工程顧問業之知識管理

面臨全球競爭的新經濟環境，知識管理(Knowledge Management) 已成為企業求生存的重要手段，誠如比爾蓋茲(Bill Gates)所言[12]：

「利用知識做好工作，是讓公司在競爭中脫穎而出的最好辦法」。 工程顧問公司之知識管理系統分別由資料庫、知識庫、工作庫 三大區域組成。經由此系統之瀏覽模型與系統化地蒐集、整理過去

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與未來累積的外顯知識資產、以及挖掘員工累積經驗之知識資產。

期望藉由本研究之知識地圖架構建立模式，提升工程顧問公司知識 管理系統之效能，並建構系統化的知識資源整合模式，成為提昇企 業競爭力之最佳利器。

2.3.1 工程顧問公司知識管理之需求

工程顧問業在營建工程中負責規劃設計、施工監督，屬於上游 的知識密集產業。公司的知識多半累積在工程師腦海中，或只是文 件紀錄的原始資料、資訊，未轉化成知識。知識的累積與經驗傳承 均靠工程師的口耳相傳或是閱讀報告，面對員工流動率升高，造成 企業知識智慧資本流失的危機。同時處裡的專案類型重複性相當地 高，如何有系統的尋找過往的專案，降低重複性專案已發生之問題，

減少因解決問題所花費之成本，縮短專案進行的時間，提高企業的 競爭力，進而提高獲利能力，為產業當務之急[29]。因此由上述文 中可發現工程顧公司有必要導入知識管理來保留公司的知識資產及 活用知識的能力，進而提昇公司的競爭力。

2.3.2 工程顧問公司導入知識管理之目的

工程顧問公司為因應業務市場環境之變遷，積極推動建立知識 管理機制以累積知識資產，且工程顧問公司屬知識密集的服務業，

需要促進員工知識成長及提高每位員工活用知識資產的能力，進而 提供業主滿意的服務及達成公司業績目標[30]。知識生產的過程投 入因素直接來自客戶或銷售，因此，透過知識管理的流程將提供顧 客高品質的知識，高品質的知識將吸引更多顧客，由更多的顧客獲 取更多的經驗，更多的經驗將回饋到知識管理系統，形成一正向的

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循環系統，為工程顧問業帶來更大的優勢[31]。知識累積與分享而 創造知識經濟效益的關鍵因素為「時間」，就如同微軟總裁比爾蓋 茲先生所指稱，未來國際企業主要的競爭為「速度」[32]。國內學 者林利國等人認為經營環境的變化情況，且在面對變化時能正確的 決策而作成反應，始能保持企業的持續經營，因此知識管理的融入 即是為了朝企業永續經營的目標邁進 [33]。

2.3.3 工程顧問公司知識管理之現況

工程顧問業是知識與經驗並重之專業，過去經驗所累積的知識 是公司參與未來工作最重要之資產。工程顧問公司的經驗知識主要 存在於員工個人，隨著員工之成長而增加，但也隨著員工之離開而 喪失。員工日常主要以從事計畫工作為要項，由圖2.11 所示「知識 活動情境」顯示[34]，靜態知識(結構化知識)包含結案資料、圖書期 刊等，這些知識在推動知識管理前就已具備，動態知識(非結構化知 識)包含知識社群、專業知識庫、訓練上課等，以往不是付諸闕如就 是沒有系統化保存下來，而且業主對於品質之要求日益提昇，加上 工程顧問業競爭激烈，若想在如此競爭且複雜的環境中生存，以過 去傳統的方式生存，因無法迅速有效的處理所面臨的問題，將導致 沒落及倒閉，此因知識管理決定企業成敗的因素之一。

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圖 2.11 知識活動情境[34]

為能夠解決以上所提到的問題，工程顧問業必須有效的管理知 識，也就是從以前的專案中學習讓公司能夠不斷的改進。然而，知 識管理這個專業術語對工程顧問業而言還相當的新，目前的工程顧 問 公 司 只 是 期 望 透 過 各 種 方 法 來 管 理 知 識 ， 而 知 識 管 理 系 統 (Knowledge Management System, KMS)之建立為工程顧問業導入知 識管理最常見之途徑[32]。

