time employees.. Keywords: full-time employees, part-time employees, human resource management practices, organizational commitment.

(7) 誌 謝 完成了兩年碩士學業要非常非常感謝這些幫我完成論文的貴人,沒有你們就沒有 今天的王沛軒。在完成這篇論文的時候,內心充滿著感動,這種感動不是終於完成了 兩年的學業,而是在這過程總是有人在我背後不斷支持我、給我鼓勵,讓我有動力將 這篇屬於我自己的論文順利完成。. 研究所二年期間,感謝指導教授廖曜生博士在學業上及研究領域上不吝指導,在 論文撰寫過程中給予正確方向的指引及實質之建言,在此感謝廖老師的鼓勵與指導, 能遇到如此難能可貴的良師,學生謹記在心。 特別感謝幫忙填寫本次研究問卷的佐丹奴同事們,因為你們熱情的協助與無私的 奉獻,讓本次研究得以順利完成。另外還要感謝我的好友雨萱,常常陪我熬夜幫我找 資料,並包容我的脾氣。總是在背後支持我、幫我加油打氣,真的很謝謝他。還有班 上的每一位同學尤其是毓庭,研究所兩年並不是簡單的求學過程,學到很多,但也必 須付出更多,在此求學兩年的過程中,我們一起學習互相幫忙雖然難免會遇到挫折, 但彼此間的關懷從不間斷,衷心的感謝。. 最重要感謝的人是我親愛的家人,你們的支持和體諒讓我可以無後顧之憂的在學 海裡徜徉;你們的關心和祝福是我前進的動力和勇氣。如果今日或未來我能有一點成 就、一點貢獻,這份榮耀必將屬於你們。. 對我而言,雖然這段旅程已暫時告一段落,但是學習的路途是如此無盡,這個階 段的結束象徵著另一個挑戰的開始,期許自己在未來的日子裡能更努力更精進。最後 謹以此文祝福在研究所這段期間,曾經幫助或陪伴過我的所有師長、好朋友和家人: 事事順心。. 沛軒. 上.

(8) 目 錄 第一章 緒論 ……………………………………..……………..…………………………1 第一節 研究背景與動機 ……………………………………..……..……………………1 第二節 研究目的 ……………………………………………..…..………………………3 第二章 文獻探討 ……………………………………………..………………..…………4 第一節 工作型態……………………………………………..……………………………4 第二節 人力資源管理措施 …………………………………..………………………..…9 第三節 工作特性之相關理論 ……………………………….………………….………13 第四節 組織承諾 …………………………………………………………….…….……16 第五節 人力資源管理與組織承諾相關文獻………………………………….……..….21 第六節 工作績效 …………………………………………………………….….………25 第七節 變數關聯性的實證研究 ……………………………………………..…………28 第三章 研究方法 ...………………………………………………………………..…….35 第一節 研究架構與研究假設 ………………………………………………..…………35 第二節 研究變項之操作型定義與衡量 ……………………………………..…………37 第三節 研究對象與資料蒐集方法 …………………………………………..…………42 第四節 資料分析方法 …………………………………………………..………………43 第五節 問卷之效度與信度 ……………………………………………..………………44 第四章 研究結果分析 ..…………………………………………………... ……...…….45 第一節 樣本結構分析..…………………………………………………………….…….45 第二節 研究量表之現況分析..………………………………………….……………….48 第三節 顯著性差異分析..………………………………………………….…………….56 第四節 相關性分析..…………………………………………………………. …...…….71 第五節 人力資源管理措施對組織承諾、工作績效之迴歸分析..………….. …………72 第六節 人力資源管理措施對組織承諾與工作績效的影響………………... …...…….76 第五章 結論與建議..…………………………………….……………………………….79 第一節 實證結果..……………………………………………….……………………….79 第二節 管理意涵..……………………………………………….……………………….83 第三節 研究限制與後續研究建議..……………………………….…………………….86 參考文獻 …………………………………………………………………………..…......87 一、中文部份 ………………………………………………………………………….…87 二、英文部份 …………………………………………………….……………………….90 三、網路資料 …………………………………………………….……………………….96 四、附錄問卷…………………………………………………………….……………….97 I.

(9) 表 目 錄 表 1-1 非典型勞工分類…………………………………………………………………...5 表 2-1 人事管理與人力資源管理之比較……………………………………………..….9 表 2-2 國內外學者對組織承諾之定義…………………………………………….……18 表 2-3 組織承諾以觀點定義分類……………………………………………………….21 表 2-4 學者對組織承諾的分類………………………………………………………….22 表 2-5 工作績效定義彙整表…………………………………………………...………..25 表 3-1 為本研究各變項之構面與題目………………………………………….………39 表 3-2 問卷構面之信度分析……………………………………………………….……44 表4-1-1 樣本回收狀況分析表…………………………………………...………………45 表4-1-2 人口統計分析表……………………………………………………………...…46 表4-1-3 工作職務類型與個人屬性交叉分析表…………………………….…..………47 表4-2-1 「人力資源管理措施」量表之因素描述性統計…………………...……………48 表4-2-2 「工作特性」因素之描述性統計…………………………………..……………49 表4-2-3 「績效管理」因素之描述性統計…………………………………..……………50 表4-2-4 「薪資福利」因素之描述性統計………………………………………………51 表4-2-5 「教育訓練」因素之描述性統計………………………………...………………52 表4-2-6 「組織承諾」量表之因素描述性統計…………………………...………………52 表4-2-7 「價值承諾」因素之描述性統計………………………………..………………53 表4-2-8 「努力承諾」因素之描述性統計……………………………………….….……53 表4-2-9 「留職承諾」因素之描述性統計…………………………………….……..……53 表4-2-10 「工作績效」因素之描述性統計-員工自評…………………………..………54 表4-2-11 「工作績效」因素之描述性統計-主管評定………………………………..…55 表4-3-1 性別對於「人力資源管理措施」之顯著性差異………………………….……56 表4-3-2 年齡對於「人力資源管理措施」之顯著性差異………………………….……57 表4-3-3 學歷對於「人力資源管理措施」之顯著性差異………………………………58 表4-3-4工作職務對於「人力資源管理措施」之顯著性差異………………………..…60 表4-3-5工作年資對於「人力資源管理措施」之顯著性差異……………………….…61 表4-3-6 性別對於「組織承諾」之顯著性差異…………………………………………63 表4-3-7 年齡對於「組織承諾」之顯著性差異…………………………………………64 表4-3-8 學歷對於「組織承諾」之顯著性差異………………………………….………65 表4-3-9工作職務對於「組織承諾」之顯著性差異………………….………….………65 表4-3-10工作年資對於「組織承諾」之顯著性差異………………………………….…66 表4-3-11 性別對於「工作績效」之顯著性差異…………………………..……….……67 II.

