平衡計分卡理論

一、平衡計分卡源起及意涵

平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱 BSC）源起於 1990 年諾朗諾頓研究所（Nolan Norton Institute）所資助的一項研究計畫「未來組織績效衡量方法」，由美國哈佛大學教 授Robert Kaplan 與 Nolan Norton Institute 的執行長 David Norton 二位共同負責，研究對 象橫跨不同產業數家公司（包括製造業、服務業、重工業和高科技產業等），計劃發展 出一套超越以傳統財務會計量度為主的績效衡量模式，並首度於 1992 年將研究結果發 表在哈佛商業評論，主要架構為結合機構之願景與策略，包含「財務」、「顧客」、「內部 流程」和「學習與成長」四個構面，不僅著重於財務績效的評估，亦將公司無形智慧資 產的價值包括在內。平衡計分卡將事業單位的使命和策略轉換為具體的目標及量度，

Kaplan 與 Norton 形容平衡計分卡如同飛機的儀表板，協助管理者在複雜的競爭環境下，

藉由平衡計分卡內有關機構的績效量度，使策略重點能夠「聚焦（focus）」並「整合（align）」

有限的資源，以達成機構的目標及願景。

傳統財務性指標為落後指標，僅能顯示出企業活動後的結果，無法預測在未來所顯 現的績效，此外，也無法提供決策時所需的資訊(Eccles & Pyburn,1992)。因此，若組織 過分追求，並維持短期財務結果，可能會造成過度投資於短期之行動，而對創造長期價 值之活動投資不足，尤其對創造未來成長之無形與智慧資產投資（人才培育、產品開發、

資訊科技等）裹足不前，如此將造成組織執行策略、提升競爭力及獲利能力時之障礙 (Maisel, 1992；Kaplan & Norton, 1996a)。平衡計分卡的推動來自於期望突破傳統績效管 理制度的限制，亦試圖能夠客觀檢視機構的發展現況及對未來的展望。

二、平衡計分卡之內容架構

吳安妮（2003）指出，平衡計分卡擁有四大構面、七大要素和四大系統（圖 2-5、

圖2-6）。其具體內容包含財務、顧客、內部流程及學習成長四大構面，七大要素為策略 性議題、策略性目標、策略性衡量指標、策略性衡量指標之目標值、策略性行動方案、

策略性預算、及策略性獎酬，以及策略系統、衡量系統、執行系統、及溝通系統四大系

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平衡計分卡經由組織的願景和策略出發，並將其轉換成目標與量度，由財務、顧客、

內部流程和學習與成長四構面所組成，每個構面設計關鍵績效指標（Key Performance Index, KPI），成為一套全方位的績效量度，作為策略衡量與管理體系的架構（圖 2-7）。

以下分述各構面之意義：

圖2-7 轉化願景與策略之四個構面

資料來源：Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996b). Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 74(1), 75-85.

20 顧客構面中，組織必須確立事業單位競逐的顧客和市場區隔，策略專家 Michael Porter 指出缺乏特色的組織是無法和競爭對手進行差異化競爭。因此，在發展適當的價值訴求

（value proposition）時，許多組織選擇使用 Treacy 與 Wiersema（張美誼譯，2006）所 提出的三個法則：

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1. 營運卓越（operational excellence）：組織追求卓越的營運績效，致力於價格低廉、功 能便利，通常不會有過多的累贅裝飾。沃爾瑪（Wal-Mark）就是這種營運卓越類型 的代表。

2. 產品領導（product leadership）：產品領導者行銷他們公司自行開發擁有的產品。他 們努力於經常創新，使他們得以保持市場上最優良產品的供應商的地位。耐吉公司 （Nike）就是運動鞋產業內產品領導者的範例。

3. 親近顧客（customer intimacy）：為特定的客戶做好所有必須要做的事情，提供客戶 完全的解決方案，其目的不是只做一次生意，而是透過了解客戶的需求，進而能與 客戶建立長期的合作關係。零售業中的諾茲特諾姆（Nordstrom）就是親近顧客公司 的最佳代表。

在顧客構面通常包含幾個核心的或概括性的量度，這些量度代表一個經過深思熟慮 和確實執行的策略成果。核心成果量度包括顧客滿意度、顧客延續率、新顧客爭取率、

顧客獲利率，以及在目標區隔中的市場和客戶占有率。但是顧客構面也應該包括特定的 量度，以衡量公司提供給目標顧客的價值主張。核心顧客成果的驅動因素，與特定市場 的區隔有關，它攸關顧客是否轉移或維持與供應商的忠誠關係（楊銘欽等人，2008）。

Kaplan 和 Norton（朱道凱譯，1999）提出下列五大核心成果衡量（彙整為表 2-1）；其 衡量標準之因果關係圖如圖 2-9 所示：

表 2-1 五大核心衡量意義

核心成果量度 衡量的意義

市場佔有率 反映一個事業單位在既有市場中所佔的業務比率（以顧客數、消費 金額、或銷售量來計算）。

顧客爭取率 衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業務的速率，可以是絕對 或相對的數目。

顧客延續率 記錄一個事業單位與既有顧客保持或維繫關係的比率，可以是絕對 或相對的數目。

顧客滿意度 根據價值主張中的特定績效準則，評估顧客的滿意程度。

顧客獲利率 衡量一個顧客或一個區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後的純利。

資料來源：Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1999). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business School Press.

