第四章 結果與討論
第二節 深度訪談結果
第二階段質化研究中，分別訪談十位平衡計分卡推行委員會之成員，訪談內容依據 第一階段量化統計分析所產生的問題茲以彙整，作為本節主要探討的內容，並於最後將 上述結果作一小結。
一、議題一：瞭解平衡計分卡/策略地圖對醫院的意義為何？
本研究彙整受訪者對平衡計分卡之看法，依據Kaplan 與 Norton 所提出的五大基本 法則作為以下歸類：
（一）將策略轉化為執行面的語言
根據個案醫院的宗旨、使命、願景、目標繪製策略地圖，策略地圖的功用在於策略 具體同時並為組織所共同擁有，可使員工瞭解自己的工作與醫院目標如何做連結，透過 簡單明瞭的方式呈現，對醫院內部產生以下用途：
1. 反映醫院的目標方向
「路線會比較清楚一些，平常大家自己都各做各的，今天一但有箭頭的產生的話，
你大概知道要怎麼做，你知道這麼做是對醫院的中心目標是有益的，那這個過程中 相對上知道我們做的是什麼，醫院的願景是什麼，那整個這樣會往這個方向前進。」
（受訪者A14-16）
「有幾個面向可以很提綱挈領（明確的策略方向），就那幾個面向實際做整個醫院 的一個檢討，比較不會好像無頭蒼蠅一樣隨處亂竄，條理式把整個醫院依據各個面 向來做。」（受訪者A7-9）
「在這之前大家會覺得醫院願景是願景，跟我沒什麼相關，只要把臨床上面做好，
或把上面跟我講什麼我就去做，會有各做各的，比較不會有方向性的產生，有這個 策略地圖之後，像現在就具方向性了。」（受訪者A17-19）
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2. 凝聚員工向心力
「我覺得員工的向心力應該是有啦，大家一起來做這件事情，有一個共同的目標努 力。」（受訪者H3-4）
（二）以策略為核心整合組織資源
透過平衡計分卡傳達共同的策略主題和目標，各事業單位和功能性單位的運作相互 支援連結，將重心放在策略主題的實現上，彼此協調合作以達到組織目標。
「藉由平衡計分卡可以看看其他部份，顧客面、財務面、學習成長面等等，能夠去 看看其他面向到底做的怎樣，是不是能夠跟我們的預期的目標，這一定要配合院方 的宗旨跟願景。」（受訪者G4-6）
「其實之前應該是說，就我這個層面顧客服務組都有在做，但沒有去統合，也沒有 後續的follow，我覺得發現問題並沒有人真的是，比如說用跨部門的方式，然後知 道問題點的所在要怎麼解決。」（受訪者I28-29）
（三）將策略落實為每個人的日常工作
1. 策略認知
策略欲能夠落實，必須讓組織所有相關成員能夠瞭解醫院的策略，同時也要讓每一 人清楚地知道自己在平衡計分卡中所扮演的角色，並思考如何執行才能夠幫助醫院達成 目標，因此，將策略與日常工作相互連結，從中發掘問題進而轉化為行動方案，加以改 善並落實。
「讓各單位對他自己手頭上的工作更積極的去關心，因為發現現在目前就以財務處 來講，現在推出來的KPI，那些東西事實上在還沒導這個之前就已經在監測了，並 不是沒有，那只是KPI 出來之後，那可能會關心它是怎麼一個運算過程，那組成怎 樣變化，後來可能有一些行動方案要怎樣因應，...特別財務處是一個比較末端的單 位，他不是一個實際的行動單位，我們是提出這樣的警訊，讓相關部門去做他應有 的動作，那平衡計分卡導入以後，我們更積極的去跟相關單位看去怎麼做改善。」
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（受訪者D4-10）
「成本（增加）其實我覺得還好，他用的都是現行的指標，實際上對我來說啦，我 個人自己覺得這本來就是我平常的作業，所以並沒有特別增加什麼樣的一個成本。」
「這些指標都是拿我們例行工作在運作的指標，不是額外新增的，所以對我來說我 不會受到什麼影響。」（受訪者B4-5、B12-13）
因此，為將策略能夠落實於每個人的日常作業中，平衡計分卡之四個構面挑選關鍵 績效指標的依據，分別敘述如下：
(1) 財務績效組
指標的挑選以「日常作業中已執行」、「具有顯著代表意義」為主，「像收入的部份，
重要的收入項目，那成本就是一些重要的指標，因為像財務的指標就那些。」（受訪者 E39-40）、「我覺得每個醫院它所面對財務績效的問題大同小異，並不是說我們兩個（與 其他醫院）選出來的KPI 就完全不一樣。」（受訪者 D42-43）
(2) 顧客服務組
指標的挑選以「參考專家的建議」、「數據具有完整性」為主，「所以它是可能一個 一年以上的資料，我們才會把它納進來當成指標。」（受訪者B69-70）
(3) 流程再造組
指標的挑選以「日常作業中已執行」、「指標已資訊化」、「長期紀錄」、「符合評鑑要 求」、「具有急迫性」、「具有顯著代表意義」、「比較容易有成效」為主。
「醫院本身已經在做，持續在做的，然後合乎電腦的，而且長時間記錄的，常規在 記錄的先開始，我們這樣選擇，這樣選擇的好處是大家都已經在做的，導入的話不 會增加大家的負擔。」（受訪者C73-75）