(10) 表4-3-12 年齡對於「工作績效」之顯著性差異……………………………..………67 表4-3-13 學歷不同於「工作績效」之顯著性差異……………………..……....……68 表4-3-14 工作職務對於「工作績效」之顯著性差異…………………….…….……68 表4-3-15 工作年資對於「工作績效」之顯著性差異…………………….…….……69 表4-3-16 自變項對於研究因素之顯著性差異分析………………….……….………70 表4-4-1 研究量表之相關性分析……………………………………………….…...…71 表 4-5-1 人力資源管理措施共線性檢驗結果……………………….……………..…72 表4-5-2 人力資源管理措施與組織承諾之迴歸模型………………...…………..……74 表4-5-3 人力資源管理措施與工作績效之迴歸模型…………………………….....…75 表 4-6-1 員工工作型態之人力資源管理措施對組織承諾之干擾效果………..….…76 表 4-6-2 員工工作型態之人力資源管理措施對工作績效之干擾效果………..….…77 表 5-1 研究結果歸納表…………………………………………………………...……82. III.

(11) 圖 目 錄 圖 2-1 工作特性模型…………………………………….................................................14 圖 3-1 研究架構圖. …………………………………….................................................35. IV.

(12) 第一章 緒論 第一節 研究背景與動機 隨著全球化競爭日益激烈與市場環境快速變遷,使得產品需求不確定性增加。為 了使勞動資源配置能隨產品市場需求變動迅速調整,在人力需求方面,企業逐漸傾向 勞動使用的彈性化,使得對定期契約工、部分工時工與派遣勞工等非典型勞動 (AtypicalLabor)的需求增加 (陳國聲,2004)。Gale(2001)指出,彈性化的配置 (Flexible Scheduling)逐漸成為減少企業內離職的策略性解決措施。 事實上,自1980年以後,非典型工作型態的使用已逐漸受到重視,這個概念最早 是由Freedman(1985)提出,其所包含的意義是指『一群人,所從事的工作乃透過人 力仲介機構所安排的(如臨時支援服務公司、派遣公司),或其工作的地點、時間與 數量具有潛在的不可預期性(Polivka, 1996)』。台灣地區,面臨經濟不景氣、全球 及海峽兩岸經濟競爭日趨激烈,經濟衰退與失業問題已經成為我國最受關注的政治經 濟議題。再者,隨著我國政府近來縮短法定正常工時、縮減外勞配額等勞工政策的推 行,以及傳統產業持續不景氣,國內業者對非典型僱用的需求將因經營環境惡化而增 加。且隨著失業率向上攀升,國內勞工在無法順利謀求全職工作的情況下,對非典型 僱用的接受度相對提高,而新一代勞動者基於個人偏好與世代成長環境的不同,較能 接受非典型工作型態的工作。這些屬於供給面的改變,亦將影響我國非典型工作型態 的發展及非典型工作型態在未來將是一個增加的趨勢。 自90年代以來,台灣的人工成本高漲造成企業營運成本增加,就業形態改變造成 人力資源短缺、勞動力不足及勞資糾紛增加,以往低成本競爭優勢的生產利基不存 在,而社會與經濟情勢變遷,使勞動市場從傳統製造業轉而邁向服務經濟發展,產業 結構改變使核心與非核心勞工的區分日益明顯,針對非核心的工作,企業不再全然使 用全職勞工(full-time employees),而改以彈性雇用的用人策略來減少人事的成本、增 加彈性;為避免因經濟景氣變化造成人力的過剩或不足,外加未來產品市場的不確定 性,以及勞雇雙方看待僱用關係不再似過去那樣緊密,種種因素都促使「部分工時工 作(part-time work,即兼職工作)」型態的興起(成之約,2005)。 截至2013 年五月為止,針對我國服務及銷售工作人員兼職就業者人數僅占總就 業人口的9.23%(人力運用調查報告,2013) ,我國產業已逐漸從製造產業轉向附加價 值高的服務業發展,此種產業特別需要相當大量的人力以便能長時間提供顧客服務, 因此企業勢必要採行較為彈性的僱用制度。 企業採用兼職員工的主要原因在於此類員工能夠協助企業度過尖峰或低迷的時 期,提供企業彈性的勞動力,同時也因為較平均水準略低之工資與較不完備之福利而 讓企業節省了不少的人事成本(Inman & Enz, 1995)。然而,兼職人員的離職率高、向 心力不足,團隊能力較差等等,使得組織往往必須支付龐大的成本。倘若在自身的組 織裡未獲得尊重、被忽視、或未受到應有的訓練,就會使他們離職(Duff, 1989)。 Noe、Hollenbeck、Gerhart 和Wright(2003)提到,管理措施是組織對員工的一種 1.

(13) 投資,這種投資會直接地影響到員工提供產品或服務的動機與能力,而產品或服務正 好是顧客所重視之處。組織所採行的人力資源管理措施(human resource management practices)為影響企業雇主與員工僱用關係的一項重要因素(Rousseau & Greller, 1994)。眾多研究亦顯示出人力資源管理措施能增進企業的績效以及員工的態度 (Huselid, 1995; Delaney & Huselid, 1996; Pfeffer, 1998),主要是因為這些措施能夠讓員 工感受到公司有為員工的福利投注心力。 基於國家未來經濟發展的主要方向朝著服務業發展,能為組織增加僱用彈性的兼 職工作將會隨之增加。當企業中同時存在不同工作型態的員工時是否會造成管理上的 困擾進而影響工作績效?組織如何透過人力資源管理措施去影響員工對組織的承 諾,使不同類型的員工皆能盡力投入工作、對組織有高度認同感,便是本研究所欲探 討的主題。. 2.

(14) 第二節 研究目的 根據前述之研究背景與動機,本研究欲透過文獻探討以及針對佐丹奴服飾業高雄 區分店共24家分店之全體員進行實務研究,以瞭解全職與兼職兩種不同工作型態的員 工對於企業內人人力資源管理措施對組織承諾與工作績效差異,人力資源管理措施對 組織承諾與工作績效之間的關聯性,並探討不同工作型態的員工對於管理措施之認知 是如何影響組織承諾和工作績效。期望研究結果可以協助人力資源管理工作者針對不 同型態之員工提供不同的人力資源管理措施,以提升員工對組織的承諾以及工作績 效,進而提高組織管理績效。本研究主要目的為: 一、探討工作型態對於人力資源管理措施認知與組織承諾、工作績效之差異。 二、探討人力資源管理措施認知與組織承諾、工作績效間之關聯性。 三、探討工作型態對於人力資源管理措施認知與組織承諾關係之干擾效果。. 3.

