中 華 大 學 碩 士 論 文
題目：研發作業績效衡量模式之建構-以筆記型 電腦廠為例
The Construction of a Performance Evaluation Model on R&D - An Empirical Study of a Notebook Company
系 所 別：科 技 管 理 研 究 所 學號姓名：M09503017 胡 緯 翰 指導教授：李 欣 怡 博 士
中華民國九十六年八月
研發作業績效衡量模式之建構 -以筆記型電腦廠為例
學生：胡緯翰 指導教授：李欣怡博士
摘 要
在日趨競爭的的環境中，企業如何創造組織專屬的優勢及提升自我的價 值及提升與同業的競爭力，研發創新的能力儼然已成了首要的指標。因此唯 有不斷的創新技術、開創新產品、提高企業的附加價值，才能面對日益激烈 的產業競爭。因此，企業的研發能力指標，已成為衡量企業成功的關鍵因素。
所以，如何建構一套用以衡量企業研發能力及新產品研發作業績效衡量架構 即成為一重要且急需企業重視的問題。
本研究主要目的在建構一套衡量研發績效的評估模式。模式建構的步 驟，除了相關文獻的探討外，並以模糊德爾菲法整合專家意見、平衡計分卡、
模糊層級分析法及問卷分析法等質性與量性的方法，透過國內研發管理專長 之學者及企業界專家意見之彙整、歸納及選擇衡量指標，求算出各構面及衡 量指標之權重，以建構完整之研發管理效能衡量模式。
在研發績效評估模式建構完成後，接著進行企業實證分析。實證結果發 現，在平衡計分卡各個構面中，顧客構面及財務構面的分數皆超過績效目標 分數80 分，由此可知在研發績效的評估中，這兩個構面較受到重視。公司藉 由研發作業績效評估量表的評比，可以知道目前影響整體研發作業績效的主 因為何，進而可將努力放於不足之處而提升整體績效。最後建議各企業在發 展平衡計分卡時，須視企業規模、行業特性、短、中、長期策略做適時修正，
才能發展出符合企業本身的研發績效衡量模式。
關鍵詞：平衡計分卡、協同設計、績效評估、模糊德爾菲法、模糊層級分析 法
The Construction of a Performance Evaluation Model on R&D - An Empirical Study of a Notebook
Company
Student : Wei-Han Hu Advisors : Dr. Amy H.I. Lee
Abstract
It is an enterprise’s primary goal to imcrease competitiveness, unique strength and R&D creativity in this competitive environment. An enterprise can survive in the market only if new technology and products are created.
Developing appropriate R&D performance evaluation indicators is an enterprise’s key factor to success. As a result, how to construct a R&D performance evaluation framework to evaluate the R&D capability has become the first priority for the enterprise to consider.
The purpose of this study is to develop a model for evaluating the R&D performance in high-tech enterprises in Taiwan. In addition to a review of relevant literature on the subject, the constructed model includes the consultation of experts, scholars and practitioners in R&D management in Taiwan. Qualitative and quantitative methods, including balanced scorecard (BSC), fuzzy Delphi, fuzzy analytic hierarchy process (FAHP) and questionnaire analysis method, can aggregate experts’ opinions, select the most appropriate evaluating indicators, and calculate the importance weights of dimensions and indicators.
After the construction of R&D performance evaluation model, an empirical study is carried out to examine the practicality of the model. The results show that the scores of customer dimension and financial dimension in the BSC are over 80, and this implies that these two dimensions have more attention than the others.
Through the performance assessment, the company can find out which dimension has to be improved to have a better overall performance. Finally, the BSC should be tailored based on the differences in the scale of company, industrial characteristic, and short-term, medium-term and long-term strategies, in order to develop a suitable R&D performance evaluation model for the company.
Keywords：Balanced scorecard (BSC), Collaborative design, Performance evaluation, Fuzzy Delphi, Fuzzy analytic hierarchy process (FAHP)
誌 謝
回首從二技到研究所一路走來四年的求學過程，實有說不出的諸多感 觸。自專科畢業後，專注心力於工作上；在數年後，有機會重新回到校園拾 起課本當起學生，仿彿回到年輕時代。雖然工作繁重，又有課業壓力，在工 作與課業均要兼顧下，生活步調過的既緊湊又緊張，感覺雖然辛苦，但有研 究室諸位學長姐的指導與勉勵及同窗好友的相互鼓勵下，日子也過得充實有 趣。
感謝恩師李欣怡教授的悉心指導，使我對做學問的認知與進展獲益良 多，尤其是對本論文順頁批注，逐字斧正，並在關鍵處給我方向性之指點及 協助，讓我體會到做學問應有之嚴謹態度。恩師無論是在研究專業或是做學 問的態度上，均給予我莫大之啟迪，深感受益匪淺，師恩浩蕩，永誌於心，
在此謹致上衷心的敬意與謝忱。另外對所有參與本論文研究問卷調查之專家 前輩們，致上由衷的感謝。
