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僕人式領導與留職意願相關性之研究─以工作滿意度為中介變數

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Academic year: 2021

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(1)國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程 碩士論文. 僕人式領導與留職意願相關性之研究 ─以工作滿意度為中介變數 A Study of Correlation between Servant Leadership and Retention - Job Satisfaction as a Mediator. 研究生:陳娟娟 指導教授:丘周剛. 撰 博士. 中華民國一○二年六月.

(2) A Study of Correlation between Servant Leadership and Retention - Job Satisfaction as a Mediator. 研 究 生:陳娟娟. Student: Chen, Chuan-chuan. 指導教授:丘周剛. Advisor: Chiu, Chou-kang. 國立臺中教育大學 事業經營碩士學位學程 碩士論文. A Thesis Submitted to Graduate Institute of Business Administration National Taichung University in Partial Fulfillment of the Requirements For the Degree of Master of Business Administration. June 2013 Taichung, Taiwan, Republic of China 中華民國一○二年六月.

(3) 僕人式領導與留職意願相關性之研究 ─以工作滿意度為中介變數. 指導教授:丘周剛 博士 國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程. 學生:陳娟娟 國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程. 摘要. 本研究旨在了解健康美麗產業的領導者是否可以透過僕人式領導的行為來提 升員工的工作滿意度,進而強化員工的留職意願?進一步探討信任度、自我實現 是否干擾僕人式領導和留職意願之間的關係?工作滿意度是否對僕人式領導與留 職意願之間的關係產生中介效果? 研究對象是針對大高雄地區的 H 健康美麗事業體系的 151 名員工進行全面普 查,採用網路問卷的方式來調查,有效問卷為 149 份,資料回收後利用 SPSS 18.0 套裝軟體進行敘述性統計分析、信度檢定、因素分析、相關分析、階層迴歸分析 等研究方法。結果顯示: 1. 目前健康美麗產業人員知覺僕人式領導、工作滿意度、信任度、自我實現及留 職意願皆在中等以上水準 2. 健康美麗產業僕人式領導與工作滿意度、信任度、自我實現、留職意願各變項 皆達顯著相關 3. 健康美麗產業僕人式領導感受對員工之留職意願有顯著的正向影響;僕人式領 導感受對員工工作滿意度有顯著的正向影響;員工工作滿意度對留職意願有顯 著的正向影響;信任度和自我實現對僕人式領導與留職意願產生顯著干擾作用; 工作滿意度對僕人式領導與留職意願間關係具有顯著的中介效果 最後依據研究結果,提出建議,以供健康美麗產業留才政策及未來研究參考。 關鍵字:健康美麗產業、僕人式領導、工作滿意度、信任度、自我實現、留職意 願 i.

(4) A Study of Correlation between Servant Leadership and Retention - Job Satisfaction as a Mediator. Advisor: Dr. Chiu, Chou-kang Institute of Business Administration National Taichung University. Student: Chen, Chuan-chuan Institute of Business Administration National Taichung University. ABSTRACT. The main purpose of this study was to understand whether leaders in RHB can improve employees’ job satisfaction, and thus enhance their retention through servant leadership behavior? Further, to explore whether trust or self-actualization presented a moderating effect on servant leadership and retention, whether job satisfaction presented a mediating effect on servant leadership and retention? The object of this study was to conduct a comprehensive survey for the employees from RHB in Kaohsiung. A total of 151 on-line questionnaires sampling was used in the method and 149 effective ones were returned, and analysis was based on those samples. SPSS 18.0 Window Version was used in descriptive statistics analysis, reliability test, factor analysis, Pearson correlation analysis, hierarchical regression analysis. The results showed the following findings: 1. The staff of RHB (Relax, Health and Beauty Industry) perceived above the average level of servant leadership, job satisfaction, trust, self-actualization and retention 2. There were significant positive correlations among servant leadership and job satisfaction, trust, self-actualization and retention 3. Servant leadership was significantly positive related to retention ; Servant leadership was significantly positive related to job satisfaction; Job satisfaction was ii.

(5) significantly positive related to retention; There were significant moderating effects of trust and self-actualization on the relationship between servant leadership and retention;Through the mediating role of job satisfaction, servant leadership had significant influence on retention. Finally, the study provided some suggestions based on the findings above in order to be as the reference for RHB to plan retention policy and future research. Keywords: RHB (Relax, Health and Beauty Industry), servant leadership, job satisfaction, trust, self-actualization, retention. iii.

(6) 誌謝 在職場工作 20 幾年之後,毅然決然地就讀事業經營研究所,重拾學生的生 涯,除了完成當初未完成的夢想,也是為工作倦怠的我重新注入新的活力、展開 學習的領域與開始一段不同的人生。 就讀這個與原本主修不同領域的經營管理學,其實是很大的挑戰。然而在求 學的過程中,感謝指導教授丘周剛教務長的鼓勵與肯定,開啟我對管理學的興趣 與熱誠,也感謝楊宜興博士的嚴格督促與林欣怡博士的諄諄教導,才能讓我在二 年半的學習生涯充實又快樂。當然,同學之間的互相扶持與提醒,讓學習的路程 既溫暖又滿足。 還要感謝先生的支持與專車接送,在我疲累的時候,隨時陪伴加油打氣;與 孩子們的切磋琢磨,也是讓我成長的一大動力;父母親與婆婆默默的付出,讓我 不用擔心家事;祥明妹婿在統計應用軟體分析的諸多幫忙,讓論文得以順利進行; 此外,口試委員洪啟昌教授的建議,也讓論文的完成有了完美的結局;個案公司 在論文研究期間的配合與協助…,謝謝你們,讓我的人生既精彩又圓滿,也將我 此刻的喜悅,和所有我愛的和愛我的人分享。. 陳娟娟 謹誌 2013.6.5. iv.

(7) 目錄 摘要 ................................................................................................................................... i ABSTRACT...................................................................................................................... ii 誌謝 ................................................................................................................................. iv 目錄 .................................................................................................................................. v 表目錄 ............................................................................................................................. vi 圖目錄 .............................................................................................................................vii 第一章 緒論 .................................................................................................................. 1 第一節 研究背景與動機 ...................................................................................... 1 第二節 研究目的 .................................................................................................. 5 第三節 研究流程 .................................................................................................. 6 第二章 文獻探討 .......................................................................................................... 7 第一節 留職意願 .................................................................................................. 7 第二節 僕人式領導 ............................................................................................ 10 第三節 工作滿意度 ............................................................................................ 17 第四節 信任度 .................................................................................................... 21 第五節 自我實現 ................................................................................................ 23 第六節 留職意願與各變數之間的關係與相關研究 ........................................ 25 第三章 研究方法 ........................................................................................................ 28 第一節 研究架構 ................................................................................................ 28 第二節 研究假設 ................................................................................................ 30 第三節 研究對象與抽樣方法 ............................................................................ 31 第四節 量表設計 ................................................................................................ 32 第五節 推論性統計方法應用 ............................................................................ 42 第四章 實證結果與分析 ............................................................................................ 43 第一節 敘述統計分析 ........................................................................................ 43 第二節 各研究構面的相關分析 ........................................................................ 47 第三節 研究架構各構面之影響分析 ................................................................ 49 第五章 結論與建議 .................................................................................................... 57 第一節 結論 ........................................................................................................ 57 第二節 建議 ........................................................................................................ 60 參考文獻…………………………………………………………………………….... 64 附錄一:預試問卷 ........................................................................................................ 77 附錄二:正式問卷 ........................................................................................................ 81. v.

(8) 表目錄 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27. 留(離)職意願相關研究 ..................................................................................... 8 僕人式領導的內涵 .......................................................................................... 11 國外工作滿意度定義彙整表 .......................................................................... 17 國內工作滿意度定義彙整表 .......................................................................... 18 問卷發放一覽表 .............................................................................................. 31 留職意願量表 .................................................................................................. 32 僕人式領導量表 .............................................................................................. 33 工作滿意度量表 .............................................................................................. 34 信任度量表 ...................................................................................................... 35 自我實現量表 ................................................................................................ 35 預試問卷信效度分析一覽表 ........................................................................ 37 留職意願因素分析與信度分析摘要表 ........................................................ 37 僕人式領導因素分析與信度分析摘要表 .................................................... 38 工作滿意度因素分析與信度分析摘要表 .................................................... 40 信任度因素分析與信度分析摘要表 ............................................................ 41 自我實現因素分析與信度分析摘要表 ........................................................ 41 研究樣本個人變項資料分佈表 .................................................................... 44 員工在僕人式領導量表得分之分析摘要表 ................................................ 45 員工在各變項量表得分之分析摘要表 ........................................................ 46 各因素相關係數分析表 ................................................................................ 48 僕人式領導與留職意願之迴歸分析表 ........................................................ 49 僕人式領導與工作滿意度之迴歸分析表 .................................................... 50 工作滿意度與留職意願之迴歸分析表 ........................................................ 51 信任度對僕人式領導和留職意願間關係之干擾作用分析表 .................... 52 自我實現對僕人式領導和留職意願間關係之干擾作用分析表 ................ 53 工作滿意度對僕人式領導與留職意願間關係之階層迴歸分析表 ............ 56 研究假設驗證結果一覽表 ............................................................................ 59. vi.

