第四章 結果與討論
第三節 混合方法研究的綜合討論
本研究採混合方法研究中的「解釋性設計」，從第一階段蒐集量化資料分析後，發 展出第二階段深度訪談所要探討的議題，於本節中彙整兩個階段分析結果，並加以解 釋、驗證，其討論內容主要分為兩大部分：第一部份為量化與質化分析結果之差異對照，
首先進行調查問卷與深度訪談分析結果之驗證，針對差異部份加以探討；第二部份以質 量混合方法，做為個案醫院導入平衡計分卡相關議題之探討。
一、量化與質化分析結果之差異對照
表 4-15 為質化與量化之分析對照結果，其議題一與議題八於第二部份進行討論。
以量化分析結果延伸幾項議題進行深度訪談，其中與議題二、議題四、議題六、議題七，
驗證結果是互相符合的；與議題三與議題五，驗證結果則有差異存在。
表4-15 質化與量化之分析對照結果
主題 探討內容 認同 不認同 與量化
不符合
議題二 行政人員認知程度與推行態度高於其他職別者？ 10位 無
議題三 導入平衡計分卡之後，男性認知程度高於女性？
4位 6位
◎ 議題四 導入平衡計分卡之後，年齡為41～50歲認知程度高於21～30歲？ 7位 3位
議題五 平衡計分卡導入前後，護理人員推行態度之差異？
4位 6位
◎ 議題六 碩博士學歷者對平衡計分卡推行態度高於其他學歷者？ 8位 2位
議題七 認知程度與推行態度具有正向的關係？ 7位 3位 註：符號「◎」表示量化與質化分析結果不一致
（一）議題三： 「導入平衡計分卡之後，男性認知程度高於女性？」
於問卷調查分析結果與深度訪談結果相互驗證下，議題三「導入平衡計分卡之後，
男性認知程度高於女性？」量化與質化的結果並不一致。對照深度訪談結果，超過半數
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著低於其他職別，經由教育訓練活動後，不同職別則無統計上顯著差異，但護理人員於 後測分數仍是低於其他職別者。對照深度訪談結果，多數受訪者表示，經由教育訓練活 動並不一定會提升護理人員的推行態度，其主要因素為：本研究之個案醫院規劃參與委 員會討論對象為督導級以上的人員，而護理長大多數以配合臨床作業為主，導致教育訓 練活動亦難以每場都能夠出席，若資訊傳達的橋樑建立不夠完整，關於個案醫院導入平 衡計分卡的相關知識便有所遺漏，進而造成認知上有所差異（分析結果請參閱表4-8）。
因此，導入初期多數護理人員認為平衡計分卡的推行將帶來工作上的另一項負擔，對策 略抗拒的心態便冉冉而生。該項結果與黃靖雅（2008）研究中顯示，問項為「本院沒有 提供足夠的教育訓練」以組長/副護理長最認同，以主任/督導最不認同，其主因為醫院 所規劃的教育訓練以中高階主管為主，缺乏針對基層人員的訓練人員，導致對於平衡計 分卡推展之目的、效益及內容架構皆不熟悉，再者可能因護理部並未宣導工作計畫即為 平衡計分卡，單位人員不了解工作計劃與平衡計分卡之關連性之結果相同。
2. 長官的支持和決心
影響護理人員對平衡計分卡推行態度的主要原因為：長官（督導）對策略支持的程 度與變革的決心（受訪者 J193-198）。與詹清旭（2007）指出平衡計分的導入及推展，
勢必造成組織變革，因此高層管理者應顯示出變革的決心，尤其在推展時須做到良好的 溝通、願景使命及價值的澄清、有效的教育訓練、活動的充分協助與鼓勵，取得成員的 認知與擁護，有一致的看法。蘇崑山、李昭華、楊遠誠（2008）探討某地區教學醫院導 入學習型組織的變革模式，研究中指出由核心小組負責推動變革雖然效率很高，但效果 無法發揮，因為缺乏高層之涉入，透過學習型組織委員會和高層主管共同討論出訓練目 標後，再予以執行其效率和效果最佳。因此，高階主管的支持與參與，及是否了解平衡 計分卡的重要性，並予以絕對的支持，影響整個計畫能否順利的推動。