論文口試與審查期間，承蒙陳文欽教授與康鶴耀教授悉心指導並提出精 闢指正，使本篇論文更加完善充實且疏漏誤謬之處得以改正，在此特向諸位 教授致上最誠摯的謝意。
另外，更要感謝家人、同學、朋友與同事的支持，讓自己有機會可以重 回校園唸書；讓自己在失落灰心的時候受到關心與鼓舞，能夠很快站起來，
繼續整裝出發；要感謝的人太多了，無法一一詳述，但你們傳達當我的溫情，
點點滴滴，銘記於心。
胡緯翰 謹識於中華大學科管所李欣怡研究室 中華民國96 年 06 月 30 日
目 錄
摘 要………...i
Abstract ... ii
誌 謝... iv
目 錄... v
圖 目 錄... vii
表 目 錄...viii
第一章 緒論... 1
1.1 研究背景與動機... 1
1.2 研究目的... 2
1.3 研究對象及範圍... 3
1.4 研究流程... 3
1.5 研究限制... 3
第二章 文獻探討... 5
2.1 績效評估制度... 5
2.2 研發績效... 12
2.3 協同設計... 18
2.4 平衡計分卡... 26
2.5 層級分析法... 35
2.6 模糊理論... 38
2.7 模糊層級分析法... 45
2.8 德菲法... 48
第三章 研究設計... 51
3.1 研究架構... 51
3.2 研究方法... 53
3.3 問卷設計... 60
第四章 研發作業績效衡量模式之建構與實作... 62
4.1 績效衡量層級架構之發展... 62
4.2 模糊層級分析法問卷與結果分析... 68
4.3 個案公司實證與研究結果... 77
第五章 結論與建議... 81
5.1 研究結論... 81
5.2 研究貢獻... 82
5.3 後續研究建議... 83
參考文獻... 84
附錄一 研發作業績效模糊德菲法專家問卷... 91
附錄二 研發作業績效評估問卷（專家使用）... 95
附錄三 研發作業績效評估量表（公司使用）... 102
圖 目 錄
圖1.1 研究流程... 4
圖2.1 平衡計分卡-轉換願景與策略：四種構面架構圖 ... 28
圖2.2 實施平衡計分卡之六大階段及十大要務... 33
圖2.3 模糊集合與明確集合... 41
圖2.4 三角模糊數... 42
圖2.5 模糊德菲法步驟... 49
圖3.1 研發作業績效衡量循環………51
圖3.2 研究步驟... 53
圖4.1 研發作業績效衡量架構 ………..….68
表 目 錄
表2.1 中外學者對績效評估所做的定義... 5
表2.2 國外學者所做的研發績效之研究... 13
表2.3 國外學者對協同設計之績效評估所做的相關研究... 14
表2.4 協同設計衡量指標... 25
表2.5 企業生命週期三階段... 29
表2.6 顧客構面的五大核心量度表... 30
表2.7 平衡計分卡之主要企業內部流程... 31
表2.8 平衡計分卡的實務導入步驟... 32
表2.9 平衡計分卡的實務導入四項流程... 34
表2.10 八種模糊語意變數表... 45
表4.1 研發作業績效衡量候選評估指標...63
表4.2 模糊德菲法專家問卷發放資料... 64
表4.3 模糊德菲法專家問卷結果... 65
表4.4 專家模糊層級分析法問卷發放資料... 69
表4.5 語意措辭轉換表... 70
表4.6 模糊層級分析法問卷第二層評估構面回收結果... 70
表4.7 整合專家三角模糊數... 71
表4.8 第二層構面權重及重要性順序... 72
表4.10 企業內部流程構面因素權重及重要性順序... 73
表4.11 學習與成長構面各因素權重及重要性順序... 74
表4.12 顧客構面各因素權重及重要性順序... 74
表4.13 協同設計構面各因素權重及重要性順序... 75
表4.14 研發作業機績效衡量架構綜合分析... 76
表4.15 評語意尺度轉換表... 78
表4.16 A公司台灣地區筆記型電腦研發部門評分... 79
第一章 緒論
在全球競爭日趨白熱化的環境中，企業如何增加自我的價值及提升與同 業競爭力是最需面對的考驗任務；而研發能力的強弱，儼然成為企業衡量之 首要指標。所以如何建立一適合之研發作業績效評估架構以協助企業衡量自 我之競爭力與優勢，是本研究所欲探討之主旨。本章節將分別對本研究之背 景與動機、目的以及研究對象、研究流程、研究限制作一介紹。
1.1 研究背景與動機
在現今產業環境快速的變動之下，各項競爭逐漸趨於白熱化，如何才能 為企業帶來更多的價值，已經是不容置緩的問題。由於新產品的開發是企業 為創造價值所採行的重要策略之一，因此唯有不斷研發新的技術、開發新的 產品、提高產品附加價值才能面對全球化的趨勢及日益激烈的產業競爭。而 當企業在面臨降低成本、縮短產品生命週期的挑戰下，如能有效地運用協同 設計來整合研發與生產作業以縮短產品的設計與製造的時間，才能為企業創 造更多的價值。
管理大師Peter Drucker曾指出：「管理工作的基本要素之一就是衡量與 評估管理者建立績效的衡量尺度，而且績效衡量指標是目前經營管理中最弱 的一環」。其中，建立衡量尺度所指的就是建立評估標準與衡量模式，也就 是績效衡量與績效指標體系的建立，如缺乏有效的績效指標將使績效衡量難 以進行【3】。
傳統上，企業多是以會計衡量結果來代表各單位的績效。然而，財務面 的量度為公司營運的結果，但若公司只重視「結果」，不重視「過程」，在 現今顧客導向的環境下，不但管理者無法做為提高員工向心力，提升服務品 質，降低成本，改善工作流程，增加顧客滿意度的決策依據，甚至可能造成 管理者只注重短期財務目標，而研究發展、教育訓練等有助於建立長期競爭 優勢的投資，會被當作當期費用，或遭受管理者無情的刪除，而影響公司長 期的發展。1990年代初期，哈佛大學教授Robert Kaplan與實務界的David Norton鑑於傳統績效衡量制度的缺失，發展出適合組織的績效衡量系統—平 衡計分卡（Balanced Scorecard），其為一套從財務、顧客、內部流程、學習
成長等四個構面衡量企業績效的評估系統。
平衡計分卡方法雖能由各構面來衡量績效，然而對企業來說各構面與構 面中的多個衡量指標其重要性會隨產業特性與企業目標而有所不同。另外由 於長久以來以OEM(Original Equipment Manufacture)製造代工型態為主的台 灣製造產業為了因應國際大廠的需求再加上國內經營條件的改變，利用整合 資 訊 以 及 作 業 流 程 來 分 享 技 術 、 需 求 預 測 及 生 產 計 劃 等 資 訊 ， 轉 型 為 ODM(Original Design Manufacture) 設 計 代 工 型 態 以 及 CDM(Collaborative Design Manufacture)協同設計製造型態已成為一個不可避免的趨勢。因此在產 品協同設計作業中，其作業績效如何被衡量以提供協同作業參與者調整其作 業以符合所要求的作業品質，即成為協同設計製造的過程中不可獲缺的一 環。因此如何能客觀的以平衡計分卡為基礎來建構一套適用產品研發作業績 效衡量架構即成為一重要的問題。
1.2 研究目的
在實務中，各種績效評估的方法都難以排除主觀性及語意模糊的存在，
平衡計分卡方法也不例外。因此，如何以平衡計分卡方法為基礎來對產品協 同研發作業之各個相關屬性及權重作綜合且有系統的評量即成為本研究所欲 探討之問題。本研究對產品研發作業運作績效衡量的架構，擬應用模糊層級 分析法，來整合專家之意見，並將語意與不確定的現象考慮進去，以發展一 套適用於分析與評估專業代工製造業產品研發作業績效之衡量架構。並以國 內某筆記型電腦製造公司（以下稱A公司）為研究案例，聚焦於其產品研發 作業中所提供的產品設計功能來進行研究與分析，以展現本研究方法之可行 性與適用性。故本研究探討下列議題：
一、利用文獻探討與專家意見，建構出以平衡計分卡為基礎的產品研發作業 績效之衡量分析架構。