(9) 圖目錄 圖 圖 圖 圖 圖 圖. 1 2 3 4 5 6. 研究流程 ............................................................................................................. 6 Patterson 僕人式領導的概念模型 ................................................................... 14 Hunter 的僕人式領導模式 .............................................................................. 15 研究架構圖 ....................................................................................................... 28 中介模式 ........................................................................................................... 54 本研究欲驗證之中介模式圖 ........................................................................... 55. vii.

(10) 第一章 緒論 本章為論文的緒論,共分三節來說明。第一節為研究背景與動機;第二節為 研究目的;第三節為研究流程。. 第一節. 研究背景與動機. 隨著科技文明的進步、社會環境的變遷、知識經濟的發展,人們生活步調愈 來愈快,競爭壓力亦愈來愈大,忙碌緊張生活的型態就成了現代人的生活寫照, 許多文明病及長期不注重飲食習慣引起的慢性疾病亦接踵而來;另一方面卻因為 醫學的發達,延長了壽命,坊間許多可幫助現代人舒緩壓力、放鬆筋骨、增進健 康的健康俱樂部、美容美體 Spa(Solus Par Aqua)中心、養生館及營養諮詢中心、 水療會館等亦隨之興起。 由於廣大消費者追求美麗與期待健康的訴求,帶動多元化的「健康美麗」成 為全球關注的重點產業,亦帶來企業無限潛力的商機。保羅‧皮爾澤就在他的著 作財富第 5 波中明示,保健事業將會是繼網路革命後一個吸引全球高達兆億美元 的明星產業,除了台灣、美國、日本等國家之外,就連新興國家如大陸也開始追 求健康美麗(徐峰志譯,2002)。就如 Maslow 的需求層次理論所言,人們在滿足生 理的基本需求之後,會開始追求更高層次的需求;換句話說,當人們在溫飽之後, 便會開始追求健康與崇尚愛美,前者追求的是延長壽命,後者則是追求獲得他人 的認同與讚賞,這兩者都是健康美麗的需求(陳麒元,2012)。而自古至今,無論老 人、小孩、男人或女人,對於健康美麗的追求從來沒有間斷過,加上面臨全球高 齡化的時代,不管是政府或個人都愈來愈重視健康管理,如何活得健康快樂,就 是很重要的課題,這也是健康美麗產業之所以會蓬勃發展的原因之一。而保羅‧ 皮爾澤所指的保健事業就是在疾病尚未發生之前,提供能夠維持健美與健康的相 1.

(11) 關產品和服務給健康的人們,以期延緩身體老化現象或者防患疾病於未然的目標, 正與本研究所涵蓋的營養、美容、養生所指的健康美麗產業的經營理念不謀而合。 行政院於 2006 年召開「台灣經濟永續發展會議」中,將健康管理列為 2015 年全國經濟發展願景四大新興產業之一,並且預估健康管理服務產業將高達 17% 以上的年成長率,總產值約 180 億美元,且至 2015 年,健康管理產業的全球產值 約可高達 6 千億美元(行政院,2006)。健康產業產值既是如此之高,卻因為健康產 業屬於服務業,員工每日工作時數超過 9 小時,薪水普遍不高,加上所負責的業 務多而繁雜,員工的留職率相當不穩定。而這些第一線人員是最直接接觸顧客的 群體,對顧客有直接的影響力,且這個影響甚至可能超越公司的形象價值。服務 人員與顧客藉著言談間細膩的交流,抓住顧客的喜好與需求,顧客會以信任及追 隨來表達他們的回饋。顧客因為公司內的「某特定員工」而選擇消費,公司本身 僅為一提供服務的場所,換句話說,顧客僅具有對「某特定員工之忠誠」 ,對公司 的忠誠上反而較少,故員工的去留決定了公司的經營績效,留職意願的調查在此 產業便顯得特別重要。 企業內部有合理及良性的流動率,會為企業注入活力與帶來新觀念,能讓企 業得以不斷學習與進化;然而若人員流動率過高,不僅讓企業用人的成本增加, 也會影響到組織內其他員工的心理感受,不但使得工作無法銜接,也無法傳承經 驗(人才資本雜誌,2009),無疑都是讓企業陷入經營的危機。而員工若不願繼續留 職,尤其是擁有專業技能的核心人才之離職,往往產生企業組織競爭力流失的嚴 重問題(張火燦、謝廷豪、劉嘉雯,2007)。因此,企業若能擁有一套良好的留才 制度與規劃,必能減少企業用人成本,進而創造高利潤。 企業要留才必須探討組織對於人力資源的吸引能力,也就是留住好人才的誘 因,根據研究指出,這些誘因可能包括:高度支持與信任的環境、工作清楚明確、 富挑戰性、具有影響力、能夠得到成長與肯定、與主管之間的關係等六大項等(陳 惠如,2006)。企業對於員工的轉職與跳槽的問題若能坦然面對,也能以正向積極 2.

(12) 的態度來面對員工流動的情況,除了確實掌握員工去留的動態,做好留用管理的 措施,也要事先計畫擬定人事安排,做好後續接替人員的準備及平時即儲備人員, 就成了人資單位的重要課題(邱皓政,2012)。 此外,企業中領導人的管理模式,也可能是影響員工留職意願的重要因素之 一。Bennis 與 Nanus (1985)指出領導者是決定組織是否可以成功的關鍵因素之一, 而領導型態甚至對組織的成敗佔有 45%到 60%的重要性(Bass, 1990)。近年來,以 部屬為中心的僕人式領導方式逐漸受到重視,並廣泛運用於管理界( Jones, 2012b; 李元墩、陳仕豪,2007),尤其在企業逐漸重視社會責任履行的今日,對於員工的 重視也日益提高,僕人式領導在業界的應用也愈來愈廣,無論在營利機構、學校 單位、企業組織、甚至非營利組織都有研究( Indartono, Chiou, &. Chen,. 2010;. Jaramillo, Grisaffe, Chonko, & Roberts, 2009; Jones, 2012a;林岳欣,2009;許淑萍, 2011;蔡明達、沈易利、蔣秀姿,2007; 鄭惠琴,2008;賴文豪,2005)。有別於 其他的領導方式,僕人式領導的領導者兼俱領導者與追隨者的身份,可和部屬融 成一片,領導者願意放下身段,與部屬無隔閡,建立組織為大家庭的模式,重視 團隊合作及成員之間的互動關係及平等,成員之間不會勾心鬥角,而是生命共同 體的共同成長,在領導者塑造的大環境中,因為提供專業的訓練,使得成員的專 業素養提高,技術提昇,各部門之間的相互合作、資源共享,共同拉抬業績,藉 著彼此之間的努力,減少顧客流失,也讓成員有了更多實務的經驗與磨練,諸如 種種,皆改善了職場環境氣氛,並使得組織內的上下關係更加活絡,提高了讓員 工留職的優勢。 《財星》(Fortune)雜誌 2008 年針對「上班族最想進入的 100 大公司」調查 中,導入僕人式領導的企業已超過三分之一,有的企業是將僕人領導的哲學理念 當成公司經營管理的核心原則(李婕,2008)。企業該如何管理員工的人力問題,以 增加留職意願,成為競爭激烈的健康美麗產業的重要課題,本研究因此欲深入探 討影響員工留職意願的相關因素,分析領導模式及工作滿意度對於員工留職意願 3.

(13) 上的差異,以提供給健康美麗產業作為改進公司制度及人力資源管理的參考,進 而事先預防並做好溝通管理的工作,及早找出問題所在,建立良好的員工關係, 減少員工流動率,使人才得以留任,降低企業營運成本,共同為公司創造更好的 未來。 在文獻中雖然對於僕人式領導的研究運用於很多範圍,但少有運用至健康管 理等相關產業,尤其是以僕人式領導、工作滿意度及留職意願為主題的研究更少, 故本研究希望藉著這個主題來了解健康美麗產業的領導者是否具有僕人式領導行 為,亦即想了解僕人式領導的現況來推論僕人式領導行為在健康美麗產業是否具 有預測力,是本研究的動機之一。 健康美麗產業的領導者是否可以透過僕人式領導的行為來提升員工的工作滿 意度,進而強化員工的留職意願?並藉此研究來了解健康美麗產業人員對僕人式 領導、工作滿意度及留職意願的相關性;進一步探討信任度、自我實現是否干擾 僕人式領導和留職意願之間的關係,又工作滿意度是否影響僕人式領導與留職意 願之間的關係,則是本研究的動機之二。 藉此研究結果提供給健康美麗產業,以作為公司領導者在留才政策資源的參 考及訂定政策的依據,並補足國內文獻對於健康美麗產業僕人式領導、工作滿意 度及留職意願的不足,為本研究的動機之三。. 4.

