工作滿意度

企業要想提升競爭力並維持競爭優勢的關鍵是人力資源，而促使員工能在組 織中發揮最大的效能，員工的工作滿意度是因素之一(張淼江，2003)，如果能有高 度的員工滿意，將會表現真誠的工作付出，也會有高活力的工作水準(Khandekar &

Sharma, 2005) ，良好績效的員工也會願意留下奉獻心力給組織(Ference, 2001)。

Ghiselli、La Lopa 與 Bai (2002)認為工作滿意度是組織衡量員工離職傾向的重要指 標，換言之，離職傾向愈高，表示對目前工作留任的意願愈低。

工作滿意度(job satisfaction)也就是一般所稱的工作滿足，是一種員工對目前工 作角色的感受或情緒反應(Vroom,1964)，也就是員工在心裡與生理方面對環境因素 滿意感受的程度(Hoppock,1935)。Robbins (2003)所認為的工作滿意度是工作者對工 作所抱持的總體態度；工作滿意度高表示對工作抱著正面的態度。而國內學者也 指出工作滿意度就是員工認為從工作中應得的報償與實際報償之間的差距(李青芬、

李雅婷、趙慕芬（編譯），2002)，是個人對工作情境內部各類活動所產生的整體性 的主觀感受，而其層面更是多向度的(沈惠瑩，2008)；劉自強、盧文民與張麗嬌 (2012)則解釋為組織內的成員對工作本身或因為工作伴隨而來的環境條件種種因 素所產生的感性反應。

本研究將國外及國內學者對工作滿意度的定義整理分述於表 3 與表 4：

表 3 國外工作滿意度定義彙整表

學者 年代 定義

Hoppock 1935 工作滿意度(Job Satisfaction)是指員工在心裡與生理方 面對環境因素滿意感受，及員工對工作環境的主觀 反應，故測量工作滿意度最普遍的方法就是徵詢員 工對工作滿意度，不必分割為不同的構面衡量。

Vroom 1964 認為工作滿意度指的是員工對目前工作角色的感受或

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情緒反應，是對工作的正面評估。

Smith, Kendall

& Hulin

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盧彥婷 2009 工作滿意的程度會依工作本質、工作關係與環境以及 對於整體工作應得的報酬與實際報酬間的差距，而產 生不同的情感知覺反應。

蘇俊達 2011 工作滿意是個體對工作上整體的知覺感受，所考慮的 層面涵蓋內在與外在因素，最終結果應符合價值目 標。

劉自強 盧文民 張麗嬌

2012

組織成員對於工作本身或因工作伴隨而來的一些環 境條件等因素所產生的一種感性反應。

資料來源：修改自胡文苓 (2005)、陳世文 (2010)。

而蘇若茵 (2007)的研究則認為工作滿意會受到客觀環境，如薪酬及教育訓練，

主觀環境，如主管協助和指導、升遷及獎賞制度的影響。張鶴 (2005)的「精神薪 資：提升員工滿意度的管理策略」就指出員工的薪酬正是提高員工工作滿意度的 必要條件。Delery 與 Doty (1996)則認為員工失落、受挫折的時候，如果能夠得到 主管的支援，就能鼓勵員工創新和培養積極主動的行為，也會直接提升工作滿意 度。許順旺、郭依潔與陳漢軒(2010)針對國際觀光旅館餐飲部門員工的研究中，參 考 Cranny、 Smith 與 Stone (1992)及 Robbins (2003)對工作滿意度的看法，將工作 本身、領導、升遷、薪資、同事與信任作為研究的構面。

綜合以上所言，本研究定義工作滿意度即是員工對於所從事的工作內容、情 境、過程以及對工作的報酬，符合自己期望的程度。由 Weiss、Dawis、England、

與 Lofquist (1967)編製而成的明尼蘇達滿意度量表（Minnesota Satisfaction Questionnaire,簡稱 MSQ）,已經過許多研究採用( Yau-De Wang, Chyan Yang, &

Kuei-Ying Wang, 2012; 張火燦等人，2007; 陳世文，2010; 劉自強等人，2012；蘇 俊達，2011)，並證實在不同產業可有效測出工作滿意度，故以此量表作為本研究

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的量表依據。

在 Argyris、McGregor 與 Adler 的研究中認為信任會產生更好的組織績效，

並得到驗證(引自馮彩玲、張麗華，2011)；盧彥婷 (2009)針對運輸保險專業內勤人 員的留職意願因素研究，採用主管領導風格、專業承諾、工作滿意度、工作倦怠 等變項做分析和討論，發現高體恤型構面的主管領導風格及工作倦怠、缺乏成就 感程度低的構面，愈能提高專業人員的留職意願，因此建議主管應該傾聽接納員 工的想法與意見，時常溝通，給予員工適時的尊重與信任；Gerstner 與 Day (1997) 統整很多研究分析也顯示領導行為在離職傾向扮演重要的角色，它是對公司有利 的人為因素，可以幫助創造一個較低工作壓力，高工作滿意度及增加組織承諾的 積極工作環境 (如： Bono, Foldes, Vinson, & Muros, 2007；Mulki, Jaramillo, &

Locander, 2006 )，員工認同在此工作環境中因為有效率的主管打造了一個具備有公 開式的溝通，讓員工的道德、自信、信任和專業能力成長的環境(Deeter-Schmelz, Goebel, & Kennedy, 2008)。

另外，Dose (1997)的工作價值量表中發現，歐美的工作價值量表可以區分為：

從工作得到的內在酬賞(例如：自我實現、勝任感、創意與身心靈成長等)，或是外 在酬賞，例如：自主獨立、彈性生活、個人安全舒適及物質財富等；倘若員工無 法在組織內部找到前程發展，就會往外部發展，因此組織做好生涯發展規劃，能 有效留住員工(林宜怡，2001)；吳秉恩 (1991)研究結果顯示，員工除薪資因素跳槽 之外，主要是因為員工感覺內部企業已無發展機會,發展受限的感覺包括：管理知 識成長、生涯發展與職位無法晉升的瓶頸(引自蔡明田、余明助，2000），王叢桂與 羅國英（2010) 「華人工作價值與工作契合度對工作滿意度與組織承諾度的影響」

的研究結果顯示，自我實現及心靈成長可以解釋組織情感承諾，可以引發工作滿 意感；昇陽企業為了讓員工工作成就達到最大化，所進行的一對一生涯諮詢，竟 然有效降低員工的離職率(Elsdon & Iyer, 2000)。因為如此，本研究認為信任度及自 我實現有可能干擾僕人式領導與留職意願間的關係。

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