(15) 第二章 文獻探討 在面對經濟變動浪潮,國內外競爭壓力日漸升高及全球化壓力衝擊下,企業為了 維持競爭力,成本的控制是主要策略之ㄧ。企業因應彈性的需求而僱用不同工作型態 的員工,更會增加管理上的難度。加上,社會風氣與經濟發展的變遷,使勞雇雙方不 再抱持著終身聘僱的心態,員工對組織之承諾日漸式微,會導致人力資源在管理上出 現離職數量頻繁、生產績效下降、用人成本升高等問題。因此如何透過適當而有效地 整合組織內部的人力資源,以創造組織價值,便是管理的一大學問。 本章主要是探討本研究題目相關的國內外文獻資料,以釐清各主要研究變項之意 涵與其相互間的關聯性,導出研究架構及假設,與推論可能的研究結果。本章共分為 七小節,首先探討台灣目前的工作型態;再分析本研究的三個主要研究變項:人力資 源管理措施、組織承諾與工作績效,分別了解其定義及其與工作型態間的相關研究。. 第一節 工作型態 一、勞動彈性化 企業變革是為了維持競爭優勢,而在人力資源管理運用上的變革之一是「勞動數 量彈性化」,也就是大量使用非典型人力替代典型的長期正式員工,以增加組織的應 變彈性,但是這樣的轉變係由組織引發,對於員工個人勢必造成一定之影響。 Gomez-Mejia,Balkin & Cardy(1995)指出,企業為增加經營彈性,會採取兩種 策略,一是使用暫時性人力,二是以彈性工作安排來平衡員工對工作與家庭間之需求 或是因應員工喜好;其中暫時性人力包含臨時工(temporary workers)、部分工時工 (part-time wokers )、輪班工(job-sharing)、外包商(subcontractors)、自我僱用 者(contract workers /self-employment / consultants / freelancer)及實習生(college interns)。而彈性工作安排則包括彈性工時(flexible work hour)、壓縮工作週 (compressed workweeks)及電傳勞動(telecommuting)。 二、非典型工作型態之定義與種類 政府機關或國外學者對「非典型工作型態」的定義與分類有許多不同命名與分 類;如美國勞工統計局將臨時工作者(Contingent worker)的定義為「臨時性工作者為 一群沒有明文或非明文的不定期契約工作者。」。 對其國內替代性工作安排 (Alternative work arrangement) 也分成四種:獨立契約工(Independent contractors)、點 工 (On-call workers)、臨時性支援工作者 (Workers paid by temporary help firms)外包 工作者 (Workers whose service are provided through contract firms)。Belous (1989)所提 出,暫時性勞動力指勞工對他們的雇主不再存有長期的附屬關係,包括了租賃工 (Leased workers)、契約工(Contracted workers)、企業服務機構工作者(business service 4.

(16) worker)、部份工時工作者(Part-time workers)、臨時性支援服務工作者(temporary help workers)、自我雇用工作者(self-employed workers)、兼任多項工作者(Multiple job holders)與按日計薪工作者( day labors)。在國內學者方面,成之約(1998)提出非典型聘 僱型態亦稱為非典型工作型態,「非典型工作型態」亦稱為「非典型聘僱型態」,是 指一種非全時、非長期受聘雇於單一雇主或一家企業的工作型態其分類大體上包括部 份工時勞動、定期契約勞動、派遣勞動等。 相較於非典型工作型態,Kalleberg (2000) 認為所謂典型聘僱的三大特點包括, 全時工作,工作期限不受任何限制,而且工作的執行必須在雇主的工作場所並同時接 受雇主的監督。鄭津津(1999)則提出傳統聘雇關係的三個特質:第一、僱傭關係是具 有指揮監督權的雇主與具有服從義務的受雇人間的關係。第二、僱傭關係需建立在全 時(full-time)的基礎上。第三、只要受僱人被要求繼續工作或其願意繼續工作,雇傭 關係將無限期地繼續存在,或繼續有效一段時間。綜合上述學者論點,典型工作型態 與非典型工作型態的差異在於指揮監督權的歸屬、工作期限與工作時間。Polivka & Nardone (1989)則對非典型雇用(contingent employment)提出勞資雙方皆不期待雇用 關係的持續,工作時數上也不固定,並特別強調工作時間的不可預期性。 若依據國內勞動基準法的分類,則是將勞動契約區分為定期契約及不定期契約。 臨時性、短期性、季節性及特定性工作得為定期契約,且規定前後簽訂之定期契約需 超過三十天;反之,有繼續性工作應為不定期契約。定期契約所包含的臨時性、短期 性、季節性及特定性工作的認定標準如下(楊淑婷,2004): (一) 臨時性工作:係指無法預期之非繼續性工作,其工作期間在六個月以內者。 (二) 短期性工作:係指可預期於六個月內完成之非繼續性工作。 (三) 季節性工作:係指受季節性原料、材料來源或市場銷售影響之非繼續性工作, 其工作期間在九個月以內者。 (四) 特定性工作:係指可在特定期間完成之非繼續性工作。其工作期間超過一年者, 應報請主管機關核備。 綜合上述學者論點,典型工作型態與非典型工作型態的差異在於指揮監督權的歸 屬、工作期限與工作時間 表1-1 非典型勞工分類 部分工時工 (part-time workers). 定期契約工 (fixed-term. 1.經濟合作暨發展組織(OECD)定義為每週工作時數少於 30 小時 者即稱為部分工時工。 2.美國勞工統計局以每週工作時數介於 1 至 34 小時者來定義。 3.我國行政院主計處的定義,以每週工作時數少於 35 小時,作為部 分工時工的認定標準。 1.定期契約工(或短期契約工)指的是由組織直接聘僱從事短期或 特定期間工作的勞工,在聘僱期間,他們每週工作時數可能少於正 5.

(17) or short-term hires). 派遣工作者 (dispatched workers or temporary help agency workers) 外包工 (subcontract ors). 職員工,跟部分工時工有些雷同,不過也可能跟正職員工的工作時 數相同。 2.我國勞基法勞動契約規定,則是將臨時性、短期性、季節性及特 定性工作視為定期契約,並在勞基法施行細則中明訂這四種工作的 認定標準。不過該類勞工多由雇主直接聘用,聘僱關係都不具持續 性。 1.派遣工作者指的是使用企業透過人力派遣或從事派遣業務之公司 找到的非典型人力。 2.使用企業需支付費用給人力派遣公司,在工作期間,企業對員工 具指揮命令權,但派遣員工之薪資福利是由派遣公司負責。等到派 遣任務完成後,派遣員工才回歸接受派遣公司的指揮命令或等待下 一分工作。 1.外包指的是企業為了減少企業成本、把有限資源充分使用在核心 事務,將原本由正職員工所擔任的工作與任,委由第三者來承擔, 這個第三者可能是個人或廠商。 2.所謂的外包工,即是承攬者本人或是由承攬廠商指派的工作者, 與派遣工不同的是,在工作期間,外包工仍聽命於承攬廠商或自行 管理,不需直接面對企業的指揮。. 三、非典型工作型態之發展 有許多原因會導致「非典型工作型態」的發展。大致上與產業結構的轉變、技術 變革與企業人力資源彈性運用等都是重要的影響因素。例如,以服務業為主導的經濟 環境中,勞工區分為核心與非核心勞工的現象明顯;前者從事的是一些全時、持續性 的工作,工資、福利與升遷機會受到保障,而後者則從事一些部分工時,或是特定期 間的工作,勞動條件與福利不受到太多的保障。根據李誠等( 2000 ) 對我國勞動市場 彈性化的研究結果顯示,國內有近六成廠商已面臨必須提高人力運用彈性的壓力。其 所採行的因應措施以「內部職務調整」、「工時調整」與「非核心業務外包」為優先, 利用非典型聘僱方式來增加人力運用彈性的廠商數目則相對較少。其中,外資企業與 未組織工會企業使用非典型勞動力的比例,較本國企業與有工會組織之企業高。其亦 指出,增加人力運用彈性與降低勞動成本是國內廠商使用非典型勞動力的主要動機。 另外,在取得專業技術人員方面,國內企業大多使用派遣勞工,對於定期契約工與部 分工時勞工則使用不多。此外,非典型工作型態亦滿足企業彈性的需要,讓企業能夠 依據市場狀況調整勞動力的運用(Gallagher et al. 2005; Feinberg ,2001;Kalleberg (2003)指出,大部分的企業進行非典型聘僱的原因是為了滿足其「勞動彈性」,其 次是因應其人力需求、人力精簡或是減輕成本等。Segal & Sullivan ( 1997 ) 認為企業 暫時性人力(contingent workforce)之發展最常見的原因包括:臨時業務量增加、短 期專案人力需求、代替缺席之正式員工、降低勞動成本以及缺乏某類特殊技能人員 等。亦即企業在進行「非典型聘僱」時,其著眼點往往是擺在「降低勞動成本」與「增 加人力運用的彈性」;因此大多數的企業僱用非典型勞動力時,在薪資福利以及其它 6.