(14) 第二節. 研究目的. 基於上述研究背景與動機,本研究想建構影響留職意願的模式,加以探討驗 證,研究結果將提供給健康美麗產業參考,進而提出改進的具體方案與策略,以 提高員工留職意願,減少企業用人成本及提升整體績效。本節主要分兩大部分, 第一部分以僕人式領導為主要架構,提出本研究的目的;第二部分是根據研究目 的列出研究問題。. 壹、研究目的 一、調查健康美麗產業人員對領導者僕人式領導、員工工作滿意度與留職意願的 現況。 二、了解健康美麗產業人員對僕人式領導、工作滿意度與留職意願的相關性,及 工作滿意度是否影響僕人式領導與留職意願之間的關係。 三、探討健康美麗產業人員的信任度與自我實現是否干擾僕人式領導與留職意願 的關係。. 貳、研究問題 依據上述研究目的,本研究欲達成的問題有: 一、健康美麗產業人員僕人式領導、工作滿意度與留職意願的現況為何? 二、健康美麗產業人員僕人式領導、工作滿意度與留職意願是否有顯著相關性? 工作滿意度是否對僕人式領導與留職意願之間的關係產生中介效果? 三、健康美麗產業人員的信任度與自我實現是否是僕人式領導與留職意願間關係 的干擾變項?. 5.

(15) 第三節. 研究流程. 本研究之流程如圖 1 所示。. 研. 究. 主. 研. 究. 題. 背. 訂. 景. 定. 分. 析. 資 料 收 集 與 文 獻 探 討. 建. 發. 展. 立. 研. 究. 研. 假. 究. 設. 架. 構. 擬 定 研 究 方 法. 問卷設計 、 預測 、 修正、正式施測. 資. 料. 結. 整. 論. 理. 與. 圖 1. 與. 建. 研究流程. 6. 分. 析. 議.

(16) 第二章 文獻探討 本章針對本研究之相關變數進行文獻探討,共分為六節。第一節探討留職意 願;第二節分析僕人式領導;第三節探討工作滿意度;第四節探討信任度;第五 節探討自我實現;第六節分析留職意願與各變數之間的關係與相關研究。. 第一節. 留職意願. 企業想要節省人力資源的成本,達到留才的效果是首要條件,因為對一個在 招募員工的企業來說,花在招募、訓練等相關成本所費不貲,若能「留才」必能 大大助益於人力資源成本之節約(徐翊瓊,2005)。員工若對組織認同與工作滿意度 高,必能減少離職傾向,提高員工的留職意願。 意願(intention),是指用一種特定的態度決定去做一件特定的事件或行動,或 是表示個體心目中的目的或計畫(朱建平,2003),是一種想法或念頭。留職意願 (retention)與離職傾向(turnover)是一體兩面的,離職傾向是消極面,說明個人想要 離開目前的工作崗位,另外尋找其他工作的傾向強度(樊景立,1978),而留職意願則 為員工維持與原有雇傭關係,選擇留任原屬單位執行工作任務的傾向(林燕姿, 2010),也就是員工在組織工作了一段時間之後,察覺組織已無法滿足個人在生理及 心理上的需求,因此產生了一種想要離職的想法,若此情況仍然無法改善,則不 願繼續留職(陳彩怡,2004)。 員工會離職,除了本身的健康、升學、家庭問題之外,也有可能因為組織因 素, 如:職位、追求更好的薪資福利、和同事相處不愉快等等。影響留職意願的 因素,Vroom (1964)認為有七個構面包括:升遷、工作內容、組織本身、待遇、直 線主管、工作環境與工作夥伴;Price 與 Mueller (1981)在解釋離職行為模式裡的自 變項包含有:工作例行性(routinization)、待遇(pay)、工作參與(participation)、正式 溝通(instrumental communication)、升遷機會(promotional opportunity)、分配公平 7.

(17) (distributive justice)、整合化(integration)等七個因素,透過工作滿意(job satisfaction) 影響留職意願(intention to stay)。本研究整理了過去以留(離)職意願為主題的研究, 並將影響因素列出如表 1: 表 1. 留(離)職意願相關研究. 年代. 作者. 研究題目. 影響因素. 護理人員生涯發展及其留任 個人因素 蔡淑妙. 意願相關性之研究--護理研究 家庭因素. 盧美秀. 組織因素. 1998 生涯發展成熟情形 生涯導向、成就動機、工作滿 生涯導向 足、留職意願關係之探討-以 成就動機 2002. 溫昆達. 國內大型會計師事務所為例-- 工作滿意度 國立中山大學企業管理研究 所碩士論文. 2006. 王郁智. 升遷機會、社會支持、工作滿 升遷機會、社會支持、工. 章淑娟. 意度與留任意願之相關性研 作滿意度、組織承諾、個. 朱正一. 究--志為護理. 人屬性 工作投入、組織認同、角. 吳盛. 探討台灣資訊人員留職傾向 色混淆、主管支持、角色. 2006 林杏子. 之影響因素--資訊管理展望. 衝突、生涯滿意、工作滿 意、個人屬性. 2007. 張火燦. 員工工作滿意、組織承諾與離 工作滿意、組織承諾. 謝廷豪. 職意圖關係的統合分析修正. 劉嘉雯. 模式--臺灣管理學刊. 8.

(18) 運輸保險內勤專業人員定著 主管領導風格、專業承 率相關因素之研究--逢甲大學 諾、工作滿意度、工作倦 2009. 盧彥婷. 風險管理與保險學系碩士論 怠 文. 組織成員的變革認知、工作滿 組織變革認知、工作滿意. 2012. 劉自強. 意度、領導風格與離職傾向之 度、領導風格. 盧文民. 關聯性研究--以中山科學研究. 張麗嬌. 院轉型行政法人為例--北商學. . 報. 資料來源: 本研究整理 從上表可以看出,工作滿意度是留職意願的前置因素,且過去的研究顯示留 職意願與工作滿意呈高度相關(Mobley, 1977; Szilagyi, 1979; 王郁智、章淑娟、朱 正一,2006; 吳盛、林杏子,2006; 張火燦等人,2007),例如針對銷售人員離職傾 向的研究指出,員工對於工作不滿意,會有離職的行為出現(Babakus, Emin, Cravens, Johnston, & Moncrief, 1999; Bhuian, Menguc, & Borsboom, 2005)。Smith、Kendall 與 Hullin (1969)也提出:薪水、工作本身、上司、工作夥伴與升遷等五個構面,是衡 量工作滿意度的構面。Herzberg 等人歸納工作滿意度各構面的重要性分別如下: 安全、升遷機會、工作興趣、上級賞識、公司及管理部門、工作內容本身、主管 領導、薪資、工作社會性、工作環境(不含工作時間)、溝通、工作時間、工作難易 度、福利措施(許士軍,1977)。員工若對工作感到滿意,繼續留任的意願就會增高, 尤其以工作本身、升遷與薪資問題與留職意願相關程度最高(蔡坤宏,2000)。 綜合上述,留職意願即是指員工續留且無離職的念頭,而主管的領導模式及 工作滿意度都對留職意願有影響,故本章將陸續探討僕人式領導及工作滿意度。. 9.

(19) 第二節. 僕人式領導. 本節分三個部分來探討僕人式領導的理論,包含僕人式領導的內涵與特質、 僕人式領導的模式及僕人式領導的測量工具。. 壹、僕人式領導的內涵與特質 僕人式領導(servant leadership)是藉著團隊、社群的形式,來鼓勵他人參與決策、 有道德並關心他人的行為,促進個人成長,來領導其追隨者(Spears, 1998)。領導者 建立了一種威信式的領導,運用影響力讓他人心甘情願地照著領導者的決心行事。 領導者關愛別人為人著想(張沛文譯,2007),扮演領導者與追隨者的角色,為了滿 足部屬的需求犧牲奉獻(Greenleaf, 1977),強調以部屬為中心的領導方式,建立領 導者與部屬之間相互成長的發展關係,並以領導者的智慧、美德、及楷模來使被 領導者信服,而非仗著威權式的領導模式(Spears, 2002)。因為領導者樂意以僕人的 身分服侍他的部屬,並以幽默風趣的行為,來滿足部屬在心理層面的基本需求, 例如愛、自我表現及維護自尊,除了營造健全的環境以幫助部屬生命成長,建立 彼此關愛、彼此信任、彼此尊重、彼此承諾及彼此接納的關係,因而獲得領導人 的威信及對部屬的影響力,同時激勵部屬發揮潛能及創造力,全心全力投注於工 作中,來達成共同目標而奮戰不懈(李紹廷譯,2005)。 僕人式領導者的主要動機是以服務為優先,把別人的需求、抱負及利益放在 個人之上,並在服務過程中,試圖使追隨者能夠更健康、更聰明、更自由、更自 立自主的成長,也使他們自己更像僕人(Greenleaf, 1977);而領導者開始於想要服 務的自然情感,覺得「之所以服務,是因為我是領導者」,而這就是 Sendjaya 與 Sarros (2002)認為的利他主義的行為。因為僕人式領導並非建立在大於傳統權力的 威權模式上(Harrison, Newman, & Roth, 2006),而是建立在透過以顧客為焦點,將. 10.