「根據醫院願景、使命的重點，評鑑需要的、流程上比較急迫，因為評鑑需要的是 比較急迫性，一定要有的。」（受訪者H21-22）
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「我們指標選定大部份以影響病人，或是病人在院長信箱等等，抱怨最多的東西去 做改善，像是說急診的待床時間太長，那我們就是希望減少急診待床時間的指標，
那有些指標會是從像 THIS 系統，它們本身一些醫管學會他們的指標，挑一些比較 重要性的來做改善，一個是重要性、一個是它比較容易有成效，因為我們在平衡計 分卡上面來說，並不是要找那種根本沒有再改善空間的去做，而是第一個有它的重 要性，第二它有它可以改善的空間，這是我們挑選的依據，那在挑選的依據上，因 為流程是牽涉到主要三個層面，住院、門診跟急診，所以我們在各個指標的上面會 以它們去做分類。」（受訪者J65-71）
(4) 學習成長組
指標的挑選以「具有顯著代表意義」、「比較容易完成」、「數據可以量化」、「符合評 鑑要求」、「具有改善空間」為主。
「跟學習成長構面感覺字義上會有直接關係，譬如我剛舉的福利等等跟學習成長不 是那麼連接性，可能有的人覺得是有連結，實際上我們把各個KPI 列出來，相對比 之下不是那麼的重要，用這樣的方式，大家經過選取的方式，比較容易完成的，而 且它比較很明顯是可以量化的。」（受訪者F43-46）
「我們就是用評鑑要求的一些數據，我們可能之前沒有做的很好，或是評鑑有要求 師資培育這一塊，所以我們就把它訂出來，看看我們的推動有沒有它的成效。」（受 訪者G62-63）
綜合上述，個案醫院於遴選關鍵績效指標主要依據下列幾點：a. 日常作業中已執 行；b. 具有顯著代表意義；c. 參考專家的建議；d. 數據具有完整性；e. 指標已資訊化；
f. 長期紀錄；g. 符合評鑑要求；h. 具有急迫性；i. 比較容易有成效或比較容易完成；
j. 數據可以量化；k. 具有改善空間。
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平衡計分卡必須能使所有員工充分瞭解策略，透過教育訓練的場次安排，期許組織 成員都能實際參與，並能夠按部就班的依循進度執行策略。然而，有五成的受訪者認為，
新策略（平衡計分卡）的宣導仍是有待加強的。
「大部份人對這種東西還是很陌生，你要讓大家去瞭解，可能這個場次還要增加 啦，…那你要讓我們的員工知道，就是要上課、成果分享，定期舉行檢討會，也只 有這個樣子，但是我是覺得只有一些核心人員在檢討、在開會是沒有用的，真的還 是要適當的推廣，比如說現在有做績效的單位，如果有做，如果到最後的結果是正 向的，可以推廣到各個部門，也讓各個部門一些員工瞭解這個在做什麼。」（受訪 者I205、受訪者 I209-212）
「宣導的效果不是那麼的好，因為我覺得大家壓力還是不夠，凝聚的共識還是不 夠。」（受訪者A45）
「當然不太足夠，因為畢竟開這個會，一定有一些人沒辦法到達，那我們期盼做平 衡計分卡是希望所有全院都加入，你怎麼選時間都可能沒辦法都到，就算你選了十 個，每個人不一定都有空去聽」（受訪者C85-87）
「我覺得全院參與的程度還不是那麼的大，可能都是這方面的人，就是裡面的小組 成員他們很按進度去做，整個平衡計分卡小組都還蠻積極的，但是全院各個部門就 不是那麼的積極。」（受訪者A50-52）
2. 個人計分卡
依據平衡計分卡的實施流程，首先由醫院整體計分卡系統性的向下展開為各部門的 計分卡，再全盤的推展至個人的績效目標設立（例如：個人計分卡），讓員工能夠愈瞭 解自己在平衡計分卡中所扮演的角色，發展出策略實現的行動。
「目前醫院各單位的績效獎金大部份是我們在規劃的，那現在在規劃的時候當初要 有規劃的目地，目前成效看起來都是好的，只要績效獎金實施，大家的工作動力都 有明顯的提升，但是這個部門目前是一個部門一個部門去規劃不一樣的，所以如果 平衡計分卡的設定，可以把績效獎金全面去做一樣一樣的規劃的時候，我覺得是不
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錯。」（受訪者E26-29）
3. 激勵性的獎金制度
未來以部門計分卡的實施成效做為獎金發放的基礎，以鼓勵團隊合作，並藉由獎金 制度的設計，讓員工能增進對策略目標及其衡量的認知。
「其實在醫院有一些單位已經有在做績效，比如說像健診、洗腎室，他們有在做績 效，醫院初步也希望這幾個部門納入平衡計分卡的一個單位，就是能run 看看，假 設用這樣的方式去 run，有績效制度是不是這個部份可以愈做愈好，那可以做為後 來其他單位投入績效的一個參考，我覺得醫院是有在做，他沒有全面推廣，我覺得 醫院事實上有往這個部份在努力。」（受訪者I83-86）
（四）讓策略成為持續性的循環流程
1. 定期進行策略管理會議
在會議週期方面（表 4-14），各個構面小組平均一個月召開討論會議，並視實際狀
在會議週期方面（表 4-14），各個構面小組平均一個月召開討論會議，並視實際狀