(18) 各方面勞動條件的設定上,普遍較正式員工來的低。 綜合以上所述,國內非典型勞動人員所從事的業務大都屬低技術層次的非核心工 作。雖然我國大多數民眾仍以有就業保障與工作收入穩定為求職之主要標準,而對非 典型聘僱型態之接受度不高,但隨著經濟景氣以及外部環境的改變,非典型聘僱人員 之增加是現在與未來均可看見的。 成之約(2004)指出,國內部分工時發展的原因,大致可分為五點:(一)經濟景 氣的變化:企業為了因應經濟不景氣會採取如:自願性減時方案(Voluntary reduced work time programs)或是工作分擔(Work sharing)等方案,進而導致「部分時間 工作型態」的產生。(二)人力資源運用策略的影響:為因應市場環境的變遷,企業普 遍採用的因應方法之一就是所謂「勞動市場彈性化」的策略與措施。「勞動市場彈性 化」在某種程度上,影響「部分工時」的發展。(三)政府政策的鼓勵:我國《就業服 務法》「減時減薪」以及「僱用部分時間工作勞工實施要點」之規定,有其政策鼓勵 與降低景氣衝擊之意味。國外政府亦有相關政策影響部分工時的增加,如法國之Act No 92-1446法案以及德國之「就業促進法」。(四)產業結構的變化:台灣地區處於以 服務為導向的服務經濟時代。服務經濟體系中,勞工區分為核心與非核心(或 production-line & empowered)勞工的現象較為明顯。 (五)勞雇雙方價值觀的改變: 傳統父權思想的減弱,勞雇之間已經不再將相互的扶持與照顧視為一種隱性規則 (Implicit rules)。價值觀的改變影響雇主繼續提供長期性或穩定性工作的意願,進 而導致「非典型工作型態」的發展。 總言之,隨著全球經濟、科技環境以及勞動市場結構的改變,暫時性工作安排愈 趨發展,包括暫時工(temporary) 、臨時工(part-time) 、外包工(subcontracted worker) 、 契約工(contract worker)、日薪工作者(day labor) (Valenzuela,2003; Kalleberg, Popu et al., 2000; De Grip et al., 1997)等,比例也會日益增加。 四、人力資源運用彈性化政策的影響 企業為因應市場環境的變遷,組織正逐漸朝向彈性企業(flexible firm)的模式發 展,而人力的彈性運用便是其中一種因應措施。兼職工作便是企業採行內部數量彈性 化的策略,透過員工工作時數之調整來因應還境的變化。人力彈性運用又可分為員工 人數上的調整(外部數量彈性)和工時上的調整(內部數量彈性)。 1.政府政策的鼓勵 當勞動市場供過於求的時候,政府為了創造就業機會或鼓勵企業在經濟不 景氣時減少裁員的情形,往往會透過立法的方式促使兼職工作機會增加。 2.產業結構的改變 產業結構由製造業轉變成以服務業為主,透過提供服務來滿足消費者的服 務業不僅較製造業更明顯區分出核心與非核心人才,且產業特性需要大量非核 心勞動力。這種非核心的員工多半從事兼職工作、且工作保障較核心員工低。 3.勞雇雙方價值觀的改變 指勞工與雇主之間已經不再將相互照顧視為一種隱性規則(implicit rules)。 7.

(19) 雇主視契約為一種交易模式,有付出才有報酬;而員工則認為是一種平等互惠 的模式,若沒有對等的報酬,就另謀高就。Jacobsen(2000)提到對勞工而言,兼 職工作得以有效地分配個人時間與精神,使工作者能夠兼顧工作與私人生活, 反而得到工作者的青睞。由於雙方的價值觀皆有所改變,使得工作型態也不再 是長久且穩定的。 關於全職與兼職工作之判定,並非單就時間的長短加以區分。Tilly(1996)在其調 查中就發現,許多零售業公司的員工往往工作超過40 小時且被歸類為兼職員工;而 保險業公司裡卻有只工作20 小時竟被歸納為全職員工的情形(Thorsteinson, 2003)。又 Houseman 和Osawa(1995)的文獻提到,日本勞動省對兼職員工雇用狀況的調查中指 出,有20.6%的勞工被雇主認定為兼職員工,然其工作時數卻與全職員工相當。可見 工作時數並非總是可以用來判斷一個工作者是否為全職或兼職的因素。 在我國,勞動基準法之中雖未明確訂定何為兼職工作者,然根據行政院主計處 2010 年人力資源調查統計年報之名詞定義,全職與兼職工作者之判別標準有二:若 場所單位有規定正常上班時數,則工作者每週應工作時數達到規定之正常上班時數, 便可視為全職工作者,反之,則為兼職工作者;另外,若場所單位未規定正常工時, 按其工作特性而加以判定,或者平均每週工作時數超過35 小時者,視為全職工作者, 反之,則為兼職工作者。 經由上述文獻得知,對於工作者在該份工作的工作型態是兼職抑或是全職,除了 藉由法定或慣用方式來區分,由企業主或工作者自己去判定,似乎更為恰當。因此, 本研究在員工工作型態的判定,同樣以受訪員工自行定義為準。 由於兼職的僱用模式同時為組織與個人都提供了彈性,替公司降低成本、也讓員 工能在工作與生活之間取得一個平衡,因此兼職員工在企業裡的重要性日漸增加。從 文獻可知,全職與兼職員工的同時存在,使組織在人力運用上變得更為複雜,為能更 進一步瞭解全職與兼職員工在組織企業中的影響本研究在探討人力資源管理措施對 組織承諾與工作績效之關聯性時,除了將員工工作型態控制變項之外,亦試圖探討其 與人力資源管理措施、組織承諾與工作績效四者之間的關係。. 8.