二、使用模糊層級分析法，應用於產品研發作業績效衡量架構上。
三、以實際案例來展現該架構之可行性。
期望藉由本研究之探討，除了建立一具可行性的系統化評估模式，供後 續研究發展，本研究之建議提供國內業者未來經營之參考。
1.3 研究對象及範圍
本論文將以專家問卷調查的方法進行之，針對實際實施產品研發作業之 筆記型電腦製造商進行實證研究。研究範圍設定為台灣地區，以方便問卷之 發放與回收。
1.4 研究流程
本研究之流程架構如圖1.1所示。第一章探討研究之背景、動機與目的；
第二章則針對過去之相關文獻作論述。將分別透過績效評估、研發績效、平 衡計分卡、模糊層級分析法(Fuzzy AHP)與模糊德菲法(Fuzzy Delphi Method) 等之研究文獻，進行概念界定與探討。第三章提出本研究之研究方法，研究 步驟、專家問卷設計與內容，並構建研發作業績效評估機制。第四章則藉由 模式架構，提供案例之測試與分析，以供後續之研究與發展。最後於第五章 針對本研究提出結論並對後續的研究者提出建議。
1.5 研究限制
在研究進行過程中，可能會遭遇一些限制，本研究之限制如下：
一、本研究所提供問卷的回答方式，大部分依照問卷填寫者主觀的看法填 寫，因此就填寫內容難保沒有偏差。
二、本研究問卷所要求的回答者為研發作業之相關專業人員，但實際上填寫 者不易掌握，因此就填寫內容無法保證沒有偏差。
三、本個案研究結果僅代表台灣筆記型電腦業的狀況，若是推論至其他產 業，可能將因為產業文化與特性等因素而有所差異。
圖1.1 研究流程 資料來源：本研究整理
確立研究主題
文獻探討 績效評估制度
研發績效
協同設計 平衡計分卡
模糊層級分析法
個案公司驗證與分析
研究結論與建議 建立研究架構
問卷結果整理與分析 研究方法 模糊德菲法 模糊層級分析法 模糊德菲法
第二章 文獻探討
本章將探討績效評估、研發績效、平衡計分卡、AHP、模糊理論、Fuzzy AHP、模糊德菲法、協同設計等相關文獻。
2.1 績效評估制度 2.1.1 績效評估意義
績效指的是在一個組織環境中，工作者的活動與行為的適切性所受到的 評估。工作者的績效會和其工作的產出（Outputs）或結果（Results）有關，
並且以「效能（Effectiveness）」之類的指標表示【40】。
為了實現其營運的目標，企業透過一個量化方式或主觀判斷的評估系統 來衡量營運的成果所呈現出來的便稱為績效評估。績效評估制度是一個結合 獎酬制度的衡量方式，短期的衡量具有日常作業性的控制及目標修正的功 能，長期則是用作策略管理、規劃及目標達成之工具。績效評估數字所隱含 的意義，可以幫助公司事先採取預防行動，達到組織績效【10】。茲將中外 學者對績效評估所下的定義列表2.1如下：
表2.1 中外學者對績效評估所做的定義
學者(年份) 定義
Keegan【62】 績效指標是用以辨別與證明，先前規劃的目標是 否已達成的衡量方法。
Evans et al.【50】
績效評估是在管理控制上的一環，績效評估及績 效管理的目的有助於公司能更有效的管理資源，以及 衡量並控制目標。
Papaconstantinou and Polt【74】
績效評估指的是一種程序，目的在於儘可能有系 統且客觀的根據某種活動目標來決定此一活動的關連
（Relevance）、效率（ Efficiency）與效果（Effect）。
蔡宏銘【31】
績效評估是正式地將一系列評估過程整合、建立 為一套制度，用以評估、溝通員工在某一評估期間內 的工作績效，進而提供改善計畫。
許士軍【22】 績效評估係管理活動中之「控制」(Control)功能，
這種功能有其消極意義與積極意義。
表2.1 中外學者對績效評估所做的定義(續) 吳安妮【7】
好的績效評估制度不僅可以促進組織績效目標之 達成，同時可發現組織中經營問題發生之情況。
陳怡之【15】
「績效評估」在本質上係指管理活動中的「控制」
之功能，此功能有其消極和積極的意義，就消極意義 而言，是為了了解規劃執行的進度與狀況，如果歧異 達到一定程度時，即應採取修正之因應對策；就積極 意義而言，是希望藉由績效評估制度的建立，能在事 前或活動進行之中，對於經營者之決策與行為產生影 響或引導作用，使其個人努力目標能與組織目標趨於 一致。
資料來源：本研究整理
就績效管理系統而言，Kaufman【61】認為這是一種用來辨認與證明事 先規劃的目標是否已達到預期結果的衡量方法。一個有效的績效管理系統應 該包含：
一、對於要求的結果有一個清楚明白的敘述。
二、有正確的標準去衡量實際的結果。
三、證明預定的結果。
四、在結果或績效之下的條件將被觀察。
績效評估的重要性不言而喻，企業必需運用績效評估制度來協助發掘、
解決問題，將績效評估制度提升為策略管理制度，以協助企業達到預定目標
【6】。
2.1.2 績效評估指標
企業為了能永續經營，必須對其工作者從事績效的評估，但績效評估的 內容並非一成不變，必須視其評估的對象而有所差異。由於評估的內容包含 了許多不可量化的表現或成果，因此在進行績效評估時，如何擬定有效的績 效指標則為整個績效評估工作的重點。
績效評估是以有計畫的評量，達到發現問題與改善的目的，所以績效評
估是一種回饋式的系統流程，才能不斷的檢驗整體維修策略之方向與目標的 正確性。績效評估指標就是用以辨別與證明預先規劃的目標成效之衡量基 準，同時也是用以衡量系統效能或效率，以了解其作業過程是否符合原先設 定的目標的變數【35】。
Blind and Grupp【37】認為企業活動的質與量無法清晰的衡量，故只能 運用替代方案，也就是績效指標（Performance Indicator, PI）來衡量。由於績 效指標屬於替代的性質，所以績效指標並不是直接用來衡量企業活動的品 質，而是用來提醒使用者在程序與成果中尋求可能的改善機會。
績效指標是一種提供管理階層用來比較實際結果與預設目標的工具。績 效指標是「在一個既定的規範（Norm）、目標（Target）或計畫（Plan）之 下，能夠指出部份（或整個）過程（或系統）的效果（或效率）的變化」。
使用者所需的績效指標必須要簡單、容易瞭解、定義明確、有意義，因此，
績效指標必須滿足以下要件【52】：
一、績效指標必須能及時提供。
二、績效指標必須保持前後的一致性。
三、對供應者和客戶來說，組織的目標要明確。
四、所有使用者都接受績效指標作為衡量工具。
五、績效指標要能反應市場情勢與變化。
六、績效指標須能夠反應使用者的狀況或回報控制項目的情形。
七、供應者與客戶也是績效指標的使用者，例如：特定的績效指標適用於衡 量客戶的滿意度。
在設計績效考核指標體系時，一般都從績效、態度和能力三個維度思考。
績效維度包括任務績效、週邊績效、管理績效三個方面。任務績效表現的是 本職工作任務完成的結果；週邊績效表現的是對相關部門（內部客戶和外部 客戶）服務的結果；管理績效表現的是管理人員對部門工作管理能力的結果，
其只適合於管理人員的考核。態度維度主要包括積極性、協調性、責任心、
紀律性，能力維度包括能力素質和專業知識技能，每個方面的詳細內容都要 做出描述【4】。
良好的績效評估指標應具備以下十項基本特徵【36】：
一、可量化的(客觀性)。
二、易於了解的(容易接受)。
三、可以鼓勵合宜行為(賞善罰惡)。
四、可見的(評估效果)
五、可定義且讓雙方互相了解的。
六、兼具有產出即投入的內涵。
七、指評量重要的項目(KPI，關鍵績效指標)。
八、多維度的(包含利用率、生產力、績效，並顯現互抵關係)。
九、可以經濟地收集(評估成本小於評估效益)。
十、促進信賴感(公正性)。
常紫薇【23】將企業績效評量分為下列五項評量向度，以期能表彰組織 績效評量標準的整體性和各類指標概念的獨立性：（一）財務指標：企業資 源運用之成果，或稱為效率性指標；（二）營運指標：企業之經營能力或技 術所表現出的結果；（三）人力資源指標：公司運用人力資源所獲得的成果 指標；（四）市場指標：企業在市場上之成果表現指標，或稱為效能性指標；