2.3.4 工程顧問公司導入知識管理程序

知識管理不僅是一種理論，也是維持企業組織永續經營的方法 論。更是知識管理最重要之目的，並藉由人與人之間的知識分享，

透過無私的貢獻智慧於團體中，進而產生有價值之創意及商品，以 提高企業競爭力及獲利[35]。

Papows 學者指出[36]，知識管理隨著企業發展的演化過程而將 會有所不同，可分為四個組織層級。此四層次由企業中最小的單位

「人」，逐漸衍生到所屬的工作群組及部門，最後則擴散到企業外部

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或各個客戶之中，該層級分別如以表2.5 所述。

表2.5 Papows 企業知識管理演化過程[37]

層級 敘述

個人層次 此層次重視知識存取和工作的整合

工作群組層次 此層次形成小群組系統、討論系統、部門行事 曆與文件編寫系統等

企業內部整合層次 此層次利用知識管理將資訊從個人經驗中挖掘 出來，將這些資訊提供更多人使用，發揮其更 大之價值

企業向外延伸層次 此層次可依照個人的需求，將資訊主動提供給 使用者，以此克服靜態系統的問題

勤業管理顧問公司以其經驗開發六個步驟的知識管理系統導 入方法論，步驟分別為[14]：

1. 認知覺醒：在引進知識管理系統之前，首先要使員工對知識 管理的必要性和重要性有所瞭解，並引發實踐的動機。並認 為知識管理可以為組織創造價值，知識管理可以由各個部門 自發實踐，但是知識管理要能成功，卻仰賴高階主管的肯定 與實踐的堅強意志。所以在導入之初，是由上而下的誓師行 動。

2. 策略：擬定知識管理策略時，必須明確定義知識創造的目的，

同時對現有的知識管理相關資訊和活動基礎上，建立新的知 識管理方向。透過知識管理最佳實施案例的介紹與調查，有 助於研擬知識策略方向。

3. 設計：知識管理的設計必須能夠消除現在與未來的隔閡。瞭 解各項業務所需的重要知識以及所需能力，並利用已習得之 知識管理成果，具體描繪知識管理流程，並探討知識管理可

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能造成的影響。以能力模式和知識策略為基礎，設計知識管 理系統。

4. 原型開發與測試：這個階段不只是開發系統，目標是建立試 驗社群，選定合適的流程、資訊科技、人和組織。

5. 導入：將假想的組織知識管理活動，導入到真實的組織體系 中，落實知識策略，創造新組織文化。

6. 評估與維護：知識管理系統運作之後，應評估其績效並提供 回饋，持續地改善以確保知識管理對組織產生正向的績效。

2.3.5 工程顧問公司知識分類架構

有關工程顧問公司知識的分類架構，可以先從營建工程管理編 碼系統的資訊分類方式著手，整合國內外所編定的架構方式進行知 識分類的動作。工程管理編碼系統之主要目的，在於提高工程資料 分 類選擇、識別之處理效率。

編碼是指對分類所訂定的類別或等級賦以文字或數字符號，借 此符號反映該類別或該等級所代表的資訊，而使這些資料所代表的 意義，得以正確地識別[38]。將產生的知識做一有系統之分類及編 碼，其最主要的目的在於建立營建業知識分類系統架構標準化，並 配合編碼，將資訊予以整合並儲存，使資訊之共通及取用更具效率。

若想成功地為企業的知識資源編碼，應謹記以下四個原則[4]：

1. 決定知識編碼要滿足企業的那些商業目標 。 2. 辨識可達到該目標的各種形式知識之所在 。 3. 評選適合編碼與編碼後有用的知識 。

4. 辨識適當的媒體來編碼與傳遞知識。

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因此，陳梓佶(2004) [39]提出知識分類的功用，可以分使用者 和管理者兩方面來說明：

一、 使用者方面：

1. 讓使用者很容易的瞭解有那些類別的知識可供使用。

2. 讓使用者瞭解有某類別和有關主題的知識可供使用。

(1) 若沒有某一特定知識，可以得到同類的其它知識。

(2) 可輕易的將某一主題知識，搜羅殆盡。

(3) 在找尋某一特定知識時，雖不能確定其書名或著者姓名，

也可檢索出來。

3. 使用者可以在某一主題的前後，查獲相關主題的資料。

二、 管理者方面：

1. 管理者根據分類將某一主題知識，搜羅殆盡。

2. 使管理者瞭解藏書各類的分布狀態，便於擬定各類知識補 充的計畫。

3. 根據使用者出納的分類統計，可以擬定未來收藏知識之發 展策略。