第二章 文獻探討
2.4 平衡計分卡
面對著全球競爭變化急遽的環境，企業若要培養長期的競爭能力，繼續 與各家對手競爭並面對詭譎多變的全球化商場，則不應持續使用傳統的績效 評估制度。而平衡計分卡的出現改變了以往只重視「結果」，而不重視「過 程」的績效評估制度。平衡計分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)，最早出現 在1988年Apple電腦公司，該公司在設計績效評估制度時，有了平衡計分卡的 構想。
1992年美國哈佛大學教授Robert S. Kaplan與波士頓的企管顧問Dave P.
Norton所從事的「未來組織績效衡量方法」研究計劃中針對數十家發展績效 衡量指標的企業進行研究，其主要動機是研究企業運用傳統的財務績效衡量 有無實質的效益。而其研究計劃的目的，在於找出能超越傳統以財務會計量 度為主的績效衡量模式，使組織的「策略」能夠轉變為「行動」。研究強調：
傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落後的結果因素），但無法 評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的 願景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評核組織的績效。
平衡計分卡除了考量財務會計量度外，還考量了無法明確估算的無形資 產和能力，如產品推出速度，員工技術，客戶的忠誠度，資訊的流通運用程 度、流程的運作效果等，這些都是企業之間競爭的關鍵，因此研究結果發現，
使用平衡計分卡來作為績效評估的工具時，企業不只能執行其所擬定的財務
績效，更可以進一步驅動企業價值的成長，同時透過平衡計分卡的衡量指標 可以與企業的策略互相結合。
2.4.2 平衡計分卡意義
由於組織的管理系統會強烈影響組織成員的努力目標與行為，高階管理 者瞭解沒有單一指標可以提供給企業清楚的績效目標。所以為了讓財務指標 與組織績效更加相關，改善作業流程與指標進而讓財務指標改善。Kaplan and Norton【60】所設計的平衡計分卡便提供了企業快速且完整檢視的測量方式。
平衡計分卡的內容包含了四個構面：財務面、顧客面、企業內部程序面、
及學習與成長面，每一構面皆包括了策略性議題、策略性目標及衡量指標等 三大部分。Kaplan and Norton【60】認為平衡計分卡中平衡二字意義為：（一）
短期與長期目標之間的平衡；（二）財務與非財務量度之間的平衡；（三）
領先指標與落後指標間的平衡；（四）內部與外界間的平衡。
平衡計分卡是一績效衡量制度，亦是一項與策略、報酬制度相結合的策 略性管理工具。強調績效衡量應達到【86】：
一、 內部衡量與外部衡量之平衡：內部衡量強調內部企業程序面及學習與成 長面，而外部衡量則強調財務面及顧客面。
二、結果面衡量與未來面衡量之平衡：結果面衡量係指過去行動的結果。
三、主觀面衡量與客觀面衡量之平衡。平衡計分卡的出現，使得組織體質與 品質之改善得以客觀地衡量。
2.4.3 平衡計分卡的四大構面
平衡計分卡的目標和量度是由組織的願景與策略所發展出來的，以財 務、顧客、企業內部流程及學習與成長四個衡量構面所組成，以促使企業策 略及願景的達成，如圖2.1所示：
圖2.1 平衡計分卡-轉換願景與策略：四種構面架構圖 資料來源：【60】
一、財務構面
Kaplan and Norton【60】將平衡計分卡長期的實施目標，設定在改 善財務面的營運績效，因為財務量度之可衡量性，足以反映過去的營運 績效、顯示企業策略的實施與執行結果，同時彙總所有已執行的策略之 經濟結果；財務目標通常與獲利能力有關，衡量標準往往是營業收入、
資本運用報酬率，或近年流行的附加經濟價值、也可能是快速的營收成 長或創造現金流量。
Kaplan and Norton【60】將企業的生命週期與衡量策略的財務議題 相結合，並將企業的生命週期分為三個階段：成長期、維持期、收割期，
而不管是在生命週期中的哪一個階段，三個財務性的主題都將主導著企 業的策略，見表2.5：
遠景與 策略
企業內部流程 目標、量度、指標、行動
「為了滿足顧客和股東，哪些流 程必須表現卓？」
學習與成長 目標、量度、指標、行動
「為了達成願景，我們如何維持改 變和改進能力？」
顧客
目標、量度、指標、行動
「為了達到願景，我們對顧客應 如何表現？」
財務
目標、量度、指標、行動
「為了財務成功，我們對股東應 如何表現？」
表2.5 企業生命週期三階段
策略主題 時 期 營收成長和
組合
成本下降與 生產力提高
資產利用與 投資策略 成長期
此階段在企業生命週期初期，須 投入大量資源，著重開發並加強 具高成長潛能之新產品、流程和 服務，建設和擴充生產設施，建 立營運能力，強化員工能力，以 及建構、培養和發展顧客關條。
其整體的財務目標為營收成長 率，以及目標市場、顧客群和地 區的銷售成長率。
¾ 各部門的 銷貨成長率
¾ 來自新產 品、新服務 及新顧客的 收入百分比
¾ 每 名 員 工 的銷貨收入
¾ 投資佔銷 貨的百分比
¾ 佔銷貨的 百分比