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圖 2-9 顧客構面的五大核心衡量圖

資料來源：Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996a). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business School Press.

（三）內部流程構面

Niven（張美誼譯，2006）認為在內部流程構面裡，是為了能夠增加客戶的價值，

而必須表現卓越的關鍵流程，以便能夠有效率地服務客戶並且滿足股東的價值訴求。為 了滿足客戶與股東的期望，組織可能必須發展一套全新的內部流程，並非僅聚焦於現有 的作業活動或漸進式的改善方式。

Kaplan 和 Norton（1996b）認為在建立平衡計分卡企業內部流程，首要先界定一個 完整的內部流程價值鏈（圖 2-10）。價值鏈的起點是創新流程，包括兩部分，第一部份 為市場研究，目的是了解市場規模及顧客需求；第二部分為市場研究成果，目的是辨別 目前和未來顧客需求，企業可能必須設計與開發一個新流程，來提供目標顧客所重視的 新產品或服務來滿足需求。接下來是營運流程，即提供既有產品和服務給既有顧客。價 值鏈最尾端是售後服務，即在銷售之後提供服務給顧客，增加顧客從公司產品和服務中 獲得價值。

顧客爭取率

顧客滿意度 顧客獲利率 市場佔有率

顧客延續率

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圖2-10 內部流程與價值鏈的構面

資料來源：Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996a). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business School Press. 性和全員共識等皆會含括在裡面。Kaplan 與 Norton (2000)認為學習與成長構面主要包 括策略性能力（達成企業策略員工需具備能力與技術），策略性科技（實現策略所需建

資料來源：Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). The strategy-focused organization: How

balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston:

Harvard Business School Press, p.193.

生產

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Kaplan 和 Norton（朱道凱譯，1999）發現大部分組織都是從員工滿意度、員工延續 率、員工生產力，三組核心的成果量度衍生出他們的員工目標，然後再以特定情況的成 果驅動因素來補充這些核心成果量度，分別說明如下：

1. 員工滿意度：員工滿意度反映員工的士氣，而滿意的員工是提高生產力、回應能力，

以及改進品質和顧客服務的先決條件。此外，員工滿意度調查的結果往往與顧客滿 意度是成正比的，因為最滿意的員工往往擁有最滿意的顧客，如果組織希望達到非 常高的顧客滿意度，極可能需要用高滿意度的員工來替顧客服務。

2. 員工延續率：員工延續率的目標，是挽留與組織長期利益相關的員工，這個量度背 後的理論，是組織在員工身上做了長期的投資，任何非出於組織意願的員工離職，

都代表一種智慧資產的損失。

3. 員工生產力：員工生產力是個成果量度，目的是尋求員工的產量，與製造這些產量 所耗費資源之間的關係。

這些驅動因素常出自三個關鍵的促成因子，分別為員工的技能、資訊系統的技能、

激勵、授權和配合度（圖2-11），分別說明如下（魏慶國、王舜睦，2006；Kaplan & Norton, 1992; Bontis , Dragonetti , Jacobsen & Roos, 1999）：

1. 員工的技能：機構應針對顧客的需求對員工進行培訓以增加員工策略性的技能，使 其能有所發揮，藉由員工的思考及創造力，來激發組織的成長，如此員工才有能力 改善並達成機構之目標。

2. 資訊系統的技能：強調員工應對企業的目標、策略、流程等由上而下傳遞的資訊，

有充分的認知與瞭解，且亦能將工作及任務的實施狀況，以及顧客的需求等相關訊 息，透過順暢的溝通管道，傳達給管理者。因此資訊系統技能的衡量指標包含了策 略性技術、策略性資料庫、豐富的經驗、專有軟體及專利權等。

3. 激勵、授權和配合度：當員工擁有技能又能確實掌握資訊後，更重要的是員工的工 作意願，即其是否能以追求機構的最大利益為目標。因此建立一個良好的組織氣氛，

以創造激勵、授權和配合度的環境便相當重要，藉由激勵性的獎懲制度，工作權責 範圍內的充分授權，使員工的個人目標能與組織目標相配合，以激發員工的工作誘 因及士氣。其衡量指標包含主要決策週期、策略焦點、授權員工、個人配合度及士 氣與團隊意識等。

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圖2-11 學習與成長構面的衡量架構

資料來源：Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996a). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business School Press.

三、平衡計分卡各構面之參考指標

黃銑扶、尤元民、鄭豐聰（2005）指出各構面指標選擇的原則為下列幾點：1. 能與 醫院發展願景結合；2. 數據具有可收集性；3. 指標的顯著性；4. 資訊系統的配合能力；

5. 能與醫院特色、環境條件相配合。其訂定方式只要掌握明確的（Specific）、可衡量的

（Measurable）、可達成的（Attainable）、合理的（Reasonable）和及時的（Timing）等 SMART 原則，組織成員大致上皆可理解（廖春文，2004）。

彭雅惠（2002）參考國內外文獻，提出相關績效指標供醫療產業建立平衡計分卡之 參考（表2-3）。王如娥等人（2003）依據國內有關平衡計分卡文獻、醫院評鑑標準、醫

彭雅惠（2002）參考國內外文獻，提出相關績效指標供醫療產業建立平衡計分卡之 參考（表2-3）。王如娥等人（2003）依據國內有關平衡計分卡文獻、醫院評鑑標準、醫