（五）適應性指標：公司在環境或機會長期改變下之成功性，代表公司對未 來之適應能力或學習能力。
Moser【71】從實證研究發現，最常用的績效指標有三類：「產出的品質」、
「單位的目標達成程度」與「及時完成的工作數量」。由於歷年來各學者所 提出或研究的績效指標均採取微視角度，因此績效指標的主要體系可歸納為
「外在環境的績效指標」和「內在環境的績效指標」。外在指標包含所有的
財務績效指標與大多數的市場績效指標等經營結果之外顯部分，且營運績效 指標與人力資源指標之計量比率亦是重要之外在指標，適應性指標所選擇者 皆為企業表現於外的經營結果，例如各種比率和數量等；內在指標則指隱含 於企業內的各種能力、氣氛、態度、性質等【8】。
綜合上述，雖然已有部分一般性的績效指標存在，但大多數績效指標都 具特殊意義，企業在進行績效評估時，必須視其本身的形態與所欲進行的評 估內容來設計合適的績效指標。
2.1.3 績效評估程序與方法
績效評估基本上涵蓋了三個步驟：確認績效衡量的準則、進行績效的衡 量、評斷績效的水準。
謝長宏等【34】則由績效管理的角度出發，認為績效管理程序包括：
一、事先的規劃：設定預期的目標、該做的工作、排程、編製預算等。
二、進行中的衡量：衡量計畫實際的執行狀況、進度、成果、費用等。
三、衡量後的評價：衡量結果的解釋，評定真實的狀況是否符合計畫所訂定 的目標。
四、事後的評價：評估計畫執行結果的貢獻與價值。
Raaum【76】指出，評估並報告組織績效時，應依循下列七個步驟：
一、確定使命與目的：知道想要追求的績效是什麼，才能決定要評估的對象。
二、確定有關績效之資訊將由誰及如何使用：藉由誰決定應蒐集何種績效資 訊。
三、確定由哪些方面評估績效：
(一) 可普遍適用的基本型：投入之資源（現金支用、業務成本、人力及 物力）結果（完成工作之數量）。
(二) 可適用於部分情況的適用型：品質（工作結果之品質、工作過程之 品質）、及時性、效率（單位成本、生產力指數、各種業務之指標
（如管理人員與事務人員之比例）、品質成本、員工滿意度、顧客 滿意度、目的達成度。
(三) 選擇性適用的選擇型：服務的普及性、財務結果（盈餘、收支兩平、
虧損）。
二、發展績效評估方式：決定由哪些方面評估績效後，就可決定對哪些事項 進行評估，決定應蒐集那些資訊。對於無形的服務性產出，則需以其他 的替代方法以評估績效。只是在使用替代性方法進行評估時，要注意此 一替代方法的適切性。
三、選定比較基準：
(一) 與過去相比，以瞭解變動的趨勢。
(二) 與目標相比，以瞭解預定目標的達成程度。
(三) 與通用水準相比，以瞭解與他人的差距。
(四) 與機關內的其他部門相比，以瞭解對整體貢獻的程度。
(五) 與同業領袖相比，以瞭解所需的努力。
三、提報績效說明：包括說明評估的背景、發現，並作必要的解釋與說明。
四、展示績效成果：以圖型及表格顯示評估之發現。
Pappas and Remer【75】將績效衡量的文獻予以整理與歸納，認為績效可 分為三類評估方法：
一、 定量方法：乃利用某些特定的計算方法獲取某些數據以便與其他專業或 以往成果進行比較。
二、半定量方法：彙整參與活動人員的意見與看法，並依不同的評估指標將 意見與看法予以量化成數據，決策者可以利用這些數據與其他活動或類 似資料互相比較。
三、定性方法：完全經由管理者主觀判斷。
林珮琪【12】將績效評估方法中之定量與定性兩種方法作優缺點之探討，
列述如下：
一、定量方法傾向強調可量化衡量的項目，而忽略其他對企業活動有重大影 響而無法量化的層面。
二、定量方法必須有適當可比較的績效標準。量化指標會讓人陷入「絕對有 效性」的迷思中，極受爭議。此外，選擇量化指標時，應要求其具有代 表性與真實性，因為不同的標準，可使企業生產力的評估有不同之結論。
例如：以專利權的數目來評估研發的績效，可能會受組織專利權政策及 研發工作性質的影響。
三、量化指標的衡量普遍有忽略時間遲滯(Time Lags)之偏差，在考量現金流 量與現值的情況下，評估會有偏差。
四、量化指標在主觀與客觀的情況下，均可能有偏差，故需專家的意見、標 竿及協調的技能，故不可忽視量化指標的限制。
五、量化指標易於使用，不耗時又不費成本。
六、量化指標易於解釋並易於和其他衡量指標相配合。
七、定性方法尤其適用於評估企業活動初期的績效。
八、定量方法可辨識及評估各階層的個人、團體對企業的貢獻。
九、定量方法相關資訊建立資料庫之後，將有助於持續改善達成。
十、定量評估方法雖較為有效可靠，但此類指標通常依賴顧客特性制訂，較 不具比較性，且需耗費極大的時間及訓練成本。
十一、定量方法因只重視表面數字計算及比較，而定性方法提供更深、更廣 的方式評估企業活動的流程與績效。
2.2 研發績效
2.2.1 研發與創新之定義
企業的研發，乃是創造企業生命力的重要工作。企業的研發大致可分成 研究與發展兩個部分。「研究」部分可再區分為基礎研究與應用研究。基礎研 究是以科學上已經清楚認定的事實、原理、原則作為出發點，去進行發明或 發現新的事實、原理、原則的工作，可以說是探討技術上可能性的工作。應 用研究是應用基礎研究的成果，以助於解決消費者問題為目的之特定問題的 工作，可以說是把技術上的可能性與市場需求結合起來的工作，又可稱為工 業化研究。在「開發」部分，則須明確規定其內容、方法、時間等，並視為 一項專案計畫，實施開發時程的進度管制【5】。
針對研究與開發之意義，美國工業研究學會（The Industrial Research Institute）定義如下【16】：
一、研究：一種追求新知識的活動，新知識有助於未來開發新產品或製程，
或是對現有產品與製造具有顯著改良效果。
二、開發：將研究所獲得之結果或新知識使其商品化，轉換成新產品、新製 程，或是對現有產品、製程作有計畫之改良。
因此對於企業而言不論就現有產品加以改良，或是在製程上突破原本技 術層次，只要產品能滿足市場上新的需求，且與公司已存在之產品有別，皆 可視為產品創新。
2.2.2 研發績效與相關研究
有鑑於管理學者對研發績效的研究，多以訪問的方式歸納有效的研發績 效項目，過程中發現評估績效項目的繁雜。在研發管理上，實際的研發活動 往往在執行層級、技術運作與產業類別存在不小的差異，造成實際研發的績 效評估上有一體適用、互相干擾運作的困難。有關於研發績效的研究如 表2.2 所示：
表2.2 國外學者所做的研發績效之研究
作 者 研究內容
Coredo【43】
以研發活動投入與產出兩種構面分析研發活動 的績效，其中投入方面包含研發的費用、強度與人 力三個項目，產出方面則分非貨幣性指標（如市場 佔有率、新產品的數目、產品成功率、技術發表與 專利數等）與屬貨幣性的指標（如財務收入、獲利 率、市場佔有率、市場潛在利益等）。
Krogh et al.【63】
以美國3M 公司為例，以實證方法歸納研發績 效的兩大構面，即科技性因素（技術優勢、人力、
技術競爭優勢、持續性投資、製造運用、技術成功 機率等 12 項因子）與商業性因素（財務、市場價 質與行銷成功等6 項因子）作為研發績效的標準。
Griffin and Page
【53】
以美國產品發展與管理協會（PDMA）的產品 成功與失敗的工作團隊資料，透過學術界與實務界 的訪談，歸納研發績效來自顧客、財務、產品（專 案）成功與公司運作層級的四大構面，並建議在此 架構下增加多項的研發績效指標
Markham and Griffin
【69】
以Kuczmarski and Shapiro【64】的研究，延伸 研發技術階段的概念，利用美國產品發展與管理協 會（PDMA）的產品成功與失敗的工作團隊資料，
進一步依執行研發活動對象、產業類別、研發活動 目標層級，以因素分析的方法，將常被使用 75 項 研發績效的指標歸納出計畫或專案績效、公司層 級、顧客基礎與財務基礎等五項成功因素。
Drongelen and Cook