(20) 部屬需求擺第一、幫助使其成長、發展個人及組織效能,也因而提升員工滿意及 賦權的概念(Jones, 2012a)。 此外,僕人式領導者的動機來源在於自己的原則、價值觀和信仰(Farling, Stone, & Winston, 1999)或謙卑和精神上的卓見(Graham, 1999),以愛為一切行動的核心, 所以能從事自我犧牲的行為(Choi & Mai-Dalton, 1998),他們把自己視為「管家」(De Pree, 1989; Kiechel, 1992;Senge, 1990),願意為大團體的利益盡義務,為他所領導 的周遭的人服務(Block, 1993),且重視追隨者的需求及福利的程度和對社會責任的 認知,超過對個人或對組織的利益(Graham, 1999)。 而僕人式領導的內涵,正可由表 2, Spears (1998)提出的十個特徵表現出來: 表 2. 僕人式領導的內涵. 特徵. 內涵. 傾聽 (listening). 領導者學習傾聽的過程中學會了面對他人,並能修正自己個 人的態度與行為。. 同理心. 領導者對部屬的反應可以感同身受,就能深切體會他人的困. (sympathy). 境,產生樂意助人的意願。. 治癒 (healing). 領導者在達成目標以前,能夠針對過去自己及他人的傷害妥 善處理,給予心理關懷,並將經驗分享。. 覺察 (awareness). 領導者能夠自我覺察,透過許多方法來探索內心世界,使自 己思慮更周延完備,成為內外真誠一致的人。. 說服 (persuasion). 領導者以身作則,尊重他人的觀點,用心聆聽他人的意願, 透過說服力,以美德、智慧以及楷模來說服部屬。. 理念. 領導者留心現在的行動、決定和目標是否可以和未來的願景. (conceptualization) 契合的能力。 遠見 (foresight). 領導者可以藉由過去的教訓,掌握目前的狀況及預見未來的. 11.

(21) 發展及影響。 管家. 領導者激發追隨者的信任感,以達成互相服務的行為,就是. (stewardship). 藉由領導者公正、誠實、有能力及前瞻性的特質來展現僕人 式領導的精神。. 發展他人的承諾. 領導者從內心深處的召喚,願意給予幫助組織內成員成長的. (commitment to. 承諾,透過授權賦能,成員在參與決策的機會中得以發揮自. the growth of. 我價值。. people) 建立社群. 領導者以家庭式無盡的愛,強化追隨者的道德倫理觀念,並. (building. 能共同分享想法、承諾與價值。. community) 資料來源:修改自 Spears (1998) 僕人式領導者了解部屬的需求,會在最適當的時候支持部屬,讓部屬願意發 自內心、心甘情願共同為組織的目標而努力(吳曉蕙,2006),同時也會給予員工在 日常生活工作自由決策的情境(Bowen & Lawler, 1992),這就是所謂僕人式領導的 授權賦能(Convey, 2002; Sendjaya, 2003) ,因為如此,員工感受到有自我決策權, 會獲得較大的激勵,在傳遞服務時會表現正面的情緒,提供顧客優質的服務品質 與良好的互動關係( Hackman & Oldham, 1980;Porter & Lawler, 1968)。 僕人式領導和其他領導型態的差異就是僕人式領導者樂意將部屬的目標擺在 優先順序(Ehrhart, 2004)。因為將員工利益優先考量,僕人式領導者可以有效致力 於組織績效和永續發展的目標(Greenleaf, 2002) ,因此提高員工積極的工作態度, 降低離職傾向( Jaramillo et al., 2009)。 「財星」雜誌在 2000 年對「全球前百名最佳公司」的調查中發現,美國有 3/5 公司,如 TD 工業公司(TD Industries)、西南航空公司(Southwest Airlines)、Synovus 財務服務公司(Synovus Financial) ,秉持著僕人式領導的六個指標在經營公司,這 12.

(22) 六個指標分別是:(openness)開放性、(fairness)公平性、(camaraderie / friendliness) 夥伴愛/友誼、(opportunities)機會、(pride in work and company)對工作感到驕傲和以 公司為榮、(pay / benefits and security)酬勞/福利與安全性 (Levering & Moskowitz, 2000)。而這些理念建立了勞資雙方及眷屬間的夥伴關係,也創造了積極性的組織 文化(Chappel, 2000; Levering & Moskowitz, 2000; Quick, 1992; Ruschman, 2002; Sendjaya & Sarros, 2002)。 僕人式領導的內涵,在許多國內外學者的研究及倡導中獲得認同及支持,所 強調的重點「服務他人的需求」及「發展他人的承諾」 ,對於現在及未來社會的組 織及機構都適合,而其顛覆傳統的領導思維,使得領導者與部屬是夥伴關係,互 為領導,藉著說服與賦權增能的概念,同心齊力提升組織效能,透過實踐僕人式 領導來改造組織及社會(黃國柱,2008)。而 Jaramillo、Mulki 與 Locander (2009) 的研究也是顯示出僕人式領導可以洞察以上議題,尤其是減低員工離職傾向的助 益,因而增加了員工渴望留職的意願。Darmon (2008)的研究顯示銷售人員與主管 關係的品質與離職傾向息息相關。. 貳、僕人式領導的模式 僕人式領導的模式是將員工的需求擺在第一位,因此被很多的學者視為可以 提高組織績效和員工滿意的領導模式(Glashagel, 2009; Sipe & Frick, 2009)。學者 Laub (1999)所認為僕人式領導的六項特質是:重視他人、建立社群、協助人們發 展、展現正直、提供領導與分享領導。Patterson (2003)發展了有關僕人式領導在道 德層面的理論,指出轉換型領導與僕人式領導最大的差別則是僕人式領導重視個 人內在精神的表徵、無私的態度,將追隨者的需求視為優先考量,將組織的利益 放在其次,完全以服務他人為動機,而所塑造出領導者的態度與行為,正可成為 追隨者的表率,所建立的僕人式領導的模式包含了以下七項特質是:愛、謙遜、. 13.

(23) 利他的行為、追隨者的願景、信任、賦權增能、服務,如圖 2 所示。. 謙遜. 願景. Humility. Vision. 無私的愛. 賦權增能. Agapao love. Empowerment. 利他. 信任. Altruism. Trust. 服務 Service. 圖 2 Patterson 僕人式領導的概念模型 資料來源:Patterson (2003). Servant leadership: A theoretical model. (A doctoral dissertation), Regent University, p.7. Hunter (1998)則認為僕人式的領導模式如同圖 3 倒三角形所示,領導建立在威 信之上,而威信建立在犧牲奉獻之上,領導者能夠找出且滿足追隨著的需求,將 犧牲奉獻建立在愛之上,而愛則是建立在決心之上。近期的學者 Liden、Wayne、 Zhao 與 Henderson (2008)則是列出領導者的特質有:同理心、建立社群、覺察、 賦權、成長承諾、服侍、誠信。國內外學者雖然對僕人式領導的特質有不同的取 捨,但基本上來說,還是以 Greenleaf 所倡導的僕人式領導的理念發展來的,而本 研究則是綜合以上學者的理念。. 14.

(24) 領導 威信 犧牲奉獻 愛 決心 圖 3. Hunter 的僕人式領導模式. 資料來源:張沛文(譯)(2001)。(James C.Hunter 著)。僕人-修道院的領導啟示錄, 頁 116。台北;商周出版. 叁、僕人式領導的測量工具 學者 Dennis 與 Bocarnea (2005)根據 Patterson (2003)的僕人式領導理論發展了 量表並進行研究,本研究即是以此量表為根據,並引用林岳欣 (2009)及許淑萍 (2011)所編製之僕人式領導量表,配合健康美麗產業人員特性修改,經專家文字修 飾之後使用,但仍延用原量表之五個構面,分別為關懷部屬、謙卑為懷、利他主 義、賦能授權及建立願景(李元墩、陳仕豪,2007),其操作型定義為: 1. 關愛部屬:是指領導者在工作中表現出來對部屬愛的行為,願意用同理心來傾 聽部屬的想法,與部屬建立夥伴關係以提升工作士氣。 2. 謙卑為懷:領導者會願意與部屬意見交流,恭敬謙讓,並不突顯成就。 3. 利他主義:領導者會以部屬的利益為優先,提供服務來滿足部屬需求,並會主 動幫部屬尋找顧客,以增加部屬績效。 4. 賦能授權:領導者重視團隊活動,並在工作職責上全權授權部屬,讓部屬備受 重視及感受到領導者對部屬的公平性待遇。. 15.

(25) 5. 建立願景:提供部屬好的升遷機會,並對組織未來有妥善的規畫,深具洞察力 及遠見,透過說服力使組織成員共同朝向願景、使命而努力。 健康產業的領導者具備的僕人式領導的作為應該包含隨時關心員工在工作及 生活的狀況,願意花時間與員工分享經驗及建立良好的互動關係,定期舉辦員工 訓練,並授予員工專權負責的範圍,可以有計畫、並深具遠見的經營公司,並以 這樣的理念來帶領員工,朝向更美的願景而努力。. 16.