(20) 第二節 人力資源管理措施 人力資源管理早期被稱作人事行政(personnel administration)或人事管理 (personnel management),當時,組織中的員工對於雇主而言,只是一種生產工具,因 此當時管理的重點莫不在於如何利用制度控制員工、降低僱用成本;然而,隨著觀念 不斷演變至今,員工成為公司的一種資源,必須妥善對待與利用才能替組織創造利 潤、使組織更為茁壯。下方是傳統與現代管理觀念的比較表,可看出兩者在觀念上已 經全然不同,人力資源管理對於創造組織績效顯得更為宏觀與主動(見表2-1)。 表 2-1 人事管理與人力資源管理之比較 項目. 人事管理. 人力資源管理. 價值概念. 視員工為成本負擔. 視員工為有價值的資源. 績效指標. 成本最小化. 效用最大化. 角色定位. 功能性的. 整合至直線管理之中. 例行的、記錄的. 變化的、挑戰的.  短期的.  長期的.  回應性的.  預防性的.  偶發的.  策略性的.  微小不重要的.  整合性的. 組織採取的控制方式. 外部控制. 自我控制. 組織的結構. 科層式、集權式、正式的 有機式、分權式、彈性的. 員工心態(心理契約). 順從、屈服. 規劃的模式. 承諾、信奉. 一、人力資源管理措施之意涵 人力資源係為組織所用的人員,他們擁有組織所需之才幹與精力,是創造與實現 組織宗旨、願景、策略與目標的潛在貢獻者(Jackson & Schuler, 2001)。企業之所以越 來越重視人力資源,是因為它們需要優秀的人力,以便在競爭的時代裡生存下來。近 年來有關人力資源與組織績效的研究裡,不論是製造業或服務業,皆闡述到人力資源 是形成企業競爭優勢的主要因素(Becker & Gerhart,1996; Boxall & Steeneveld, 1999)。 人力資源管理則係指透過各種技術與方法、政策、措施、以及制度系統,去影響 員工的行為、態度以及表現,透過有效的手段來運用人力資源以達成組織目標的活動 (Mondy, Noe, & Premeaux, 1993; Noe et al., 2003)。黃英忠(1999)綜合中外學者的定 義,提出人力資源管理乃是一種規劃、執行與統制的過程,用以將組織內所有人力資 源做最適當之確保acquisition)、開發(development)、維持(maintain)與活用(utilization)。 人力資源管理措施(human resource management practices,或稱為人力資源管理實務、 9.

(21) 人力資源管理活動),即是企業配合策略而規劃出的各種措施項目,藉以管理人力資 源。Noe 等人(2003)提到,管理措施是組織對員工的一種投資,這種投資將會直接地 影響到員工提供產品或服務的動機與能力。而良好的人力資源管理措施亦可以協助組 織創造出持續的競爭優勢,尤其當這些人力資源管理措施彼此之間配合得宜、與組織 策略相互契合時,則其所創造出的競爭優勢將會更加顯著,甚至可以成為公司獨有的 競爭利器(Wright & McMahan, 1992)。 二、人力資源管理措施之分類 在人力資源管理措施的實務部分,已有諸多學者對此加以定義與分類,試圖分析 出務實有效的管理措施。Miles 和Snow(1984)提到,若要成功地推動企業策略,必須 要將甄選、績效回顧、薪資與訓練等四類管理措施彼此加以連結。Ulich 和Lake(1990) 將人力資源管理措施歸納為六個領域:任用(僱用、晉升、新職介紹、新人環境適應); 訓練發展(訓練、職涯規劃);評估(績效評估、目標設立);報酬(薪資、福利);組織政 策(工作流程、團隊、勞工政策、流程改進);溝通(員工互動、員工關係)。 Delery 和Doty(1996)提到人力資源管理措施包含:內部職涯機會、正規訓練系 統、績效評核、盈餘分紅(profit sharing)、僱用保障、溝通發言機制、工作內容定義。 Kathryn、Anil 和Stephen(1996)則指出,一般而言較常見的管理措施為員工任用、薪 酬制度、績效評估以及教育訓練。 Pfeffer 繼1994 年出版的一本有關人力資源管理措施書籍《Competitive Advantage Through People》之中提及16 項創造競爭優勢的管理措施之後,在1998 年 又將相關文獻與研究加以整理,提出更為精簡扼要的七項管理措施:保障就業安全、 選擇性的任用、自我管理團隊以及決策授權、依據績效給予具競爭力的薪酬、廣泛的 訓練、員工地位差別的縮減、資訊分享等(Pfeffer, 1994;1998)。 Fey、Bjorkman 和Pavlovskaya(2000)認為人力資源管理措施包含:技能訓練與非 技能訓練、高水準薪資、績效本位薪資、績效導向升遷、決策授權、工作保障、生涯 規劃、內部升遷以及訴怨系統。 Noe 等人(2003)在參考Schuler 和Jackson(1987)及Fisher、Schoenfeldt 和 Shaw(1992)的著作之後,將人力資源管理措施分成六個面向: 1. 工作分析與設計:即配合組織策略加以設計每份工作內容。 2. 招募與甄選:透過此兩種方式來獲得組織理想人選。 3. 訓練與發展:協助員工獲得與現有工作有關的知識、技能與行為,並進一步 培養員工能力以應付各種已知或未知的挑戰。 4. 績效管理:透過管理來確保員工的行動與結果能與組織目標期望相符合。 5. 薪資結構、激勵與福利:透過具有競爭力的薪資政策來吸引高素質的員工, 並且根據績效給薪將可幫助組織達到目標。 10.

(22) 6. 員工關係:員工參與決策的程度、享有的權利及組織對其所應負的責任。 不同的管理措施分類,提供給各企業不同的依循方針。但畢竟各企業間的策略方 向迥異、外加學者的研究目的也不盡相同,因此不論是理論學者或實務研究者,所發 展出的最佳人力資源管理措施不盡相同(Schuler, 1987),自然也就沒有所謂放諸四海 皆準的最佳措施(Becker & Gerhart, 1996)。 基於以上各家學者的看法,本研究根據相關文獻之歸納與研究上之所需,並針對 個案公司之人力資源制度,選擇以員工所認知的人力資源制度為出發點,將原本人力 資源管理措施之六個面向因配合研究目的加以修正、簡化,最後將所要探討的人力資 源管理措施區分為「工作特性」、「績效管理」、「教育訓練」、「薪資福利」、等 四個構面。. (一)工作特性 工作特性(job characteristic)一般泛指所有與工作相關之因素(factors)或屬性 (attributes),Seashore 和Taber(1975)認為工作特性包括:工作本身的性質、工作所處 的環境、因工作所得的薪資與福利、工作的安全感、工作回饋性、工作中的人際關係、 工作上所需的技能、工作上的需求、工作自主性、工作挑戰性、學習發展機會以及工 作所能獲得的內部報酬(含自我實現、滿足、成就與榮譽等因素),這些特性均會影響 工作者的工作績效與生產力。Hackman 和Oldham(1975)則提出工作特性包含技能多 樣性(skill variety)、任務完整性(taskidenty)、任務重要性(task significance)、工作自主 性(task autonomy)、工作回饋性(feedback from the job itself)、他人回饋性(feedback from agents)、以及合作性(dealing with others)。其中前五項被視為核心構面。 (二)績效管理 Schuler(1995)提到績效考核的定義是指「一套正式的、結構化的制度,用來衡量、 評核及影響員工工作有關的特性、行為及其結果,從而發現員工的工作成效,瞭解未 來該員工是否能有更好的表現,以期使員工與組織的獲益。」績效管理的任務包括結 合薪資與績效、改善組織文化、吸引優秀人才、改善訓練及發展方案,及協助達成全 面品質管理等(黃同圳,2000)。透過績效管理,能夠使組織不斷改善成效,增加競爭 優勢。 (三)教育訓練 一般企業多將「教育」與「訓練」並稱為「教育訓練」,但兩者在觀念上仍是有 差別的,「教育」的目的在於幫助個人奠定其日後發展自我的基礎,並充實其本身發 展的潛能;「訓練」的目的則是基於工作上或業務上的需要而培養個人技能或知識(黃 11.