【48】、Drongelen and Bilderbeek【47】
援引Kaplan and Norton【60】平衡積分卡的觀 點，分為財務、顧客、創新與學習與內部運作的觀 點，全面性來衡量研發績效。基於過去R＆D 績效 衡量上的困難性，研究中發現R&D 部門績效管理沒 有結構性、評估目標的不適當、產出原因的不確定 和畏懼傷害組織創造力的考量，是導致R＆D 績效 難以衡量的原因。
Cooper and Kleinschmidt【42】
Griffin【54】
建議 R&D 績效評估必須具備多層次、廣泛性 的評估方法與技術，摒除過去以預算、同僚互評等 不具即時性及客觀性的評估方式，並配合 R&D 績 效評估策略，評估的重點必須要具備回饋性、即時 性、可控制性與全面的特質，才能有效的提升研發 活動的效能。
資料來源：本研究整理
另一方面，當近年來協同設計的概念加入研發作業時，其績效衡量亦有 所變化，各學者研究結果顯示如 表2.3 所示：
表2.3 國外學者對協同設計之績效評估所做的相關研究
作者 研究內容
Corswant and Tunalv
【44】
研究對象為瑞典的汽車製造商與 5 家重要的供應商，研 究影響協同設計對新產品開發的關鍵因素。在文獻探討中提 到供應商在夥伴關係能有互補的作用，並能在新的市場或新 的技術領域，共同進行研發以降低承擔風險。
Liker、
Collins and Hull【67】
主要研究74 家公司在設計與製造的整合，強調在產品設 計初期應讓模具商參與開發設計，以縮短開發時間與成本。
美國多數企業，已開始整合下游製造商，以便在製作模具時 能縮短開發時間與降低成本，並增加全球的競爭能力。研究 中具體衡量的指標如下：（1）區別的機制：包含依個人專長 適職其所、等級制度；（2）工作流程的標準化；（3）設計流 程的監控；（4）CAD/CAM 資料庫運用；（5）互動機制：包 含設計與製造整合、團隊的報酬；（6）同步工程教育與訓練。
Wasti and Liker【84】
主要研究美國與日本供應商在協同設計上相互比較，日 本的供應商在參與設計過程中具有以下特性：（1）長期的合 作關係、承諾與溝通頻繁；（2）著重在成本與品質相互合作；
（3）投資最佳化的機器與設備，並分享技術資訊；（4）共同 分享績效改善的成果；（5）彼此信任。供應商參與協同的過 程中，其具體衡量的指標如下：（1）供應商參與設計：供應 商對設計影響的程度、顧客定義規格、製造公差與早期溝通 頻繁程度；（2）開發產品的特性；（3）與供應商的關係；（4）
供應商的技術能力；（5）供應商大小、等級與產品類別。
Jassawalla and Sashittal
【58】
主要研究 10 家高科技產業協同設計對新產品開發過程 的影響。研究發現高科技產業，從組織跨功能的研發團隊，
漸漸朝向將顧客和供應商整合在一起的多功能的協同設計團 隊，在現有的組織架構下，跨功能團隊與參與者皆會影響協 同設計的高低程度，包含組織高層管理、團隊合作與參與者 的貢獻多寡。依照上述來研究新產品開發過程的影響，區別 出協同程度的高低，其特性如下：（1）協同程度高：有效均 勻分配資源、強調產品開發的技術構面與機動性、重視外在 開發環境、參與者與功能團隊的結合、能尋求更好選擇與方 案、參與者能主動交流；（2）協同程度低：資源分配不均、
強調個人的技能、強調功能團隊而忽略開發的外在相關環 境、參與者與功能團隊的分離、徒勞的衝突與高層低參與的 態度。
表2.3 國外學者對協同設計之績效評估所做的相關研究(續) Littler、
Leverick and Bruce
【68】
主要研究英國 100 家製造業在新產品開發過程中，衡量 協同設計對開發績效的影響。研究認為在新產品開發過程 中，為因應產品生命週期縮短、技術快速更新與開發週期縮 短的因素而採取協同設計的主要原因如下：（1）主要客戶需 求；（2）掌握市場商機；（3）快速反應技術的變更；（4）降 低開發的風險與成本；（5）縮短上市時間；（6）提高顧客滿 意度；（7）提高開發成功率。
Kamath and Liker【59】
依供應商在新產品開發中所扮演的角色，分為四種關 係：夥伴關係﹙Partner﹚、關係密切﹙Mature﹚、關係初淺﹙Child﹚
與契約商﹙Contractual﹚。角色越像夥伴關係的，在產品開發 中的所佔的地位則更為重要，例如在新產品開發過程中，參 與全程設計與責任，則處於夥伴與關係密切階段，但如關係 初淺，則只在參與責任階段。其衡量指標如下：（1）設計的 責任；（2）產品的複雜度；（3）產品規格提供；（4）供應商 對規格的影響力；（5）參與產品開發的階段；（6）零件測試 的責任與技術能力。
資料來源：本研究整理 2.2.3 評估研發績效的指標
一個組織如果沒有評估系統則無法評量變革所造成的影響，同時系統也 失去改進的能力。因此建立和使用績效評估是流程再造的基本需要【65】。而 績效評估的層面，可自研發者、領導者與團隊、組織環境等層級來論述。
Nonaka【73】將影響研發績效的因素分成三個項目：(一)生產力因素：包括 研發費用、研發新產品成功的速度、研發目標達成程度、投資研發效率、研 發產品前置時間、研發量產的容易程度等六項指標；(二)品質因素：包括產 品商品化能耐、產品成本、產品功能與品質成本、其他產品技術的改善能力 等四項指標；(三)創新能力：諸如發現產品技術的創新能力、與產品本身有 關的創新能力、創造新產品的創造概念能力等三項指標，均可包含在內。
Cooper and Kleinschmidt【42】以三個主要構面衡量研發績效：
一、財務績效：利潤目標達成度、銷售目標達成度、獲利的滿意程度、投資 回收期間、與其他產品的獲利率與銷售力比較。
二、市場的影響：產品創新的利潤目標達成度、銷售目標達成度、產品上市 三年後的國內市場佔有率、與其他產品的獲利率與銷售力比較。
三、機會窗口：銷售目標的達成率、產品上市三年後的國內市場佔有率。
而Cooper and Kleinschmidt【42】在研究工業先進國家191個事業單位後，
提出一績效地圖（The Performance Map）進行新產品績效的衡量，此一地圖 以10個指標衡量研發績效，最後經由因素分析法萃取成兩個主要因素：獲利 率與影響力，其10個指標為：
一、成功率：新產品專案成功商業化的比例。
二、新產品佔銷售額比例：指過去三年內的新產品銷售額佔事業單位內全部 產品銷售額的比例。
三、利潤相關支出：為達到新產品目標而花費的支出。
四、技術成功率：從技術觀點估計的成功率。
五、銷售的影響：指整個新產品的銷售對事業單位的銷售收入的影響程度。
六、對利潤的影響：指新產品對事業單位的年度利潤的影響程度。
七、符合銷售目標：指新產品是否能達成事業單位的新產品銷售目標。
八、符合利潤目標：指新產品是否能達成事業單位利潤目標的程度。
九、相較於競爭者的獲利率：新產品與競爭者相比較下的獲利率。
十、整體的成功：考慮所有事項後，與競爭者相比較下，事業單位全部的新 產品成功率。
林良陽【11】以工研院光電所為訪查對象，以找出研發機構研發資本的 衡量指標。經深度訪談、分析與歸納後得到衡量研發機構的研發績效指標。
其中包括四個構面十六項指標：
一、人力資本構面：態度、經營團隊、專業技能、創造力、向心力等5 項指 標。
二、創新資本構面：創新機制、創新文化、智慧財產權、關鍵技術等4 項指
標。
三、關係資本構面：聲譽、合作關係、顧客關係等3 項指標。
四、流程資本構面：知識管理、營運流程、組織彈性、品質管理等4 項指標。
其中人力資本構面，創造力的人格特質、思考風格、內在動機因子，即 為構成創造力指標的重要因素。該研究並建議研發機構應針對不同的組織特 性，就指標的選擇、評估的層次與評估方式的架構予以調整，發展出適合該 機構的組織或團隊之績效考核方式。