維持期
此階段企業在穩定求成長，事業 單位乃期望能吸引企業再市場 佔有率為目標。其整體的財務目 標為獲利能力，如投資報酬率、
普通股股東報酬率、營業收入及 毛利、經濟附加價值等，強調傳 統的財務評估標準。
¾ 目標客戶 的佔有率
¾ 來自開發 產品之收益 百分比
¾ 顧客與生 產線的獲利 率
¾ 與 競 爭 者 成 本 減 少 率 的比
¾ 間 接 費 用 佔 銷 貨 的 百 分比較
¾ 營運資本 比 率( 現 金 循環)
¾ 重要資產 的報酬率
¾ 資產利用 率
成熟期
此階段的企業目的在於回收前 兩期之投資，不再做重大的投 資，僅有的投資是為了維持目前 的設備和能力。其整體的財務目 標為擴大現金流量、減少對營運 資金的需求以及回饋企業過去 所做的一切投資。
¾ 顧客與生 產線的獲利 率
¾ 不會為事 業單位帶來 利潤顧客的 百分比
¾ 每 一 產 出 或 每 一 交 易 的單位成本
¾ 還本期間
¾ 產出
資料來源：【60】
二、顧客構面：
顧客至上、成為顧客心中第一選擇的企業是企業最高的管理準則。
在顧客構面中,須先確立企業欲競逐的顧客和市場，並隨時監督事業單位 在這些目標區隔中的表現，再來界定適合組織的策略。顧客面的價值計 劃為核心顧客成果量度(市場佔有率、顧客延續率、顧客爭取率、顧客滿 意度及顧客權利率等)的驅動因素與領先指標，內容如表2.6所示：
表2.6 顧客構面的五大核心量度表
核 心 衡量內容
市場佔有率 由顧客的數量、支付的金額或銷售的單位數量反映公司在 一既定市場中的銷售比例。
顧客的取得 以絕對或相對的數額，衡量一企業個體吸引或贏得新顧客 的比例。
顧客的連繫 以絕對或相對的數額，追蹤一企業個體與其客戶繼續維持 現有關係的比例。
顧客滿意度 依照顧客價值面計畫中的特定績效範疇，評估客戶的滿意 度。
顧客的獲利力 在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或一部 門的淨獲利。
資料來源：【60】
三、企業內部流程構面：
Kaplan and Norton【60】認為企業內部流程構面，管理階層須掌握 組織之重大內部流程，以協助事業單位提供價值計劃來達成財務面及顧 客面目標，因此在設計前，首先須界定一個完整的內部流程，以滿足目 前和未來顧客的需求，並把長、短期的營運週期都考慮在內，見表2.7。
表2.7 平衡計分卡之主要企業內部流程 企業內部流
程 內容
創新流程
此流程辨別和孕育新市場、新顧客以及既有顧客的新需求和 潛在需求，順著價值創造和成長的長波而行，進而設計和開 發新產品合服務，並協助開發新市場客源，以滿足顧客的新 需求。
營運流程
此流程從收到顧客的訂單開始，到遞交產品或服務給顧客為 止，強調以高效率、一貫性和及時性，提供既有的產品和服 務給既有的顧客，為一價值創造的短波。除了傳統上之標準 成本、預算和差異等財務量度來監控流程外，同時把產品和 服務重要的績效屬性(如回應時間、品質和成本)，列入營運 流程的衡量指標。
售後服務流 程
此流程從售出或遞交產品和服務之後繼續為顧客效勞。包括 保修期和修理工作、瑕疵和退貨的處理以及付款手續(如信 用卡的管理工作)，其目的為增加目標顧客使用企業的產品 和服務的價值。
資料來源：【60】
四、學習與成長構面：
平衡計分卡依職強調投資未來的重要性，而此構面則為其他三個構 面的目標提供了基礎架構並且是驅動前三個構面獲致卓越成果的動力。
員工的成長相當於企業無形的資產，企業可藉由學習與成長構面來達到 縮小落差的目的。此構面主要著重於員工績效的衡量，基礎架構來自三 個方面：人、系統、組織程序。在這構面中有三個主要的衡量指標：
(一) 員工滿意度：員工滿意度反應員工的士氣以及員工對工作的整體滿
意度，是企業再提高生產力以及改善品質和提高顧客服務等先決條 件，也是一個公認的重要指標。
(二) 員工延續率：企業在員工身上作了長期的投資，在工作上累積的經
驗以及企業的教育訓練，都對公司在各項運作效率上產生相當大的 作用，因此員工離職基本上都代表了企業智慧資產的損失。
(三) 員工生產力：是一個結果的量度，代表員工從事任何產出後的一個 成果，也就是員工的產出與投入的資源之間的一個關係。
2.4.4 平衡計分卡實施的程序
一般來說，企業建構平衡計分卡的流程共分為四大步驟，而每一個步驟 中又有一些子工作要加以實行。Kaplan and Norton【60】提出平衡計分卡的 實務導入步驟並強調此流程有一個大前提，那就是事業單位已經規劃好它的 策略，並且已有現成的市場與顧客研究，導入步驟如表2.8所示：
表2.8 平衡計分卡的實務導入步驟
實施步驟 主要內容
步驟一 界定衡量結構
¾ 選擇組織單位。
¾ 辨別策略事業單位與總公司的連 結關係。
步驟二
建立對策略目標之共識
¾ 第一階段訪問。
¾ 綜合會議。
¾ 第一階段執行研討會。
步驟三 挑選及設計量度
¾ 子團隊會議。
¾ 第二階段執行研討會。
步驟四 制定實施計劃
¾ 發展實行計劃。
¾ 第三階段執行研討會。
¾ 完成實施計劃。
資料來源：【60】
于泳泓、陳依蘋【2】指出企業實施平衡計分卡之六大階段及十大要務，
茲將其表示如圖2.2。