(26) 第三節. 工作滿意度. 企業要想提升競爭力並維持競爭優勢的關鍵是人力資源,而促使員工能在組 織中發揮最大的效能,員工的工作滿意度是因素之一(張淼江,2003),如果能有高 度的員工滿意,將會表現真誠的工作付出,也會有高活力的工作水準(Khandekar & Sharma, 2005) ,良好績效的員工也會願意留下奉獻心力給組織(Ference, 2001)。 Ghiselli、La Lopa 與 Bai (2002)認為工作滿意度是組織衡量員工離職傾向的重要指 標,換言之,離職傾向愈高,表示對目前工作留任的意願愈低。 工作滿意度(job satisfaction)也就是一般所稱的工作滿足,是一種員工對目前工 作角色的感受或情緒反應(Vroom,1964),也就是員工在心裡與生理方面對環境因素 滿意感受的程度(Hoppock,1935)。Robbins (2003)所認為的工作滿意度是工作者對工 作所抱持的總體態度;工作滿意度高表示對工作抱著正面的態度。而國內學者也 指出工作滿意度就是員工認為從工作中應得的報償與實際報償之間的差距(李青芬、 李雅婷、趙慕芬(編譯) ,2002),是個人對工作情境內部各類活動所產生的整體性 的主觀感受,而其層面更是多向度的(沈惠瑩,2008);劉自強、盧文民與張麗嬌 (2012)則解釋為組織內的成員對工作本身或因為工作伴隨而來的環境條件種種因 素所產生的感性反應。 本研究將國外及國內學者對工作滿意度的定義整理分述於表 3 與表 4: 表 3. 國外工作滿意度定義彙整表 學者. Hoppock. 年代 1935. 定義 工作滿意度(Job Satisfaction)是指員工在心裡與生理方 面對環境因素滿意感受,及員工對工作環境的主觀 反應,故測量工作滿意度最普遍的方法就是徵詢員 工對工作滿意度,不必分割為不同的構面衡量。. Vroom. 1964. 認為工作滿意度指的是員工對目前工作角色的感受或 17.

(27) 情緒反應,是對工作的正面評估。 Smith, Kendall. 1969. 認為工作滿意度是工作者在工作中感受到滿意程度, 取於員工從特定環境中實際獲得之報酬與預期應得價. & Hulin. 值間之差距。 Cribbin. 1972. 工作滿意度是員工對工作環境的感覺,並可從此 一工作環境中獲得滿足的程度。. Locke. 1976. 個人評價其工作或工作經驗而產生的正向或愉悅的 情緒狀態。. Robbins. 2003. 工作滿意度是工作者對工作所抱持的總體態度;工作 滿意度高表示對工作抱著正面的態度。. Robbins, P. S.,. 2013. 工作滿意度是源自對工作特性的正向情感;對工作抱 著正面的態度,工作滿意度就會高;對工作抱著負面. & Judge, A. T.. 的態度,工作滿意度就會低。 資料來源:修改自胡文苓 (2005)、陳世文 (2010)。. 表 4. 國內工作滿意度定義彙整表. 學者. 年代. 定義. 許士軍. 1997. 一個人對於其工作所具有之感覺或情感性反應是個 人對特殊構面的情感反應,取決於工作環境中的實際 獲得之價值與預期應獲得價值之差距。. 李青芬、李雅婷 2002. 工作滿意是指員工認為從工作中應得的報償與實際. 與趙慕芬 合譯. 報償之間的差距。. 吳宗佑、鄭伯壎 2003. 員工對自己工作會感到喜歡或滿意的程度。. 沈惠瑩. 工作滿意是個人對工作情境內部各類活動所產生的. 2008. 整體性的主觀感受,而其層面更是多向度的。 18.

(28) 盧彥婷. 2009. 工作滿意的程度會依工作本質、工作關係與環境以及 對於整體工作應得的報酬與實際報酬間的差距,而產 生不同的情感知覺反應。. 蘇俊達. 2011. 工作滿意是個體對工作上整體的知覺感受,所考慮的 層面涵蓋內在與外在因素,最終結果應符合價值目 標。. 劉自強 盧文民. 組織成員對於工作本身或因工作伴隨而來的一些環 2012. 境條件等因素所產生的一種感性反應。. 張麗嬌 資料來源:修改自胡文苓 (2005)、陳世文 (2010)。 而蘇若茵 (2007)的研究則認為工作滿意會受到客觀環境,如薪酬及教育訓練, 主觀環境,如主管協助和指導、升遷及獎賞制度的影響。張鶴 (2005)的「精神薪 資:提升員工滿意度的管理策略」就指出員工的薪酬正是提高員工工作滿意度的 必要條件。Delery 與 Doty (1996)則認為員工失落、受挫折的時候,如果能夠得到 主管的支援,就能鼓勵員工創新和培養積極主動的行為,也會直接提升工作滿意 度。許順旺、郭依潔與陳漢軒(2010)針對國際觀光旅館餐飲部門員工的研究中,參 考 Cranny、 Smith 與 Stone (1992)及 Robbins (2003)對工作滿意度的看法,將工作 本身、領導、升遷、薪資、同事與信任作為研究的構面。 綜合以上所言,本研究定義工作滿意度即是員工對於所從事的工作內容、情 境、過程以及對工作的報酬,符合自己期望的程度。由 Weiss、Dawis、England、 與 Lofquist (1967)編製而成的明尼蘇達滿意度量表(Minnesota Satisfaction Questionnaire,簡稱 MSQ),已經過許多研究採用( Yau-De Wang, Chyan Yang, & Kuei-Ying Wang, 2012; 張火燦等人,2007; 陳世文,2010; 劉自強等人,2012;蘇 俊達,2011),並證實在不同產業可有效測出工作滿意度,故以此量表作為本研究. 19.

(29) 的量表依據。 在 Argyris、McGregor 與 Adler 的研究中認為信任會產生更好的組織績效, 並得到驗證(引自馮彩玲、張麗華,2011);盧彥婷 (2009)針對運輸保險專業內勤人 員的留職意願因素研究,採用主管領導風格、專業承諾、工作滿意度、工作倦怠 等變項做分析和討論,發現高體恤型構面的主管領導風格及工作倦怠、缺乏成就 感程度低的構面,愈能提高專業人員的留職意願,因此建議主管應該傾聽接納員 工的想法與意見,時常溝通,給予員工適時的尊重與信任;Gerstner 與 Day (1997) 統整很多研究分析也顯示領導行為在離職傾向扮演重要的角色,它是對公司有利 的人為因素,可以幫助創造一個較低工作壓力,高工作滿意度及增加組織承諾的 積極工作環境 (如: Bono, Foldes, Vinson,. & Muros, 2007;Mulki, Jaramillo, &. Locander, 2006 ),員工認同在此工作環境中因為有效率的主管打造了一個具備有公 開式的溝通,讓員工的道德、自信、信任和專業能力成長的環境(Deeter-Schmelz, Goebel, & Kennedy, 2008)。 另外,Dose (1997)的工作價值量表中發現,歐美的工作價值量表可以區分為: 從工作得到的內在酬賞(例如:自我實現、勝任感、創意與身心靈成長等),或是外 在酬賞,例如:自主獨立、彈性生活、個人安全舒適及物質財富等;倘若員工無 法在組織內部找到前程發展,就會往外部發展,因此組織做好生涯發展規劃,能 有效留住員工(林宜怡,2001);吳秉恩 (1991)研究結果顯示,員工除薪資因素跳槽 之外,主要是因為員工感覺內部企業已無發展機會,發展受限的感覺包括:管理知 識成長、生涯發展與職位無法晉升的瓶頸(引自蔡明田、余明助,2000) ,王叢桂與 羅國英(2010) 「華人工作價值與工作契合度對工作滿意度與組織承諾度的影響」 的研究結果顯示,自我實現及心靈成長可以解釋組織情感承諾,可以引發工作滿 意感;昇陽企業為了讓員工工作成就達到最大化,所進行的一對一生涯諮詢,竟 然有效降低員工的離職率(Elsdon & Iyer, 2000)。因為如此,本研究認為信任度及自 我實現有可能干擾僕人式領導與留職意願間的關係。 20.