曾靜萱【27】所做的研究結果顯示組織研發能力與公司的研發過程、研 發組織、研發策略、公司文化、高階承諾間有顯著正向關係；研發績效與顧 客績效、財務績效、公司整體績效有顯著正向關係。而實證結果顯示組織研 發能力與研發績效間有顯著的正向關係，即組織研發能力愈強，則企業的研 發績效愈高。而研究中用來衡量研發績效的四個構面及14個衡量變數為：
一、顧客績效：顧客對新產品的滿意度、顧客對新產品的接受度。
二、財務績效：新產品的獲利率、新產品利潤績效達成原計劃目標的程度、
新產品的投資報酬率（ROI）。
三、技術績效：過去三年內開發新產品的數目、過去三年內申請通過專利的 數目。
四、公司整體績效：新產品市場佔有率，符合原計劃目標之程度、新產品銷 售計劃達成原計劃目標之程度、新產品相對於競爭者的獲利率、新產品 獲利對公司總獲利率之貢獻程度、新產品銷售額佔公司總銷售額之比 例、新產品上市的獲利率，達到公司可接受水準的程度、新產品帶給公 司發展契機的程度。
針對以上各學者對研發績效評估機制的結論，可匯整出研發績效必須具 備控制生產成本、維持品質、創新導入、服務顧客的四個要件，以使績效評 估的機制能達成在財務控制、設計流程、員工學習成長與顧客滿意等方面的 指標，同時由於協同設計的概念日益著重，故需把協同設計相關的指標納入
考量，方稱完整。
綜合以上結果，具體影響研發作業績效的關鍵因素如下：（一）技術的 競爭力；（二）供應商與其他製造商相互合作；（三）符合預期期望；（四）
供應商參與的時機；（五）長期策略的參與；（六）結合生產與產品開發；
（七）開發專案的管理；（八）供應商的積極性；（九）製造商的一致性。
2.3 協同設計
隨著全球化的趨勢及產業競爭的日益激烈，多數企業正面臨降低成本、
縮短產品生命週期的挑戰。而另一方面由於產業結構的轉變，各個國際大廠 紛紛將研發的部分交給製造供應商，以降低研發成本。因此，企業如能有效 地運用協同設計的概念來快速回應市場與科技的改變以開發出更多樣化的創 新性產品並藉由整合研發設計作業以縮短產品的設計與製造的時間，除了可 即時迎合客戶的需求現狀，配送到客戶的時間也可縮短不少，由此可知協同 設計的重要性與日俱增。
2.3.1 定義
協同設計﹙Collaborative Design﹚是由同步工程﹙Concurrent Engineering﹚
概念演進而來，是整個產品價值鏈設計流程的整合，包含物流、金流與資訊 流，從顧客、研發人員、製造商、供應商至行銷人員都能透過協同的作業平 台，在不同的時間或地點，設計者進行產品分件設計﹙單件多工或多件多工﹚、 討論與修改，以便縮短開發時間與降低不確定因素的風險，進而提高產品的 成功率。盧永晟【32】指出所謂的協同產品設計，其實是「同步工程」這個 概念的實現，是讓涉及產品發展過程的所有相關人員，包括設計者、製造者、
供應商、行銷人員等，都可同時參與產品開發並互相溝通討論，即使身處不 同地點的設計人員，也可透過網路同時進行某項產品的設計修改。
同步工程又稱為並行工程，藉由將複雜的作業方式，分割成數個單純化 的專業分工的方式，以提昇作業的效率與品質，最後再加以整合。例如模具 的加工方式，在完成模具檢討與設計圖面後，各個加工方式如：CNC 粗、細 加工、銑床加工、放電加工、線切割與熱處理，同步發包給外加工處理，最 後再經由模具組立將所有外加工零件，全部組合起來，進行分模面的修飾，
達到最佳的合模效果。另一解釋為在產品的設計過程中，讓所有未來和產品
生命週期的相關活動，共同參與早期產品研發的一種概念，其中包含顧客與 供應商的協同作業。也就是說在新產品的開發過程中，公司內部製造部門在 初期便參與產品的開發過程，其目的是為了要消除研發與製造部門的衝突，
改善研發與製造部門人員的協調合作的效率，以提高新產品開發的效果。
文獻上同步工程的正式定義是在1986 年，由美國國防分析學院﹙Defense Advanced Research Projects Agency，DARPA﹚所公佈的第一份同步工程報 告＂The role of Concurrent Engineering in the Weapon System Acquisition＂，即 是說明同步工程是一種系統化的整合，以同步工程的概念從產品生命週期所 產生的資訊中，思考產品的開發，例如產品設計、製造、品質、成本、排程 及其他客戶需求等資訊，並且針對所有與產品協同設計相關之作業程序﹙包 含製造與支援服務﹚，執行同步化的工作。美國國防分析學院對同步工程所 公佈的第一份報告，對如何執行同步工程提出了以下三點建議：
一、成立產品研發的任務編組，整合產品設計、製造及支援等程序。
二、使用CAD/CAM/CAE 等方法，共享產品電腦檔案及資料庫。
三、使用各種分析方法，達到產品設計、製造及支援等程序的最佳化。
所謂的協同設計(Collaboration Design)就是指分散各地的產品設計者能 夠透過網際網路來溝通有關產品設計圖檔文件的各種問題，如果有必須修改 的地方，雙方可以立即進行修改；同時，也可運用資訊科技廠商所提供的協 同設計工具來共享檔案，存取設計資源，將產品設計資訊，快速、輕鬆且正 確無誤地提供給每個需要的地方，即時傳遞CAD資訊的服務，並可即時召開 整個專案團隊會議，有效地縮短彼此溝通的時間，提高企業競爭力【30】。
廖一青【29】認為所謂的產品協同設計，就是在產品發展過程的所有相 關人員，包括設計者、製造者、供應商、行銷人員等，都可同時參與產品開 發並且互相溝通討論，即使身處不同地點的設計人員，也可透過網路同時進 行某項產品的設計修改。Moonen et al.【70】指出協同設計為朝向共同目標而 一起工作的流程，參與者承擔義務並相互依賴，對協同的成果各自且共同負 有責任，每個參與者分享共同利益。
在協同設計中，協力廠提早參與開發新產品，藉由協同產品資料的管理
可讓設計人員能即時獲得相關的資訊與知識並得以確認潛在問題所在及提早 預防該問題再發生，又可減少開發新產品之時間與成本【72】。Craig and Zimring【45】提出假如要期望別人參與線上討論，很重要的是要讓他們要覺 得自己的貢獻是值得的。
由於傳統的協同設計受限於需整合各個系統，且須導入高階的配備，因 此除了風險相對的增加之外，也為協同設計系統添加一沉重的負擔。為了讓 企業能在要求較少的環境中，達到協同設計的目的，國內學者邱顯雄先生提 出了創新式協同產品設計系統「全球資訊管理系統」，為新一代的資訊系統 架構。創新式協同產品設計系統即是在舊有的協同產品設計系統上，應用「全 球資訊管理系統」的概念，使用區域網路、單機操作模式主動及被動式的 e-Box、應用環境模板及連結物件的概念，解決硬體設備之高度需求、網路需 隨時連線、企業間流程模板之再利用及產品、文件間緊密連結的知識管理等 不足之處，提供企業一個完整的解決方案【13】。
綜上所述，協同設計﹙Collaborative Design﹚是由同步工程﹙Concurrent Engineering﹚概念演進而來，將產品資訊由概念產生階段至產品生命週期結 束期間內作有效應用與整合。顧客、研發人員、製造商、供應商至行銷人員 都能透過協同的作業平台，在不同的時間或地點，進行產品分件設計、討論 與修改，以便縮短開發時間與降低不確定因素的風險，進而提高產品的成功 率。
2.3.2 協同設計之優點
執行協同設計有很多效益，可分成三種類別，即縮短時間、降低成本與 強化產品對顧客的優點【80】：
一、縮短時間
(一) 貢獻者在適當時間運用對的資訊，使做決策更快速。
(二) 非同步溝通使成員更頻繁的互動，可快速解決問題。
(三) 應用最先進協同工具可繪圖、分享文件等，更快、更有效率。
二、降低成本
(一) 降低發展成本：縮短設計週期時間。
(二) 降低製造成本：協同設計時有製造或製程工程師參與，所設計出來 的產品製造得更快、更便宜。
(三) 降低材料成本：有相關材料工程師早期參與設計，可顯著的減少材 料成本。
