第二章 文獻探討
第三節 平衡計分卡簡介
平衡計分卡（Balanced Score Card）顧名思義，是指績效衡量的層面需建立 在各方面都平衡的狀態，不能有所偏向；早在1990年代初期模擬設備公司（Analog Devices）就以採用其作為績效衡量制度，但直到1992年才因哈佛大學的Kaplan 教授與成立Nolan Norton Institute的Norton博士因參與KPMG（台灣名為安侯建業 會計師事務所）研究計劃接觸後，在《哈佛商業評論》（HBR）介紹與推廣後，
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第四期：
策略綜效期
策略校準 探討內外部綜效之 種類及來源，以及促 成綜效之方法。
解決組織不知綜效 從何而來、及不知如 何獲至綜效之效益 等課題。
資料來源：吳安妮，2008，平衡計分卡緒論
直到1999年，台灣KPMG審定首度出版《平衡計分卡》一書，並在這近十多 年來協助台灣許多企業導入平衡計分卡，作為策略與績效管理的工具，期許能有 效轉換企業願景及策略為行動方案，並結合績效管理及員工薪酬制度來達到企業 改造的目標。
表 2-11 平衡計分卡發展年代表
資料來源：本研究整理
年代 發展狀況 紀事
1987-1989 萌芽時期 • 1987 年，ADI（Analog Devices）開 始採用平衡計分卡來衡量公司績 效。
1990-1993 理論發展時期 • 1992 年，Kaplan 教授與 Norton 博士 在哈佛商業評論上介紹平衡計分 卡，引起企業界關注。
• 1993 年，Kaplan 教授與 Norton 博士 開始將平衡計分卡延伸運用在企業 策略。
1994-至今 發展時期
1999 導入台灣 • 《平衡計分卡》一書在台灣審定出 版。
2011-至今 台灣發展期 • 開始出現關於平衡計分卡運用之文 獻
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貳、︑､ 平衡計分卡的基本概念
平衡計分卡（Balanced Score Card）相較於其他衡量工具特別的地方在於，
它包含了財務及非財務面，也考慮了量化及非量化的指標，藉由驅動未來績效的 量度，來彌補衡量過去績效的財務量度不足；而它的目標（Objectives）和量度
（Measures）則從組織的願景與策略衍生出來的，透過四個構面：財務、顧客、
企業內部流程、學習與成長來審核組織績效，其四個構面架構圖如下：
圖 2-3 平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構
資料來源：Robert S .Kaplan & David P. Norton, 1996, pp.75-85
其導入流程可分為四個步驟：
一、澄清並詮釋願景與策略：
在此階段，管理階層們必須考慮重點是什麼，先從財務方面來想，是營收和 市場的成長，還是獲利能力？找出財務目標後還需確切指出他們希望接觸的顧客 及市場區隔，再到企業內部流程，最後再連結學習與成長目標；並從這些策略目 標辨別出關鍵性的驅動因素。
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為了達成四個構面的目標，管理階層需開始制定伸張指標（stretch targets），
制定伸張指標的方法有很多，像標竿檢測法（benchmarking）就是個值得參考的
資料來源：Robert S .Kaplan & David P. Norton，1996，pp.75-85
溝通與連結
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根據《平衡計分卡-化策略為行動的績效管理工具》一書中提到，KPMG 在台 灣研究平衡計分卡已有十多年的經驗，其整理出台灣企業在導入平衡計分卡時需 搭配的管理措施與注意事項如下：
1. 建構創新的企業文化
平衡計分卡講求平衡的概念，維持其平衡正是台灣企業能力最不足的地方，建構 創新文化常常流於表面，需要搭配組織變革，從創新氛圍開始營造，再到創新的 手法應用，創新過程與結果的獎勵，缺一不可！
2. 設計策略性組織架構
當企業釐清策略後，通常需要個組織結構一同調整配合，然而許多企業都是等發 展到某個階段後，面臨瓶頸時才開始調整組織；因此在組織設計上需考量幾個因 素：
（1）配合組織績效的衡量，必須融入責任中心的觀念
（2）當企業的營運基地變成多區域或多國籍化後，需考量於適當的地點設立營 運總部，強化後勤單位如財務管理、人力資源、資訊管理與知識管理等服務性支 援的功能。