(30) 第四節. 信任度. 信任是指下屬對領導期望、假定或相信領導在未來所採取的行動有利於或至 少不會有害於自己的利益(馮彩玲、張麗華,2011)。Siegel、 Brockner 與 Tyler (1995) 認為信任是達成領導者願景所必需的要件,若信任已建立,則員工對組織的目標 及價值有高度認同;Lagace (1991)對經理人與銷售人員的研究發現,因為彼此的信 任,可加深影響銷售人員的工作滿足,當然也就加強了留職意願;可見員工的組 織信任是受到主管信任的支持所左右(陳美伶,2003);領導者希望以信任為其合法 性基礎,且當作與部屬間的黏合劑(引自李鴻志,2005)。 信任也是強化組織內部合作關係與共建競爭優勢的必要條件(Barney & Hanson, 1994);德國的社會科學家 Niklas Luhmann 在研究中發現了一個事實,那 就是人們在生活中無論參與任何社會活動或是人與人之間的互動關係,都與信任 與否的選擇密切相連,因而指出信任感就是促進人際溝通與合作關係的重要基礎 (顧忠華,1993)。因為有了它,組織內部會和諧,上司和部屬可促進溝通,分享資 訊、情感和價值觀,是人際關係的潤滑劑,也可以增進社會系統的團結和凝聚力 (Butler, 1991; Del & Akbarpour, 2011; Golembiewski & McConkie, 1975)。Ring 與 Van de Ven (1992)認為信任意味著相信他人的善意,且認為他人的期望是可信賴、 可預期的;而這也意味著信任關係涉及兩個或兩個以上的人或團體,在互動的情 境中,產生複雜的社會關係(Lewis & Weigert, 1985)。 過去的文獻中,社會學家(Luhmann, 1979)將信任分為以下兩類: (1) 個人信任(personal trust):指的是人和人之間互動所產生的信任關係,包含親人、 朋友、夫妻、或同事因日常生活個人接觸經驗,以被信任者的個人特質具有可 信度與否為基礎。 (2) 系統信任(system trust):信任的對象是指與個人特質無關,只與系統運作機制 有關,而信任的基礎是建立在司法、經濟、政治、企業組織的社會系統的貨幣、 21.

(31) 法律、權力的溝通媒介之上而能夠不被濫用,仍可持續發揮功能。 Shaw (1997)發現信任有四種不同層次的影響,分別是: (1) 組織的成功(organizational success) (2) 團隊效能(team effectiveness) (3) 一對一的合作(one-on-one collaboration) (4) 個人的信用(individual credibility) 因為如此,信任是多向度的概念(施珮君,2005)。在企業組織中所提到的信任, 可包含水平的信任(部屬之間或各部門之間的信任關係)及垂直的信任(個人與主管 或組織之間的信任關係)。學者 Cook 與 Wall (1980) 及 Podsakoff、 MacKenzie、 Moorman 與 Fetter (1990)在研究中將信任區分成對主管的信任(包含組織信任)及 同事信任。其中,對主管的信任是指員工相信主管的處事能力及領導能力,且所 做的決策對組織是有利的,相信主管會考量員工的工作需求,並以誠信對待員工; 而對同事的信任則是相信同事之間會互相幫忙及公平對待,相信同事言行一致並 有工作能力; Rajnandini、 Schriesheim 與 Williams (1999)在所做的研究中指出了信 任在領導者與部屬間扮演重要的角色,而信任程度的高低也會影響部屬的組織承 諾、工作滿意度等(Dirks & Ferrin, 2002)。 另外有將信任分為:計算型信任(calculus-based trust)、瞭解型信任 (knowledge-based trust)及認同型信任(identification-based trust)(Lewicki & Bunker, 1996; Sheppard & Tuchinsky, 1996),其中認同型信任所指的信任,是以情感認同為 基礎,雙方對價值觀念認同,所以在情感上互相依附,建立了長期因互動所孕育 的瞭解和信賴關係,而本研究即是將部屬個人對於領導者所表現出主觀的心理狀 態的信賴與支持,也就是探討部屬對上司垂直信任的程度。而以「真誠關懷取代 爾虞我詐,以諒解取代質疑,以同理心取代疏離,以欣賞取代批評」(許道然,2003, p. 6),這種信任的層次,即是在本研究中,健康美麗產業員工對上司最大的期待。. 22.

(32) 第五節. 自我實現. Maslow (1954)對「自我實現」所下的定義是:個體追求、充分發揮自我潛能, 藉著不斷實現潛能、智能、天資,以完成自我實現的需求或傾向,是個人內在趨 於統一整合或協和的過程;面對具有挑戰性的環境,自我實現者可以從失敗中獲 取經驗,累積能量,向自我實現的極限「成功」挑戰(Sumerlin & Bundrick, 1996)。 而 Rogers(1961)更認為:自我實現的人,可以在變動的環境中,自由地以高創造力 挑戰及適應困境,承受考驗、成長,甚至可以激發潛能;換言之,自我實現並非 靜止的狀態,而是呈現漸進式、持續性的蛻變歷程(張玉英,1994)。在這種蛻變的 過程中,個人面臨前進或後退的衝突與選擇,瞭解並接受自己的性向潛能及天賦, 從而在生活中發展與表現出有建設性的一種普遍成長的現象(楊國樞,1977),也就 是個人在一定的條件下,淋漓盡致地發揮自己的才能或潛能(鄭伯壎,1991),秉持 著正向、積極、充滿健康及理想的態度,朝著目標前進,完全發揮人性的價值與 生活的意義(陳姿蓉,2009)。 溫昆達 (2002)在針對會計師的生涯導向、成就動機、工作滿足、留職意願關 係之探討中發現,擁有較高成就動機的會計師,有較高的工作滿意度和留職意願; 甚至員工在尋找工作時,會愈來愈在意是否工作是有意義的,是否工作可以發揮 他們的技巧和能力,可以幫助他們成長,可以增加專業能力(Scroggins, 2008)。因 為如此,所以在生活中會表現出--對自我有統一感,對行為充滿自由感、對生 命覺得有意義;而在工作中,就會對人類有責任感、對工作產生認同感、對未來 充滿理想的健全心理狀態(霍莉君,1989),並且自然呈現出 14 種行為特徵(引自鄒 韋民,2007)。 (一) 能有效知覺現實環境,形成和諧關係 (二) 接受並尊重自我、他人和自然 (三) 自動自發,以開放而直接的方式表達行為 23.

(33) (四) 面對問題、熱愛工作,追求超越需求的真、善和愛 (五) 獨處、獨立,但不遠離人群 (六) 不受環境與文化支配,依賴自我潛能和內在資源,繼續發展 (七) 領悟生活經驗,賦予新鮮感 (八) 感受神秘及「高峰經驗」 (九) 關懷社會,並有悲天憫人的感受 (十) 擇友謹慎,良好的人際互動 (十一). 具謙虛、民主的性格. (十二). 明辨是非善惡、區別手段與目的. (十三). 擁有哲理的、不帶敵意的幽默感. (十四). 富創造力. 而這些特質,正好和張玉英 (1994)所提的自我實現的三個層面相符:分別為 「自我肯定」 「接納關懷」 「生涯規劃」 ,而應用至本研究的健康美麗產業人員則是 有不同的含義:(1) 基層工作人員對於所從事的工作有認同感,認為職場發展可以 盡情發揮才能、實現想法及達成願景 (2) 逐漸擔當有責任的職務後,可以同理心 對部屬表現出溫情、關懷、與包容的態度 (3) 和組織的核心價值產生共存共榮, 互惠互利的一致性感受。 因為測量自我實現的量表並無針對健康產業的人員的特性而設計,故本研究 採用 Sumerlin 與 Bundrick (1996)所編製的自我實現簡要指標(Brief Index of Self-Actualization,簡稱 BISA)個人態度調查表為基礎,並參考陳姿蓉 (2009)自我 實現量表問項經專家審核加以修改而成。. 24.

(34) 第六節. 留職意願與各變數之間的關係與相關研究. 影響員工工作滿意度的因素很多,其中之一就是主管的領導行為。過去有研 究結果證實,主管的領導行為與員工的工作滿意度有正相關(Iken, 2005; 許淑萍, 2011)。而領導者的行為不僅促進領導者與部屬間的互動更加密集,也大大影響了 部屬的價值觀、態度及行為( Weiss, 1978;Meglino, Ravlin, & Adkins, 1991)。 然而健康美麗產業的從業人員,無論是美容師或營養諮詢師,都是第一線直 接接觸顧客的服務人員,除了本身具有專業的能力外,更具有左右顧客選擇的能 力與背負業績的壓力,與普通在管理體制下的員工似乎不同,故領導者不能以傳 統的威權領導方式或職權來帶領員工,反而是應該表現重視並了解員工的需求, 能在工作中提供更大的發揮空間,滿足慾望,進而使員工與領導者站在同一陣線, 可以認同組織的目標及價值觀,願意留在組織內為共同的願景而努力。 在許多文獻中,領導者具有僕人領導行為將有助於提升員工的工作滿意度 ( Chu, 2008; Iken, 2005; Jenkins & Stewart, 2010; 賴文豪,2005);Jones (2012a)針對 16 個企業組織的高級管理者所做的研究顯示,僕人式領導可以透過降低顧客流失 及增加組織信任而提升利益,也會因為領導者的僕人行為而增加員工滿意,因為 領導者親力親為的楷模,也提升了員工的道德感及提升組織效能的承諾。因此, 僕人式領導可以激勵並確保員工建立互動關係,發展並形成好的工作環境,助益 組織效能,並有效降低員工離職及曠職的情況(Washington, Sutton, & Field, 2006)。 此外,Tyler 與 Degoey (1996)認為轉換型領導的領導者與部屬之間,藉著建 立並發展與組織所有成員之間的認同感並共同追求所創造的願景,因此建立彼此 的信任關係;且僕人式領導具有比轉換型領導更關懷部屬的特徵,因其領導模式 建立在真理與誠實的基礎上,強化了組織信任與領導信任,也因而增強僕人式領 導的效能(Joseph & Winston, 2005)。蔡明達等人 (2007)將僕人式領導應用在健康美 麗產業的研究中指出,僕人式領導所強調的人性化的領導方式,主動關心員工並 25.