(23) 英忠,1999)。學者吳秉恩(1996)則指出,只要是組織提供有計畫的學習活動,且此活 動與個人工作有直接或間接的關聯性,可為員工績效帶來改善與成長,並對組織發展 具有正面意義者,便可稱之為教育訓練。孫顯銘(1992)提到教育訓練的功效有:1.穩 定人事、2.提升人力素質、3.增進工作效率、4.確保產品品質、5.降低生產成本、6. 提高經營績效、7.減少職業災害、8.擴大企業規模等。教育係以對未來所預期的目標 為考量,評估未來可能需要的知識與技能;訓練的目的為應付立即的需求,達成特定 的任務(Miller,1987)。 (四)薪資福利 薪酬是企業對於員工所提供的工作報酬,包括基本薪資、津貼、與獎金,屬於直 接薪酬。薪資管理是合理化釐定、維持及發展薪資制度的一種行政作業,其主要目的 是決定員工的薪酬,激勵員工的工作績效,進而發揮人力應用的最大效益(Bergmann & Scarpello, 2000)。 有別於對工作時間的給付,員工福利屬於間接給付,為薪資組合的其中一個部 分,由雇主完全地支付給員工或僅提供部分福利項目(ex:人壽保險、津貼、休假)。 通常是相當於金錢等值之現物或勞務給付,係取代員工必須自行支出以購買的各項貨 品或勞務(Milkovich & Newman, 2004)。. 12.

(24) 第三節. 工作特性之相關理論. 一、工作特性的意義 工作特性(Job charactetistics)泛指所有與工作有關的因素(factors)或屬性 (attributes)。如工作性質、工作環境、薪資與福利、工作安全性、工作回饋性、工 作技能、工作自主性、工作中學習與發展機會、人際關係以及工作所能獲得之內部報 酬(例如自我實現、成就感等),皆屬於工作所具的特性(Seashore & Taber, 1975)。 二、工作特性的理論 有關工作特性的研究中,涵蓋相當多相關理論,茲分別概述如下: (一)必要工作屬性理論(Theory of Requisite Task Attributes) Turner & Lawrence在1965年將工作特性界定為六種必頇的屬性,分別為: 工作的自主性(Task autonomy)、變化性(Vartiety)、必要的互動(Required interaction)、隨意的互動(Optional interaction)、知識與技術(Knowledge and skill required)以及責任(Responsibility)等。此理論除了將工作特性具體化以 外,還設計相關的測量工具以衡量工作特性,結果發現工作特性與工作滿 意 度、出席率存在著正相關。 (二)成就動機理論(Theory of Achievement Motivation) McClelland & Winter(1969)說明具高成就感動機特質者,在複雜的工作 表現上,比低成就動機者為佳,因此高成就動機之工作者,應提供工作豐富化 及良好的成就誘因,如此可產生較高之績效及工作滿足。 (三)工作特性理論(Theory of Job Characteristic) Hackman & Lawler於1971年解釋「工作特性理論」,其認為要使員工的工 作得到內在的激勵,工作特性必頇合乎下列屬性:(1)工作的成果係經由自己 努力所達成的;(2)對個人而言,工作應提供具有內在意義的成果;(3)工 作應對個人努力績效提供回饋。根據前述特性,Hackman & Lawler發展出六點 的工作特性:變化性(Vartiety)、自主性(Autonomy)、工作完整性(Task identity) 、回饋性(Feedback) 、合作性(Dealing with other)與友誼機會(Firendship opportunities)等。其中前四種工作特性稱為「核心構面」,原因為當員工知覺 到其所從事的工作具有高度變化性、自主性、完整性和回饋性時,員工會有較 佳的工作表現情形及較高程度的工作滿意度。 (四)工作特性模式(Job Characteristic Model, JCM) Hackman & Oldham(1975)提出「工作特性」模式,就工作特性與個人 對工作反應間的關係予以精簡化與系統化的描述。整個工作特性描述中,藉由 五種工作的核心構面,發展出三種重要的心理上的狀態,最後再產生四種個人 工作的成果,另外還考慮到員工成長需求強度的干擾作用,關係如圖2-3-1所示。 13.

(25) 核心工作構面. 重要心理狀態. 技能多樣性 工作完整性 工作重要性 工作自主性 工作回饋性. 對工作意義的體驗 對工作結果的責任體驗 對實際工作結果的瞭解. 個人工作效果. 高內在工作動機 高工作滿意度 高品質工作績效 低缺勤率與離職率. 員工的成長需求強度 圖 2-1 工作特性模型 資料來源:Hackman,J.R. & Oldham,G.R.,(1975) Hackman & Oldham 所提出的JCM 納入了工作特性與心理狀態的關係,使工作 特性、個人心理狀態與工作動機、心理狀態等,形成了強而有力的連結,也由於JCM 結合了工作的要件和工作動機,因此被視為一種動機性的工作設計模式(Humphrey, Nahrgang, & Morgeson, 2007)。 JCM是目前最常被用來分析工作基礎的架構,其模型主要分為四大部分:核心工 作構面(Core Job Dimensions)、重要心理狀態(Critical Psychological States)、個人和工 作成果(Personal and Work Outcomes)及員工成長需求的強度(Employee Growth Need Strength),茲將分述說明如下: 1.核心構面 每一項工作都可分為主要的五個核心工作構面:技能多樣性(Skill Variety)、工作 完整性(Task Identity)、工作重要性(Task Significance)、工作自主性(autonomy)和工作 回饋性(Feedback)等,來加以描述,且會產生不同的心理狀態,其分述如下: (1) 技能多樣性:指在執行工作的過程中,個體所需用到的各種不同的技能、操作技 術去完成工作任務的程度。技能多樣性越高的工作,代表員工必須運用越多種不 同的技能和技術,才能將工作完成。若工作要求個體去從事具有挑戰性的工作, 或是去擴展新的工作技能,則此工作越能使員工體會到豐富的工作意義。 (2) 工作完整性:員工能夠完整的從頭到尾去執行一項工作,而非只單單負責片段性 的工作任務;該工作有明確的起點和終點,在工作執行前及工作執行後,須有明 顯的轉變差異,且員工必須能夠看見並瞭解工作歷程的轉變和工作執行的成果。 當員工可以完整負責一項工作並提供完整的貢獻時,其對工作意義的體認,亦會 比負責片段性任務的員工的體認來的深。 (3) 工作重要性:指該份工作對於其他人的生命、工作有多少實質影響力的程度。當 14.