（3）考量設置區域性營運中心，可以減少各策略性事業單位設置重複性的支援 性單位。
（4）適當的建構矩陣式組織，將組織結構由功能性組織改造為產品別、區域別、
品牌別或混合型的多元型矩陣式組織。
（5）調整授權與報告系統，讓組織運作扁平化。
3. 調整核心作業流程
當組織架構隨著企業成長與策略目標調整後，其相關的核心作業流程也需跟著調 整。可以用作業分析（Process Analysis）及企業流程改造（Business Process Re-engineering）的方法，清楚的界定因應策略而改變的流程，透過跨部門間的 討論及合作，才能設定適當的績效衡量指標，展現執行成效。
4. 提升策略性人力的素質
隨著策略目標及核心流程調整，人力素質也需同時做提升，這部分可以藉由教育 訓練來培養專業能力；同時打造讓好人才願意進來貢獻所長的環境與制度，也是 提升企業的智慧資本與人力素質重點之一。
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5. 連結策略性績效評估與獎酬制度
績效評估後，必須與員工的薪資、分紅、福利、升遷等獎酬制度做正相關連結，
如此才能提供員工去努力完成達到績效目標的動機，才能促動策略目標的達成。
參、︑､平衡計分卡的應⽤用之困難與好處
隨著1999 年平衡計分卡一書在台灣發行，此觀念在台灣企業界也開始備受注 意，越來越多企業或非營利組織單位開始導入平衡計分卡來協助策略擬定，或是 績效評估上，然而雖然平衡計分卡僅透過四個構面來探討，但要如何維持其中各 面向的平衡以及在財務與非財務間找到和諧點，甚至要如何做到上下溝通良好且 完全朝向同一願景去執行策略，都是在實際面上會遇到的困難，其中像是再導入 平衡計分卡的情況下，詹明仁與曹坤榮（2009）在平衡計分卡一書附錄裡面提到，
部分導入平衡計分卡卻未達到原先預期的效益，其原因歸納為以下三點：
一、 思維模式的迷失，造成策略品質不佳
許多企業仍有「以企業本身具備的專長與優勢及所能提供的產品與服務為導向」
為思維模式，而非以「滿足客戶的價值主張為導向」，容易導致企業整體策略失 焦，造成無法滿足顧客需求且策略品質不佳，無法提升競爭力。
二、 策略無法貫穿組織，造成整合力不彰
在推動的過程中，策略淪為紙上談兵，個組織間未能費和策略的推展而作調整，
導致於各單位各做各的，無法產生企業綜效效果。
三、 平衡計分卡沒有連結企業的日常營運管理體系，造成執行力不落實 企業通常僅做到運用行動方案的規劃來實現企業策略並達成願景，卻忽略了需將 四個構面的策略行動方案完整地連結至企業的日常營運管理體系，或是可結合其 他整合性的管理工具，像是作業基礎成本與管理（ABC）、產品生命週期管理
（PLB）、策略性績效評估與講酬制度等等，才能發揮策略及各個部門的綜效成 果。
而另一方面，在於只將平衡計分卡當作績效評估的工具上，部分文獻指出，
「對於某些指標來說，有過於簡化而較難以反應真實情形」故建議在問卷設計上 可再多著墨從不同研究的性質做更妥善的考量（廖冠力，2002）；類似的問題也
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有其他研究者提到「導入平衡計分卡制度失敗案例很多，……但最大的困難在於 難以將指標量化，能量化的指標才有意義」（陳麗滿，2012）。
然而縱使平衡計分卡導入需要一段時間，甚至需要花費大量的時間去討論其 架構及細部，但其至今仍是管理工具中備受討論之一，必定是因其擁有使用上的 優勢；Kaplan＆Norton（1996）提到，相較於傳統的績效衡量系統，採用非財務 性指標系統也僅止於在流程的成本、品質及製造週期等。但平衡計分卡納入了顧 客和股東構面為績效衡量需考慮因素，因此在推敲流程中往往會發覺出真正導致 策略成功的內部流程；陳澤義與陳啟斌（2006）則提到平衡計分卡可帶來四大好 處：
1. 企業提供服務時的角度，應從產品或服務的功能觀點，轉為從顧客的觀點考 量。
2. 可使企業願景、企業策略、企業組織架構、所有的企業活動，皆放在企業經 理人所專注的焦點上，利於達成企業的經營策略。
3. 包括財務性與非財務性的績效評量方式，可使企業經理人專注在有利於企業 長期策略，與顧客價值的企業活動之上。
4. 可將企業運作成果用作內部溝通、 學習的工具，而非僅做例外管理之控制 用途。
其他研究者也指出，透過平衡計分卡，可檢視出組織更深層的問題及驅動因 素，有助於組織間的溝通、讓組織管理更有效率，更進一步的能讓公司上下員工 都清楚短中長期策略；若是用於政府和非營利機構當中，贊助者及內部員工則能 看到非財務面外的績效，讓他們更加暸解組織是否完成其所想貢獻的社會意義。