(35) 時常與員工及會員溝通的領導模式,能夠與員工同甘共苦,和健康美麗產業服務 他人的特性與需求非常符合,除了增加會員對組織的向心力,並可減少員工工作 倦怠的感覺,增進整個組織的績效,更有利於推動與發展健康美麗產業,是非常 有效的領導方式。 藉著領導者和員工之間的互動關係,會使得員工受到領導者的關心與尊重, 領導者若能參考員工的意見,考慮員工的立場,較容易得到員工的信任感,員工 對組織的向心力亦會提高(林鉦棽,2004),如同過去研究中所指的,僕人式領導者 藉著危機處理及解決問題的能力,可創造其與員工之間的信任關係 ( Del & Akbarpour, 2011);信任度與工作滿意度有顯著性正向的影響(Dirks & Ferrin, 2002), 而工作滿意度又與留職意願呈顯著影響,因而推論僕人式領導與信任度的交互作 用能夠提高員工的留職意願。 另一方面,居乃台 (2008)的實證研究中對自我實現所下的定義是「員工發自 內心對工作結果的期望」 ,除了員工認知並體驗了工作的技能多樣性、趣味性、勞 動的光榮感、享有在工作上的獨立性、社會地位,因此發揮了才能,產生創造性 的能力,建立權威感及成就感,而這些種種的認知,都加入了員工深深的情感。 員工既投入了情感,在工作中除了較易與同事相處,展現利他行為,也期望贏得 回饋,就如同在 Scroggins 與 Benson (2007)的研究中發現,若員工在工作中找到 特別的價值與意義,就可進而滿足他們追求自我實現的機會與需求,不斷學習與 成長。組織因為能滿足員工的期望與對工作上價值感的認同,員工將會有較高的 工作滿意度,員工會因為較高的認同感自願投入組織內部各項活動,維持與組織 的關係,因而有較低的離職傾向(蔡明家,2005)。但在王叢桂與羅國英 (2010)的研 究中也發現,員工即使因為在工作中得到自我實現的機會,而對工作感到滿意, 若組織中缺乏信任的關係與無法獲得社會尊重,仍然無法留住員工。且過去和自 我實現有關的研究(陳姿蓉,2009; 盧彥廷,2009),鮮少以健康美麗產業人員為對 象;然而健康美麗產業人員是否能在工作中有自我實現的機會,進而喜愛自己的 26.

(36) 工作而增加留職意願。因此本研究欲進一步探討僕人式領導與自我實現的交互作 用與留職意願的關聯性。 本研究綜合上述討論提出以下幾個假設: 假設一: 員工對領導者的僕人式領導感受會對員工之留職意願有顯著的正向影 響。 假設二: 員工對領導者的僕人式領導感受會對員工工作滿意度有顯著的正向影 響。 假設三: 員工工作滿意度對留職意願有顯著的正向影響。 假設四: 員工對領導者的信任程度會對僕人式領導與留職意願間關係產生顯著的 正向干擾作用。 假設五: 員工在工作上的自我實現程度會對僕人式領導與留職意願間關係產生顯 著的正向干擾作用。 假設六:. 員工的工作滿意度對僕人式領導與留職意願間關係具有顯著的中介效果. 27.

(37) 第三章 研究方法 本研究的主要目的是探討健康美麗產業的主管是否可以透過僕人式領導的行 為來提升員工的工作滿意度,進而強化員工的留職意願?且透過實證研究分析來 了解健康美麗產業人員對僕人式領導、工作滿意度及留職意願的相關性。本章說 明本研究的研究設計及方法,共分為五節:第一節為研究架構;第二節為研究假 設;第三節為研究對象與抽樣方法;第四節為量表設計;第五節為推論性統計方 法應用。. 第一節. 研究架構. 壹、研究架構: 本節依據前述研究動機、目的及文獻探討規劃了此研究架構如圖 4: 信任度 H4 僕人式領導. 留職意願 H1 H5 自我實現. H6. H2. H3. 工作滿意度. 圖 4. 研究架構圖 28.

(38) 貳、研究變項: 一、留職意願:員工續留且無離職的念頭。員工在此構面的得分愈高,表示留在所 屬公司的意願愈強;反之,得分愈低,表示留職意願愈弱。 二、僕人式領導:包含有「關愛部屬」「謙卑為懷」「利他主義」「賦能授權」「建 立願景」等五個構面,員工在此量表的得分愈高,表示員工對主管的僕人式 領導感受愈深;反之,得分愈低,表示員工對主管的僕人式領導感受愈淺。 三、工作滿意度:員工對於所從事的工作內容、情境、過程以及對工作的報酬, 符合自己期望的程度。員工在此構面的得分愈高,表示員工對目前的工作滿 意度愈高;反之,得分愈低,表示工作滿意度愈低。 四、信任度:員工相信主管會為其著想,並以誠信相待。員工在此構面的得分愈 高,表示員工對領導者的信任程度愈高;反之,得分愈低,表示員工對領導 者的信任程度愈低。 五、自我實現:員工以積極、正向的態度,達成目標的表現。員工在此構面的得 分愈高,表示員工在工作上自我實現的程度愈高;反之,得分愈低,表示員 工在工作上自我實現的程度愈低。. 29.

(39) 第二節. 研究假設. 依據研究目的、研究架構,將研究問題具體化,提出研究假設如下: 假設一:員工對領導者的僕人式領導感受會對員工之留職意願有顯著的正向影 響。 假設二:員工對領導者的僕人式領導感受會對員工工作滿意度有顯著的正向影 響。 假設三:員工工作滿意度對留職意願有顯著的正向影響。 假設四:員工對領導者的信任程度會對僕人式領導與留職意願間關係產生顯著的 正向干擾作用。 假設五:員工在工作上的自我實現程度會對僕人式領導與留職意願間關係產生顯 著的正向干擾作用。 假設六: 員工的工作滿意度對僕人式領導與留職意願間關係具有顯著的中介效果. 30.

(40) 第三節. 研究對象與抽樣方法. 本研究主要是以大高雄地區 H 健康美麗事業體系的六家直營店為範圍,該公 司是以營養諮詢、美容 spa、養生餐廳為經營類型,而其員工 151 名為主要的研究 對象。. 壹、預試問卷對象 預試問卷是採便利抽樣方式,經由 30 位分屬於台中地區三家美容中心的員工 進行網路填答,施測時間從 101 年 11 月 20 日到 12 月 20 日,問卷回收 30 份。. 貳、正式問卷對象 正式問卷挑選大高雄地區 H 健康美麗事業體系的六家直營店的員工為研究對 象。問卷採全面普查方式,經由 151 位員工進行網路測試,問卷施測時間從 102 年 2 月 1 日到 3 月 5 日。問卷回收 151 份,刪除無效問卷 2 份,有效問卷共 149 份。六家員工的人數及問卷發放情況如表 5 所示: 表 5. 問卷發放一覽表. 店家. A. B. C. D. E. F. 人數. 36. 30. 25. 22. 20. 18. 總共人數. 151. 回收份數. 151. 有效份數. 149. 31.

(41) 第四節. 量表設計. 本研究採問卷調查的方式來進行實證研究,問卷的內容包含有留職意願、僕 人式領導、工作滿意度、信任度、自我實現等量表及受測者的個人基本資料。先 以 30 份問卷經預試後,進行因素分析、項目分析及信度分析,考驗信、效度之後, 刪除部分題目成為正式問卷。. 壹、量表問項及來源 一、留職意願 本研究採用 Mowday、Porter 與 Steers (1982)提出留職意願的涵義及參考盧彥 婷 (2009),林燕姿 (2010)的問卷題項,經專家審核修改而成,留職意願量表如表 6。 表 6 題號. 留職意願量表 問項. 1.. 我願意繼續留在公司發展. 2.. 我目前沒有辭職的念頭. 3.. 我考慮要辭去目前的工作(反向題). 4.. 我對目前工作的印象比剛到職時還要好. 二、僕人式領導 本研究僕人式領導量表(如表 7)是參考 Dennis 與 Bocarnea (2005)並引用林岳 欣 (2009)及許淑萍 (2011)所編製之僕人式領導量表,根據所研究之健康美麗產業 人員特性及專家審核修改編製而成。. 32.