(四) 降低管理成本：資訊充分分享減少誤會，可降低管理成本。
(五) 降低廢料、重工、與保證成本：因製造部門參與發展產品，流程更 有效率可減少廢料產生，而服務與品質人員參與，使產品更可靠，
減少重工與保證成本。
三、強化產品的優點：協同設計不僅加快速度與減低成本，也改善整體產品 價值，供應商的參與可強化產品專門技術，顧客的加入使設計師更能依 顧客需求設計，增加顧客滿意度，提高市場佔有率。
2.3.3 協同設計功能之衡量指標
由於本研究將進行研發作業的績效評估，在擬定衡量的指標時，除了上 述的四個構面之外，尚需考量到協同設計這個構面的影響，故以下將就協同 設計的衡量指標文獻做一探討。
Corswant and Tunalv【44】主要研究瑞典的汽車製造商與5家重要的供應 商，影響協同設計對新產品開發的關鍵因素。文獻探討中，Wasti and Liker
【84】認為供應商參與將有助於製造與設計的改良。供應商在夥伴關係能互 補，並能在新的市場或新的技術領域，共同進行研發以降低承擔風險【51】。
Ragatz【77】認為早期參與有助於降低成本、提高品質與縮短開發週期。綜 合以上結果，具體影響的關鍵因素如下：
一、技術的競爭力。
二、供應商與其他製造商相互合作。
三、符合預期期望。
四、供應商參與的時機。
五、長期策略的參與。
六、結合生產與產品開發。
七、開發專案的管理。
八、供應商的積極性。
九、製造商的一致性。
Liker、Collins and Hull【67】主要研究74家公司在設計與製造的整合，
強調在產品設計初期應讓模具商參與開發設計，以縮短開發時間與成本。美 國多數企業，已開始整合下游製造商，以便在製作模具時能縮短開發時間與 降低成本，並增加全球的競爭能力。此研究具體衡量的指標如下：
一、區別的機制：包含依個人專長適職其所、等級制度。
二、工作流程的標準化。
三、設計流程的監控。
四、CAD/CAM 資料庫運用。
五、互動機制：包含設計與製造整合、團隊的報酬。
六、同步工程教育與訓練。
Wasti and Liker【84】主要研究美國與日本供應商在協同設計上相互比 較，日本的供應商在參與設計過程中具有以下特性：（一）長期的合作關係、
承諾與溝通頻繁；（二）著重在成本與品質相互合作；（三）投資最佳化的機 器與設備，並分享技術資訊；（四）共同分享績效改善的成果；（五）彼此信 任。供應商參與協同的過程中，其具體衡量的指標如下：
一、供應商參與設計：供應商對設計影響的程度、顧客定義規格、製造公差 與早期溝通頻繁程度。
二、開發產品的特性。
三、與供應商的關係。
四、供應商的技術能力。
五、供應商大小、等級與產品類別。
Jassawalla and Sashittal【58】主要研究 10 家高科技產業協同設計對新產 品開發過程的影響。研究發現高科技產業，從組織跨功能的研發團隊，漸漸 朝向將顧客和供應商整合在一起的多功能的協同設計團隊，在現有的組織架 構下，跨功能團隊與參與者皆會影響協同設計的高低程度，包含組織高層管 理、團隊合作與參與者的貢獻多寡。依照上述來研究新產品開發過程的影響，
區別出協同程度的高低，其特性如下：
一、協同程度高：有效均勻分配資源、強調產品開發的技術構面與機動性、
重視外在開發環境、參與者與功能團隊的結合、能尋求更好選擇與方案、
參與者能主動交流。
二、協同程度低：資源分配不均、強調個人的技能、強調功能團隊而忽略開 發的外在相關環境、參與者與功能團隊的分離、徒勞的衝突與高層低參 與的態度。
Littler、Leverick and Bruce【68】主要研究英國 100 家製造業在新產品開 發過程中，衡量協同設計對開發績效的影響。研究認為在新產品開發過程中，
為因應產品生命週期縮短、技術快速更新與開發週期縮短的因素而採取協同 設計的主要原因如下：
一、主要客戶需求。
二、掌握市場商機
三、快速反應技術的變更 四、降低開發的風險與成本
五、縮短上市時間 六、提高顧客滿意度 七、提高開發成功率
若依照產品開發產品成本較高及產品較複雜的特性來做區別，則此研究 的具體衡量指標如下：
一、獨特的技術能力 二、溝通的頻繁度與諮商 三、彼此的信賴度
四、相互的互惠利益 五、市場的需求
Kamath and Liker【59】依供應商在新產品開發中所扮演的角色，分為四 種關係：夥伴關係﹙Partner﹚、關係密切﹙Mature﹚、關係初淺﹙Child﹚與契 約商﹙Contractual﹚。角色越像夥伴關係的，在產品開發中的所佔的地位則更 為重要，例如在新產品開發過程中，參與全程設計與責任，則處於夥伴與關 係密切階段，但如關係初淺，則只在參與責任階段。其衡量指標如下：
一、設計的責任 二、產品的複雜度 三、產品規格提供
四、供應商對規格的影響力 五、參與產品開發的階段
六、零件測試的責任與技術能力
表2.4 將上述的協同設計衡量指標整理如下：
表2.4 協同設計衡量指標
學者/年代 協同設計衡量指標
1 Corswant and Tunalv
【44】
1. 技術的競爭力
2. 供應商與其他製造商相互合作 3. 符合預期期望
4. 供應商參與的時機 5. 長期策略的參與 6. 結合生產與產品開發 7. 開發專案的管理 8. 積極的供應商 9. 與製造商的一致性 10. 產品品質
2 Liker、Collins and Hull
【67】
1. 區別的機制
2. 工作流程的標準化 3. 設計全程監控
4. CAD/CAM 資料庫運用 5. 互動機制
3 Wasti and Liker【84】
1. 供應商參與設計 2. 開發產品的特性 3. 與供應商的關係 4. 供應商的技術能力
5. 供應商大小、等級與產品類別 4 Jassawalla and Sashittal
【58】
1. 協同程度高 2. 協同程度低
5 Littler、Leverick and Bruce
【68】
1. 獨特的技術能力 2. 溝通的頻繁度與諮商 3. 彼此的信賴度
4. 相互的互惠利益 5. 市場的需求
6 Kamath and Liker【59】
1. 設計的責任 2. 產品的複雜度 3. 產品規格提供
4. 供應商對規格的影響力 5. 參與產品開發的階段
6. 零件測試的責任與技術能力 資料來源：本研究整理
針對協同設計，Song et al.【79】提出了三層的同步產品協同設計的系統 架構，分別是(一)客戶層（Client Layer）： 使用精簡型的架構，從網路主機
下載程式讓使用者有互動的功能。(二)處理層（Transaction Layer）：是整個 設計系統的中心，複雜的模組關係。產品模型和使用者需求的交換資訊則在 客戶層與處理層之間完成，交換的資訊有產品設計圖面文件、工程文件資訊 等。(三)資料層（Data Layer）：儲存所有設計資訊的資料庫，包含虛擬產品 模型的產品、產品歷史文件、使用者安全權限資料等。
在有關協同設計的模式中，Helen Xie【55】提出了協同設計環境下的產 品設計變更追蹤模式；而Song et al.【79】則提出二種分散式產品設計協同模 式，以確保產品同步設計之一致性；另外Tian and Taylor【82】利用WEB 化 來分散協同設計環境的三層式系統架構，以協助產品協同設計。
2.4 平衡計分卡 2.4.1 平衡計分卡起源
面對著全球競爭變化急遽的環境，企業若要培養長期的競爭能力，繼續 與各家對手競爭並面對詭譎多變的全球化商場，則不應持續使用傳統的績效 評估制度。而平衡計分卡的出現改變了以往只重視「結果」，而不重視「過 程」的績效評估制度。平衡計分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)，最早出現 在1988年Apple電腦公司，該公司在設計績效評估制度時，有了平衡計分卡的 構想。
1992年美國哈佛大學教授Robert S. Kaplan與波士頓的企管顧問Dave P.