(26) 員工覺得自己的工作對他人是具有相當的影響力時,該員工便會覺得自己的工作 是深具意義,且具有不可或缺的重要性。 (4) 工作自主性:在工作上主張讓員工擁有的自由、獨立性,員工可以自行決定工作 流程、安排工作進度並自行選擇使用何種方法、何種工具達成工作目標的程度。 當員工在執行工作並享有充分的自主時,其工作成果的優劣則全然取決於員工自 身的努力、決策,如此一來,個體對工作結果的成敗必然會責無旁貸的責任感。 (5) 工作回饋性:指員工可在工作的過程中,能夠直接且清楚的了解自己工作績效表 現的程度。其回饋的來源包括從完成工作目標本身、來自主管的意見和同事的反 應等,這些回饋必須是足以採信的。透過這些回饋訊息,個體可以對實際的工作 成果有深入的了解,並視情況調整工作步調、執行方式等,更適切的達成工作目 標。 2.重要心理狀態 (1)對工作意義的體驗:員工能感覺到工作是有意義、有價值的程度,而影響對工 作意義的體驗之工作特性包括:技能多樣性、工作完整性、及工作重要性三種。 (2)對工作結果之責任體驗:員工對工作結果的好壞,自覺需負責的程度,主要受 工作自主性的影響,若自主性較高,員工較易體認自己頇為工作負責。 (3)對實際工作結果的瞭解:員工對於工作結果瞭解的程度,主要受工作回饋性影 響,若員工在本身工作中獲得有關工作結果的訊息,則可根據這些訊息,自動調 整工作步伐或更改工作方案,以達成工作目標。 3.個人工作成果 從工作特性模式中可得知,工作特性所產生的心理狀況將影響其行為反應,此反 應包括內在工作動機、工作滿意度、工作績效以及缺勤與離職狀況等。 4.員工的成長需求強度 Hackman & Oldham(1975)同時認為個體間存在著個別差異,且並非所有個體 在面對相關的環境時,會產生相同的心理狀態及工作反應。在工作特型模式中,個人 成長需求是建構於個人追求較高層次需求的強度,如:自尊心與實現。在此模式之下, 高度成長需求較低度成長需求的從業個人,更希望具激發性與自主性的工作。 前述所有工作特性理論當中,仍屬Hackman & Oldham(1975)的工作特性模式是所 有工作特性相關理論中最廣為被接受與支持的。因為該理論同時考慮環境與個人因素 之動態與靜態分析。雖然,仍有部分學者認為工作特性模式理論仍忽略了許多重要的 工作變數(Jackson, 1993),Robers & Glick(1981)也指出此理論過度的限制在狹 隘的工作特性範圍之內,同時也有學者認為工作特性模式中個別差異並非僅是個人成 長需求強度的差異,其他工作相關因素(如薪資、同事、主管)也是可以是重要的中 介變數(Hackman & Oldham, 1980)。 15.

(27) 第四節 組織承諾 組織承諾(organizational commitment)向來為管理學者所研究與重視。蘇麗美(2003) 組織承諾具有管理上的功能,經由對組織承諾的了解,可以找出留住員工及增加員工績 效的方法。Steers(1977)諸多的研究結果顯示,組織承諾受到重視的原因包括; 組織 承諾可以有效地預測員工的出缺勤、績效及離職行為,亦可作為組織效能的指標(Ferries and Aranya,1983)。蘇信旭(2002)研究顯示組織承諾與工作滿意度有直接的正相關。 故此;組織承諾自然成為眾家企業經營者最所關心的組織管理議題。我們探討員工 對於組織的認同及向心力,可將組織承諾的概念帶入,因為組織承諾是指個人對一特定 組織的認同與投入的相對強度。其對於員工離職率,甚至比工作滿意有更高的預測能力 (Porter et al., 1974) 。而組織承諾研究的貢獻將不僅只於學術理論上,企業實務上更有其 應用的價值。以下將從過去的研究文獻中探討有關組織承諾的義涵及組織承諾的分類, 並從中找出適合本研究主題織組織承諾的衡量構面。. 一、組織承諾相關文獻 組織承諾(organizational commitment)向來為管理學者所研究與重視。張嘉娟(2003) 最初是研究者在從事工作滿足(job satisfaction)的研究中,所衍生出來的另一種概念, 稱為工作投入(job involvement),其後再從此衍生出組織承諾的研究。Steers(1977) 諸多的研究結果顯示,組織承諾受到重視的原因包括; 組織承諾可以有效地預測員工的 出缺勤、績效及離職行為,亦可作為組織效能的指標(Ferries and Aranya,1983)。蘇信 旭(2002)研究顯示組織承諾與工作滿意度有直接的正相關。蘇麗美(2003)組織承諾 具有管理上的功能,經由對組織承諾的了解,可以找出留住員工及增加員工績效的方法。 故此;組織承諾自然成為眾家企業經營者最所關心的組織管理議題。我們探討員工 型態對於組織的認同及向心力,可將組織承諾的概念帶入,因為組織承諾是指個人對一 特定組織的認同與投入的相對強度。其對於員工離職率,甚至比工作滿意有更高的預測 能力(Porter et al., 1974)。而組織承諾研究的貢獻將不僅只於學術理論上,企業實務上 更有其應用的價值。以下將從過去的研究文獻中探討有關組織承諾的義涵及組織承諾的 分類,並從中找出適合本研究主題織組織承諾的衡量構面。. 二、組織承諾之定義 Buchanan(1974)提到組織承諾是指對組織目標與價值、相關的個人角色及組織派 系的一種情感性的隸屬。Steers(1977)表示,當員工對組織有所承諾,代表其願意與組 織同進退,而非僅僅是消極地留在組織裡、態度上卻置身事外。Angle 和Perry(1981) 認為,組織承諾是個人對組織的關心與忠誠的態度,具有組織承諾感的個人,會比較 願意為組織奉獻心力。Wiener(1982)則視組織承諾為一種內化的規範力(internalized 16.

(28) normative pressure),使個人行為能配合組織目標與利益。具有組織承諾者對組織有高 度的道義與使命感,願意為組織付出與犧牲。Mathews & Shepherd(2002)的研究指出 組織承諾能夠說明工作者的態度與行為,以及個人與組織之間的聯繫。 關於組織承諾的定義不斷有學者提出,目前較為多數研究者延用的兩大學派觀點 分別是Mowday、Porter 和Steers(1982)、以及Meyer 和Allen(1991)。 (一)Mowday 等人之模型 Porter、Steers、Mowday 和Boulian(1974)認為,組織承諾是指個人對某一特定組 織具有相當程度的認同與投入,可視之為一種存在於個人與組織之間的正向情感連 結。爾後Mowday、Porter 和Steers 在1982 年進行整合性的定義與測量,涵義如下: 1.認同:指個人堅定地相信與接受組織的目標與價值觀; 2.投入:指個人願意為組織貢獻相當的心力; 3.忠誠:指個人強烈地渴望成為組織的一分子。 在Mathieu & Zajac(1990)的資料蒐集裡,Mowday、Steers 和Porter(1979)所設計的 Organization Commitment Questionnaire(OCQ)幾乎被廣為使用做為測量組織承諾的工 具,其174 份相關研究中就有106 份是使用此份問卷量表。 (二)Meyer 與Allen 模型 Meyer 和Allen(1991)將組織承諾解釋為一種基於渴望、需求及(或)義務 (obiligation)而欲留在組織的感受。此二位學者藉由文獻回顧的方式,歸納出組織承諾 共包含三項元素: 1.情感(affective)承諾:個人對組織在情感上有所依附、使其願意認同組織的目標並且 投入其中; 2.持續(continuance)承諾:個人認知到離開組織之成本大於利益、而覺得需要繼續留 在該組織工作; 3.規範(normative)承諾:受到社會規範之影響而產生一種有必要留在組織的義務或道 德感。 這兩位學者在1991 年時設計出一份包含此三個構面的問卷,亦被後來的研究者 加以採用。Meyer 與Allen 在往後的研究中也指出,並非任何一種組織承諾高時,員 工都會對組織有益(譬如績效佳、參與度高、有組織公民行為),而是當個人對組織的 「情感承諾」較高時,才會有此效果;相較之下,規範承諾的影響就較為不顯著。而 持續性的承諾更與組織績效呈現負相關(Shore &Wayne, 1993; Meyer & Allen, 1997)。 本研究係依據Porter(1974), Mowday(1982)等的論點,將組承諾定義為:是個人 對一特定組織認同與投入的程度,是指員工對組織有積極的、高度正面的傾向,包括對 組織目標與價值的認同、工作的高度投入對組織的忠誠,其中願意留在組織中,為組織 努力以協助達成公司目標的程度。. 三、組織承諾的意涵 組織承諾最早出現在學者William H. Whyte 於1956 年發表之「組織人(The 17.