(42) 表 7. 僕人式領導量表. 構面. 問項. 關愛部屬. 6. 我的主管是個好的傾聽者 7. 我的主管會以鼓勵的方式來關心我 8. 我的主管在部屬有困難時會主動給予協助 9. 我的主管對部屬很有耐心 10. 我的主管會包容部屬無心的錯誤. 謙卑為懷. 11. 我的主管不會誇耀自己的功勞 12. 我的主管言行舉止很謙虛 13. 我的主管常對周遭的人表達謝意 14. 我的主管會主動請教他人解決問題的方法 15. 我的主管樂意接受部屬的想法與建議. 利他主義. 16. 我的主管會替部屬爭取福利 17. 我的主管將部屬的福利擺在第一位 18. 我的主管在行動中重視部屬的利益和想法 19. 我的主管讓部屬有更多的機會去學習新技能 20. 我的主管願意為部屬服務而犧牲自己的利益. 賦能授權. 21. 我的主管會和部屬一起討論和做決策 22. 我的主管賦予部屬執行工作的職權 23. 我的主管讓部屬學習對自己的決定負責 24. 我的主管積極發掘部屬對組織有貢獻的潛能. 建立願景. 25. 我的主管會詢問部屬對組織未來發展的方向和想法 26. 我的主管和部屬共同勾勒清楚簡潔的組織願景 27. 我的主管認為每個組織都需要擁有願景和目標 28. 我的主管希望員工的願景契合公司的目標與方針. 33.

(43) 三、工作滿意度 本研究採用蘇俊達 (2011)參考 Weiss 等人 (1967)編製的明尼蘇達工作滿意 問卷(Minnesota Satisfaction Questionnaire;MSQ),內在滿足的問項經過專家審核、 適度修改,而設計出工作滿意度的問卷(如表 8)。 表 8 題號. 工作滿意度量表 問項. 5. 我對目前的工作環境感到滿意. 29. 我對目前的工作負荷量感到滿意. 30. 我對薪資待遇感到滿意. 31. 我在社群或朋友中,會因我的工作而有受尊重的感覺. 32. 我對於與同事相處的情形感到滿意. 33. 目前的工作能給予我陞遷的機會. 34. 對於公司的政策能確實執行,我感到滿意. 35. 對於目前工作的穩定性,我感到滿意. 四、信任度 本研究之信任度量表(如表 9)主要是參考 Cook 與 Wall (1980)的信任度量表, 並採用許道然 (2003)及李鴻志 (2005) 的主管信任問卷題項,經專家審核修改完 成。. 34.

(44) 表 9 題號. 信任度量表 問項. 36. 我相信主管會很公平的對待我. 43. 我相信主管在緊要關頭時會支持我. 44. 我相信主管的正直與廉潔. 45. 我相信主管會為我的前途著想. 46. 我相信主管不會做出傷害我的事. 47. 我相信主管的行事風格前後一致. 五、自我實現 本研究之自我實現量表(如表 10),主要是參考 Sumerlin 與 Bundrick (1996) 所 編制的自我實現簡要指標(Brief Index of Self-Actualization,簡稱 BISA)及陳姿蓉 (2009)的自我實現量表並經專家審核、刪除與其他量表類似的題項修改而成。 表 10 題號. 自我實現量表 問項. 37. 我為將來做準備. 38. 我有實力去面對未來. 39. 我不確定未來真的想要什麼(反向題). 40. 我對於我的成就感到榮耀. 41. 我害怕成功(反向題). 42. 我有足夠的時間來完成目標. 35.

(45) 六、個人基本資料: 本研究加入受測者的基本資料,目的在了解健康美麗產業人員的個人背景狀 況分布情形,包括性別、年齡、婚姻狀況、教育程度、職稱、每月薪資、及現職 機構服務年資等七個項目,由受測者自行勾選。. 貳、共同方法變異之事前預防. 為避免問卷使用自陳式之李克特量表可能導致的共同方法變異(Common Method Variance, CMV)的問題(彭台光、高月慈、林鉦棽,2006),故在問卷設計時 採取 CMV 事前的預防措施,除了採用線上問卷,受測者採匿名方式作答及以不同 時間、場合進行施測,使受訪對象能安心自由作答外,問卷題項採隨機配置,將 問卷中某些變項的題項分散,不刻意區分各構面量表,以避免產生受測者答案一 致的可能性;並在留職意願及自我實現量表的題項中加入反向題,以確保問卷填 答之信度。預試問卷如附錄一。. 叁、量表計分方式. 本研究量表問項之計分方式採李克特七等第量表為計分標準,依非常不同意 到非常同意給予 1 至 7 分,反向題則相反計分,得分越高代表受測者對該題項的感 受程度越高。 預試問卷在回收後,開始進行信效度的分析。在信度方面,本研究採用 Cronbach’s α 值來檢測各量表因素間內部的一致性。根據李金泉 (2007),通常 Cronbach’s α 係數值應大於.7 以上。分析結果,顯示僕人式領導(.978)、工作滿意 度(.919)、信任度(.942)、自我實現(.936)及留職意願(.874),各量表的 Cronbach’s α 值均超過.7,表示問卷結果有好的信度。. 36.

(46) 在效度方面,本研究利用主成分分析及最大變異轉軸法進行因素分析,取因 素負荷量大於.4 以上的題項(Hair et al., 2006) ,刪除不適合的 1 題後(4. 我對目前 工作的印象比剛到職時還要好),保留 46 題,做為正式問卷的題目(如附錄二)。僕 人式領導、工作滿意度、信任度、自我實現及留職意願各因素構面的累積解釋變 異量分別是 69.215%,64.944%,77.964%,76.821%, 81.454%,表示預試問卷具 有良好的建構效度(見表 11 )。 表 11. 預試問卷信效度分析一覽表. Cronbach’s α 累積解釋變異量. 僕人式領導. 工作滿意度. 信任度. 自我實現. 留職意願. .978. .919. .942. .936. .874. 69.215%. 64.944%. 77.964%. 76.821%. 81.454%. 肆、研究構面量表之因素分析及信度檢定 正式問卷回收後,進行各構面量表之因素分析及信度檢定。 一、留職意願 表 12 是留職意願的衡量題項、因素分析與信度分析的結果,從表 12 中顯示, 累積解釋變異量達 78.050%,而 Cronbach’s α 係數值為.848,因此表示本量表具有 良好的建構效度與信度。. 表 12. 留職意願因素分析與信度分析摘要表. 題項. 因素負. 特徵值. 荷量 1.我願意繼續留在公司發展. .866. 2.我目前沒有辭職的念頭. .923. 3.我考慮要辭去目前的工作(反向題) .861 37. 2.341. 累積解釋. 信度. 變異量. Cronbach’s α. 78.050%. .848.

(47) 二、僕人式領導 本研究的「僕人式領導」區分為五個因素構面,包括: 「關愛部屬」 、 「謙卑為 懷」、「利他主義」、「賦能授權」及「建立願景」。表 13 便是這五個因素構面的衡 量題項、因素分析與信度分析的結果,從表 13 中顯示,各因素構面的累積解釋變 異量達 62.283%以上,而 Cronbach’s α 係數值為.774 以上,因此表示本量表具有良 好的建構效度與信度。 表 13 因. 僕人式領導因素分析與信度分析摘要表. 構面題項. 素. 關. 因素負. 屬. 累積解釋. 信度. 變異量. Cronbach’s α. 3.937. 78.742%. .929. 3.238. 64.765%. .857. 荷量 6.我的主管是個好的傾聽者. .826. 7.我的主管會以鼓勵的方式來. .884. 關心我. 愛 部. 特徵值. 8.我的主管在部屬有困難時會. .857. 主動給予協助 9.我的主管對部屬很有耐心. .896. 10.我的主管會包容部屬無心的. .967. 錯誤 11.我的主管不會誇耀自己的功. .812. 勞 12.我的主管言行舉止很謙虛. .870. 謙 卑 為 懷. 13.我的主管常對周遭的人表達. .849. 謝意 14.我的主管會主動請教他人解. .637. 決問題的方法 15.我的主管樂意接受部屬的想. .834. 法與建議 38.

(48) 16.我的主管會替部屬爭取福利. .670. 17.我的主管將部屬的福利擺在. .822. 第一位 18.我的主管在行動中重視部屬 利 他 主. .739. 3.114. 62.283%. .844. 2.658. 66.456%. .822. 2.425. 60.628%. .774. 的利益和想法 19.我的主管讓部屬有更多的機. .878. 會去學習新技能. 義 20.我的主管願意為部屬服務而. .820. 犧牲自己的利益 21.我的主管會和部屬一起討論. .856. 和做決策 賦 能 授 權. 22.我的主管賦予部屬執行工作. .892. 的職權 23.我的主管讓部屬學習對自己. .840. 的決定負責 24.我的主管積極發掘部屬對組. .652. 織有貢獻的潛能 25.我的主管會詢問部屬對組織. .827. 未來發展的方向和想法 建 立 願 景. 26.我的主管和部屬共同勾勒清. .732. 楚簡潔的組織願景 27.我的主管認為每個組織都需. .801. 要擁有願景和目標 28.我的主管希望員工的願景契. .750. 合公司的目標與方針. 39.

參考文獻

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