Norton所從事的「未來組織績效衡量方法」研究計劃中針對數十家發展績效 衡量指標的企業進行研究，其主要動機是研究企業運用傳統的財務績效衡量 有無實質的效益。而其研究計劃的目的，在於找出能超越傳統以財務會計量 度為主的績效衡量模式，使組織的「策略」能夠轉變為「行動」。研究強調：
傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落後的結果因素），但無法 評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的 願景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評核組織的績效。
平衡計分卡除了考量財務會計量度外，還考量了無法明確估算的無形資 產和能力，如產品推出速度，員工技術，客戶的忠誠度，資訊的流通運用程 度、流程的運作效果等，這些都是企業之間競爭的關鍵，因此研究結果發現，
使用平衡計分卡來作為績效評估的工具時，企業不只能執行其所擬定的財務
績效，更可以進一步驅動企業價值的成長，同時透過平衡計分卡的衡量指標 可以與企業的策略互相結合。
2.4.2 平衡計分卡意義
由於組織的管理系統會強烈影響組織成員的努力目標與行為，高階管理 者瞭解沒有單一指標可以提供給企業清楚的績效目標。所以為了讓財務指標 與組織績效更加相關，改善作業流程與指標進而讓財務指標改善。Kaplan and Norton【60】所設計的平衡計分卡便提供了企業快速且完整檢視的測量方式。
平衡計分卡的內容包含了四個構面：財務面、顧客面、企業內部程序面、
及學習與成長面，每一構面皆包括了策略性議題、策略性目標及衡量指標等 三大部分。Kaplan and Norton【60】認為平衡計分卡中平衡二字意義為：（一）
短期與長期目標之間的平衡；（二）財務與非財務量度之間的平衡；（三）
領先指標與落後指標間的平衡；（四）內部與外界間的平衡。
平衡計分卡是一績效衡量制度，亦是一項與策略、報酬制度相結合的策 略性管理工具。強調績效衡量應達到【86】：
一、 內部衡量與外部衡量之平衡：內部衡量強調內部企業程序面及學習與成 長面，而外部衡量則強調財務面及顧客面。
二、結果面衡量與未來面衡量之平衡：結果面衡量係指過去行動的結果。
三、主觀面衡量與客觀面衡量之平衡。平衡計分卡的出現，使得組織體質與 品質之改善得以客觀地衡量。
2.4.3 平衡計分卡的四大構面
平衡計分卡的目標和量度是由組織的願景與策略所發展出來的，以財 務、顧客、企業內部流程及學習與成長四個衡量構面所組成，以促使企業策 略及願景的達成，如圖2.1所示：
圖2.1 平衡計分卡-轉換願景與策略：四種構面架構圖 資料來源：【60】
一、財務構面
Kaplan and Norton【60】將平衡計分卡長期的實施目標，設定在改 善財務面的營運績效，因為財務量度之可衡量性，足以反映過去的營運 績效、顯示企業策略的實施與執行結果，同時彙總所有已執行的策略之 經濟結果；財務目標通常與獲利能力有關，衡量標準往往是營業收入、
資本運用報酬率，或近年流行的附加經濟價值、也可能是快速的營收成 長或創造現金流量。
Kaplan and Norton【60】將企業的生命週期與衡量策略的財務議題 相結合，並將企業的生命週期分為三個階段：成長期、維持期、收割期，
而不管是在生命週期中的哪一個階段，三個財務性的主題都將主導著企 業的策略，見表2.5：
遠景與 策略
企業內部流程 目標、量度、指標、行動
「為了滿足顧客和股東，哪些流 程必須表現卓？」
學習與成長 目標、量度、指標、行動
「為了達成願景，我們如何維持改 變和改進能力？」
顧客
目標、量度、指標、行動
「為了達到願景，我們對顧客應 如何表現？」
財務
目標、量度、指標、行動
「為了財務成功，我們對股東應 如何表現？」
表2.5 企業生命週期三階段
策略主題 時 期 營收成長和
組合
成本下降與 生產力提高
資產利用與 投資策略 成長期
此階段在企業生命週期初期，須 投入大量資源，著重開發並加強 具高成長潛能之新產品、流程和 服務，建設和擴充生產設施，建 立營運能力，強化員工能力，以 及建構、培養和發展顧客關條。
其整體的財務目標為營收成長 率，以及目標市場、顧客群和地 區的銷售成長率。
¾ 各部門的 銷貨成長率
¾ 來自新產 品、新服務 及新顧客的 收入百分比
¾ 每 名 員 工 的銷貨收入
¾ 投資佔銷 貨的百分比
¾ 佔銷貨的 百分比
維持期
此階段企業在穩定求成長，事業 單位乃期望能吸引企業再市場 佔有率為目標。其整體的財務目 標為獲利能力，如投資報酬率、
普通股股東報酬率、營業收入及 毛利、經濟附加價值等，強調傳 統的財務評估標準。
¾ 目標客戶 的佔有率
¾ 來自開發 產品之收益 百分比
¾ 顧客與生 產線的獲利 率
¾ 與 競 爭 者 成 本 減 少 率 的比
¾ 間 接 費 用 佔 銷 貨 的 百 分比較
¾ 營運資本 比 率( 現 金 循環)
¾ 重要資產 的報酬率
¾ 資產利用 率
成熟期
此階段的企業目的在於回收前 兩期之投資，不再做重大的投 資，僅有的投資是為了維持目前 的設備和能力。其整體的財務目 標為擴大現金流量、減少對營運 資金的需求以及回饋企業過去 所做的一切投資。
¾ 顧客與生 產線的獲利 率
¾ 不會為事 業單位帶來 利潤顧客的 百分比
¾ 每 一 產 出 或 每 一 交 易 的單位成本
¾ 還本期間
¾ 產出
資料來源：【60】
二、顧客構面：
顧客至上、成為顧客心中第一選擇的企業是企業最高的管理準則。
在顧客構面中,須先確立企業欲競逐的顧客和市場，並隨時監督事業單位 在這些目標區隔中的表現，再來界定適合組織的策略。顧客面的價值計 劃為核心顧客成果量度(市場佔有率、顧客延續率、顧客爭取率、顧客滿 意度及顧客權利率等)的驅動因素與領先指標，內容如表2.6所示：
表2.6 顧客構面的五大核心量度表
核 心 衡量內容
市場佔有率 由顧客的數量、支付的金額或銷售的單位數量反映公司在 一既定市場中的銷售比例。
顧客的取得 以絕對或相對的數額，衡量一企業個體吸引或贏得新顧客 的比例。
顧客的連繫 以絕對或相對的數額，追蹤一企業個體與其客戶繼續維持 現有關係的比例。
顧客滿意度 依照顧客價值面計畫中的特定績效範疇，評估客戶的滿意 度。
顧客的獲利力 在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或一部 門的淨獲利。
資料來源：【60】
三、企業內部流程構面：
Kaplan and Norton【60】認為企業內部流程構面，管理階層須掌握 組織之重大內部流程，以協助事業單位提供價值計劃來達成財務面及顧 客面目標，因此在設計前，首先須界定一個完整的內部流程，以滿足目 前和未來顧客的需求，並把長、短期的營運週期都考慮在內，見表2.7。
表2.7 平衡計分卡之主要企業內部流程 企業內部流
程 內容
創新流程
此流程辨別和孕育新市場、新顧客以及既有顧客的新需求和 潛在需求，順著價值創造和成長的長波而行，進而設計和開 發新產品合服務，並協助開發新市場客源，以滿足顧客的新 需求。
營運流程
此流程從收到顧客的訂單開始，到遞交產品或服務給顧客為 止，強調以高效率、一貫性和及時性，提供既有的產品和服 務給既有的顧客，為一價值創造的短波。除了傳統上之標準 成本、預算和差異等財務量度來監控流程外，同時把產品和 服務重要的績效屬性(如回應時間、品質和成本)，列入營運 流程的衡量指標。
售後服務流 程
此流程從售出或遞交產品和服務之後繼續為顧客效勞。包括 保修期和修理工作、瑕疵和退貨的處理以及付款手續(如信 用卡的管理工作)，其目的為增加目標顧客使用企業的產品 和服務的價值。
資料來源：【60】
四、學習與成長構面：
平衡計分卡依職強調投資未來的重要性，而此構面則為其他三個構 面的目標提供了基礎架構並且是驅動前三個構面獲致卓越成果的動力。
員工的成長相當於企業無形的資產，企業可藉由學習與成長構面來達到 縮小落差的目的。此構面主要著重於員工績效的衡量，基礎架構來自三 個方面：人、系統、組織程序。在這構面中有三個主要的衡量指標：
(一) 員工滿意度：員工滿意度反應員工的士氣以及員工對工作的整體滿
意度，是企業再提高生產力以及改善品質和提高顧客服務等先決條 件，也是一個公認的重要指標。
(二) 員工延續率：企業在員工身上作了長期的投資，在工作上累積的經
驗以及企業的教育訓練，都對公司在各項運作效率上產生相當大的 作用，因此員工離職基本上都代表了企業智慧資產的損失。
(三) 員工生產力：是一個結果的量度，代表員工從事任何產出後的一個 成果，也就是員工的產出與投入的資源之間的一個關係。
2.4.4 平衡計分卡實施的程序
一般來說，企業建構平衡計分卡的流程共分為四大步驟，而每一個步驟 中又有一些子工作要加以實行。Kaplan and Norton【60】提出平衡計分卡的 實務導入步驟並強調此流程有一個大前提，那就是事業單位已經規劃好它的 策略，並且已有現成的市場與顧客研究，導入步驟如表2.8所示：
表2.8 平衡計分卡的實務導入步驟
實施步驟 主要內容
步驟一 界定衡量結構
¾ 選擇組織單位。
¾ 辨別策略事業單位與總公司的連 結關係。
步驟二
建立對策略目標之共識
¾ 第一階段訪問。
¾ 綜合會議。
¾ 第一階段執行研討會。
步驟三 挑選及設計量度
¾ 子團隊會議。
¾ 第二階段執行研討會。
步驟四 制定實施計劃
¾ 發展實行計劃。
¾ 第三階段執行研討會。
¾ 完成實施計劃。
資料來源：【60】
于泳泓、陳依蘋【2】指出企業實施平衡計分卡之六大階段及十大要務，
茲將其表示如圖2.2。
