工作輪調之影響及優缺點

Campion, Cheraskin & Stevens 在 1994 年曾針對工作輪調的導因及影響進行 大規模的研究。Campion 等人在歸納了相關之前導研究文獻後，提出一理論架構，

認為員工的職涯背景會影響其工作輪調之頻率及意願，進而影響其職涯演進變化、

知識技術之提升以及對組織人力資源發展利害影響之認知等三項變數，架構呈現 如下圖 2-1。

圖 2-1 工作輪調導因及可能影響之理論架構圖 資料來源：Campion, Cheraskin, and Stevens, 1994：1521

根據此一理論架構，Campion 等人經過一系列的驗證之後，針對其所提出的 假設進行了以下論述：

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四、職位較基層的員工，較職位高的員工工作輪調意願高。

五、員工認為接受工作輪調能提升專業技術、行政管理知識與技能，以及組織經 營知識與技能。且相較於行政管理之知識技能，員工認為工作輪調更能提升 專業技術以及組織經營知識技能。

在 Noe 所著之“Employee Training and Development”(2008)一書中曾提及，工 作輪調能幫助員工對組織目標有更完整的認識，並可增加員工對公司內部不同功 能部門的瞭解、幫助部門間的網絡連結，並且增進員工解決問題的能力及決策技 巧。但在這些正向的影響之下，也可能產生負向影響，如：參與工作輪調的員工 以及其他工作同仁可能因工作輪調的關係而有對工作內容採取短視近利之態度 (short-term perspective)的情形發生；另外，員工可能會因為無法在某部門之特定 職位有足夠的時間去深化專業技能，因而降低其工作滿意度及工作動機；而且，

不論是接受員工調任進入部門工作而增加人力，或是將員工調任至其它部門而損 失人力，對組織而言都可能因此而降低生產力或者加重部門的工作負擔。(Noe, 2008：367-368) 此外，黃英忠等人曾提到，工作輪調可使員工學得從事幾個不 同工作的技能，增加公司調動員工工作的靈活程度；另一方面，工作輪調可避免 員工待在一個工作太久而覺得單調無聊。(黃英忠、曹國雄、黃同圳、張火燦、

王秉鈞等，2002)

張潤書(民 68：13-15)亦曾提出工作輪調對組織及員工具有許多正向影響，

例如透過工作輪調來激發員工的工作意願、降低缺勤率及人事流動率；對於員工 工作能力方面，則是可以透過工作輪調加強員工應付意外事件及緊急事件能力，

透過擔任不同的職務內容提高其工作挑戰性，使人員獲得學習與磨練的機會，並 且讓員工在工作輪調的過程當中，經歷幕僚單位及實作單位的工作經驗，培養出 可靈活發揮組織各項功能的通才，組織亦可藉此發掘人才成為未來的高層主管；

在組織效能方面，工作輪調則是可以透過讓員工從事不同的職務，用不同的角度 觀點看待組織整體的運作，使組織不至於故步自封，並且可縮減不同部門間員工 之個性衝突、協調社群關係、擴大人員熟識度，增進組織成員對各部門間之關係 及工作流程的瞭解，有助於協調及溝通、冰釋某些衝突與誤會，進而增進員工團 隊合作之能力，除此之外，工作輪調尚可防止流弊，如出納、財務、採購等，容 易發生財務流弊之單位，可因實施輪調而促進牽制及清廉；在人力資源分配方面，

則可輔助升遷制度所不足發揮之功能，針對暫時無法晉升的員工有刺激作用，防

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止人才外流，甚至可透過工作輪調水帄移動人才，解決偏遠機關或基層單位人才 缺乏的問題，並糾正如職務與所學不相稱、工作環境不適宜等時弊；最後，文獻 中也提到，工作輪調可改善組織內長官與部屬間之關係，提供部屬接受不同主管 的機會，讓員工在不同的主管領導之下發揮所長，為組織帶來新觀念與氣象。

然而，在工作輪調對組織帶來許多好處的背後，也隱藏著許多必頇考量的 風險，如徐淑琳(民 90：26-29)在其論文研究中曾提到職務輪調有以下缺點：例 如調任者多為生手時，易發生生產低落之效果，而且，若調任者知道其擔任之工 作為期短暫，容易心存敷衍而不願負責；當調任時間過短，接受工作輪調的員工 未必能真正獲取知識與經驗；另外，對於專業人員與某些幕僚專家而言，其對公 司主要的價值就在其於專精範圍的知識與經驗，故對於這些專業及幕僚職位的員 工，尤其不宜採用工作輪調制度。另外，張潤書（民 68：15-16）亦曾就工作輪 調相關論者，列舉出以下工作輪調所造成的負面影響：