(29) Organization Man)」一書的中所提出,他認為;「組織人不僅為組織工作,同時也是隸 屬於組織的人」。Becker(1960),於「美國社會學期刊(American Journal of Sociology)」 發表「承諾概念的注釋(Note on the Concept of Commitment)」, 文中說明承諾是一種 造就人員持續執業的行為機制(mechanism)。 Buchanan(1974)於「建立組織承諾(Building Organizational Commitment: The Socialization of Managers in Work Organization)」,透過調查279 位公部門與企業界的主 管,提出「承諾」是個人對某一實體之一種情感的意向。這樣的定義包含三種義涵,(1) 認同:以組織或職業為榮,將組織或職業的目標內化;(2) 投入:對職業活動能主動 積極的參與;(3)忠誠:與組織或職業和為一體的感情, 盡心盡力履行並實現角色應 有的義務與責任。 而同一時期Porter et al.(1974)則以三個層面來說明:在態度層面上,相信並接受組 織的目標、價值觀、及經營理念;在行為意圖上,願意為了達成組織目標而付出額外的 努力;在動機上,想保有組織成員身分的強烈欲望,而組織承諾強的成員會有下列三種 傾向:(1)強烈地堅信及接受組織的目標與價值;(2)願意為組織付出更多的努力; (3)可望繼續成為組織的一份子。這些研究者的觀點, 均指出認同、投入及持續成為 組織的一份子,是組織承諾的重要概念。 Wiener(1982)更指出承諾是個人內在的規範壓力,以表現合乎組織目標的向心力 與行為。Mowday et al.(1982)進一步認為組織承諾係代表個人對其所屬組織的忠誠與 貢獻,影響一個人對組織投入的強度,同時也代表個人與組織連結的態度或傾向,這種 連結不僅對個人具有重要性,對組織,甚至對於整個社會都有其價值。Randall(1987), 組織承諾是一種對組織認同的態度與心理狀態。 綜合過去諸多的學者的研究,以不同的學派理論或觀點為基礎,因為不同的研究目 的;其組織承諾定義亦稍有不同。故此;將國內外學者對組織承諾之定義作廣泛的蒐集, 並整理成如表2-2 所示。. 表 2-2 國內外學者對組織承諾之定義 年代. 學 者. 定 義 組織承諾是一種行為的持續,如果繼續留在組織服務,它來自於. 1960. Becker. 額外的賭注,如果個人一致性的行為不再持續為組織工作,該賭 注將全部化為烏有,因而形成有條件的呆在組織工作。 組織承諾是指對組織目標與價值、相關的個人角色及組織派系的. 1974. Buchanan. 一種情感性的隸屬,其概念包括下列諸點: 1.員工希望盡其所能的代表組織; 2.員工強烈的想留在組織中; 18.

(30) 3.員工對組織的歸屬感及忠誠度; 4.員工對組織主要目標及價值的接受性; 5.員工對組織的評價是正面性的。. 1974. Porter,. 係指個人對於某一特定組織的認同,以及投入之態度傾向的相對. Steers,. 強度,且組織承諾至少包含三個要素:. Mowday & Boulian. 1977. Salancik Mowday,. 1982. Porter & Steers. 1.對於組織目標與價值有強烈之信念與接受; 2.願意為組織利益而努力; 3.明確希望繼續成為組織的一份子。 組織承諾是個人受限於過去自己的行為,而經由這些行為產生的 一種信念以支持對組織的投入。 組織承諾包括: 1.對組織目標、價值的強烈信念與接受; 2.為組織盡力的意願; 3.維持繼續成為組織一份子的強烈渴望。 認 為 組 織 承 諾 是 個 人 內 化 之 規 範 壓 力 ( internalize normative pressure) ,使個人行為配合組織的目標與利益。個人對組織承諾的. 1988. Wiener. 強度,會表現在三種態度上: 1.與組織目標融為一體; 2.專心於組織的任務; 3.對於組織的忠誠度。. 1990. 林靜如. 係指個人對組織的目標和價值,有著強烈的信仰和接受,願意為 組織努力,並繼續希望成為組織的一份子。 組織承諾是一種對組織情感性的依附,和是否離開組織有關的成. 1991. Meyer & Allen. 本認知,也是一種留在組織的義務。其三個構面為: 1.情感性承諾:心理上或情感上認同組織、珍惜與組織間的關係; 2.持續性承諾:基於功利性考量而願意繼續留在組織中; 3.道德性承諾:堅信對組織忠誠是一種須絕對遵守的價值觀。. 1992. 李慕華. 1993. 劉春榮. 1999. 胡瓊泰. 2000. Miller,. 連結個人與組織的心理契約,據此,個人願為組織付出自己的精 力、時間,並期望藉此而獲得心理上和生理上的報酬。 組織承諾是組織成員對組織的認同、努力意願及希望繼續留在組 織中工作的一種態度或內在傾向。 員工對組織的忠誠、認同或承諾,為了探討及了解員工對組織的 態度與表達員工對組織的一種依附感。 指員工對組織的喜愛程度,指員工是否認為組織是一個好的 工作 19.

(31) Allen,. 環境,而願意長期留在組織內,不尋找其他的受雇的機會。. Casey & Johnson 2001. Robbins. 組織承諾是對組織的忠誠度、認同感及參與組織活動的積極程度。 組織承諾是一種對組織的態度或導向,而將個人與組織連結或與. 2005. 黃思明. 組織連結或附著成一體。這定義說明組織成員與組織的關聯,及 對組織的認同是組織承諾的重要指標。. 2007. 王薪為. 組織承諾是組織成員對組織目標及整體的認知,願意為組織的最 大利益努力的正向態度及傾向。 組織承諾一詞的定義,事瞭解員工在組織工作行為的一個要素, 因此,企業莫不致力於發展其員工組織承諾,更希望藉由員工組. 2007. 趙聚文. 織承諾的提升,增加整體工作士氣,降低員工離職率以提升組織 整體生產力,從許多組織承諾定義中,我們可以得知組織承諾以 「行為」、「態度」、「價值」等方式呈現。. 2008. 邱哲民. 員工認同組織目標與價值所產生的忠誠。. 20.

數據

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參考文獻

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