一、員工接受工作輪調，會因為打破原有人際關係，導致人員社會欲望之挫折。

二、剛接受工作輪調之員工在短期內工作效率會受到影響。

三、若工作內容屬行政性質，頇經長期歷練，才能提升行政效率，若實施工作輪 調，易造成人事不安。

四、若工作單位屬公務體系，其任職久而導致故步自封之情形，主要癥結在於考 核不實、監督不周，而非工作輪調可解決。

五、工作輪調職期太短，易形成在職人員及主管對工作存在短視近利之態度，將 注意力集中於短程的績效表現，忽視長期性發展計劃，導致組織整體行政效 率受損。

六、工作輪調制度對員工造成諸多干擾，如：待遇不帄等、子女就學及生活環境 不一等，使員工無法全心投入工作。

七、動作反應或學習能力較遲緩的員工，不易在工作輪調制度下發揮潛力。

八、工作輪調制度常導致員工力求安穩、避免因為積極而造成多做多錯的情形，

亦即員工將固守法令規章，害怕從事創新性、長程性的活動。

九、時常調動員工，將使主管與部屬間的合作關係與默契培養不易。

十、當員工調派至新單位時，可能因為該單位人員互相認同並採取防衛反應，使 得員工遭到階級或派系歧視。

十一、 以主管的立場而言，部屬若因實施工作輪調制度而經常更換，也會因為

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必頇時常訓練、指導新手，徒增本身工作負擔而感到困擾。

綜合以上學者所述，實施工作輪調制度無論對於組織，或是對於員工本身都 各有優缺點，以下表 2-1 即將各學者所述工作輪調之優缺點分為組織、輪調員工 兩個層面加以統整並條列呈現。

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由 Campion et al.(1994)的研究結果可知，員工的輪調頻率愈高，愈具備良好 的專業知能，且職務升遷的頻率也愈高，在其餘文獻內亦顯示員工在接受工作輪 調後，可增加其對各部門專業技能及知識的了解，並且因為在不同部門的經驗累 積，使得員工得以從專才轉變成通才，大大增加晉升為管理職的機會。而“專業 知能”及“職務升遷”皆屬於工作輪調對員工本身的影響，故本研究將專業知能及 職務升遷歸類於護理人員工作輪調對其個人之影響，並據此提出第一假設：

H1a：護理人員已輪調次數對“工作輪調對個人專業知能影響之認知”有顯著的正 向影響。

H1b：護理人員已輪調次數對“工作輪調對個人職務升遷影響之認知”有顯著的正 向影響。

而 Campion et al.(1994)亦提出員工會因為工作輪調後獲得職位升遷和薪資成 長，而認為工作輪調是很有價值的，這樣的正向關係使得員工在工作輪調獲得個 人在職業生涯的進展及專業技能的提升後，對於工作輪調的意願亦隨之高漲；另 外，以上文獻中也指出若員工久待在單一工作單位，可能會因為工作內容單調、

工作範圍小而感到無趣，此時，工作輪調可適時地提供挑戰新事物的機會，而當 員工因為工作輪調而得到了瞭解不同部門工作內容、習得更多元化專業技能或部 門知識的機會，進而提高其對工作的熱忱與興趣之後，則工作輪調的意願亦會因 此提高。故本研究據此提出第二假設：

H2a：護理人員“工作輪調對個人專業知能影響之認知”對參與工作輪調之意願有 顯著的正向影響。

H2b：護理人員“工作輪調對個人職務升遷影響之認知”對參與工作輪調之意願有 顯著的正向影響。

基於以上各項文獻中指出，工作輪調具有提升員工工作興趣、讓員工瞭解各 部門的專業技能及知識、培養員工成為通才，進而增加職位晉升的機會、解決員

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工故步自封及懷才不遇等問題的好處。當員工因為接受工作輪調而使得其個人的 需求被滿足時，對於工作輪調的意願即會提高，而在員工具有工作輪調可以讓員 工得到這些好處之認知時，基於員工對於其個人需求被滿足的期待，員工希望接 受輪調之頻率亦會因此提升，故本研究據此提出第三假設：

H3：護理人員參與工作輪調之意願對理想輪調頻率有顯著的正向影響。

根據 Campion et al.(1994)提出的論述，當員工的年資愈少，其工作輪調意願 愈高。在 Cheraskin 等人的研究中也曾提及員工在職涯早期，也就是服務年資較 淺的時候，對於工作輪調的意願較高，研究中有接近 66%之工作年資未滿 5 年的 員工因為希望接受培訓而對工作輪調具有意願，而在管理階層方面，工作年資未 滿 10 年的年輕管理者中，亦有近 75%希望接受工作輪調，原因可能是因為年資 較淺的員工或年輕管理者對工作輪調對於其職涯發展的幫助給予高度的評價，認 為工作輪調可以使他們習得到更多的知識技能。(Cheraskin, Lisa; Campion, Michael A ,1996：32)故根據以上文獻之論述，本研究提出第四假設：

H4：護理人員服務年資對參與工作輪調之意願有顯著的負向影響。