3. 組織文化的差異
其次，研究者認為組織文化的不同，是造成職別之間產生差異的重要因素之一。回 顧過往文獻，本研究與其他研究結果發現，職別（部門別）的不同對於平衡計分卡的推 行具有顯著差異。以個案醫院的財務績效組為例，財務處與經營專科室參與程度較醫療 人員、護理人員來的高。黃靖雅（2008）研究指出，推行過程中以行政部門人員所受教
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育訓練最充足，且單位主管參與度最高，因而對院方政策較為支持，醫務部門因時間配 合問題接受教育訓練較不完整，且單位主管對推行平衡計分卡呈現較被動與排斥情況；
以及龍芳等人（2007）研究指出，部門別在平衡計分卡運作評價上皆呈現顯著差異，醫 務部高於護理部，護理部又高於醫技部門、行政部門，其差異原因可能來自於，護理部 門是醫院中組織最為龐大且重要的臨床醫療輔助單位，長期以來已建構完整的專業管 理、組織文化及教育訓練架構。
綜合上述，可發現醫院中各個部門不但具有其專業領域或特殊性、管理型態以及所 擁有的資源等皆不相同。Wicks 等人(2007)指出平衡計分卡架構仍偏重收益和結果，僅 少數著重在人和他們工作中的組織文化。而組織文化為組織成員所分享的一些重要價值 觀念，這些價值觀念會影響員工在組織的行為與決策方向（司徒達賢，1997）。領導者 主導了組織文化及價值體系的建立，因此，策略管理活動的推展過程中，需留意各個部 門組織文化的差異性。周瓊珍等人（2004）研究發現優質工作文化、教育訓練與學習環 境，將促使平衡計分卡順利發展。因此，領導人或單位主管可透過溝通、激勵、尊重、
多元的資訊宣導方式、持續性的教育訓練，並身體力行參與其中，以提高員工信念與認 同感，進而產生正向學習態度，也唯有凝聚組織內每位成員的參與和貢獻，才能創造組 織整體的綜效。
二、個案醫院導入平衡計分卡之議題
（一） 教育訓練的充足性與執行困難度之驗證
研究者於量化結果發現，個案醫院員工最不認同推行態度構面中，題項內容為「您 認為本院有提供足夠的教育訓練來協助各單位推行平衡計分卡」和「您認為平衡計分卡 在實際推行上會很困難」，表示個案醫院員工認為醫院所提供的教育訓練並不足夠，但 在實際推行平衡計分卡過程亦不認為有很高的困難度，針對此分析結果與議題一、議題 八彙整進行探討。
1. 過去平衡計分卡之運作經驗
個案醫院於 93 年 4 月正式開始營運，歷經兩年多來業務量持續穩健成長後，著手 進行規劃醫院平衡計分卡所需要的構面指標和策略地圖，並成立平衡計分卡推動團隊，
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包含：高階支援者（院長、副院長與特別助理）、平衡計分卡領導者（顧問）、團隊成員
（管理中心、經營專科室及醫療品質部）。於98 年成立平衡計分卡委員會，設立四個組 別，分別為財務績效組、顧客服務組、流程再造組、及學習成長組，並確認各組召集人 及組員名單。因此，部份成員過去曾參與平衡計分卡之規劃，可藉由第一次導入平衡計 分卡的經驗，本次個案醫院在擬定關鍵績效指標的過程中，亦有資料可提供參考、查詢。
龍芳等人（2007）研究指出過去經驗是平衡計分卡運作、個人獲益、整體運作等構面重 要的顯著的預測因素，說明過去經驗會類化於個人主觀意識中，進而影響組織管理活動 的評價與意願。
2.
平衡計分卡內容為日常工作個案醫院於各構面關鍵性績效指標的遴選原則，多數受訪者表示係以例行工作指標 為主，表示日常作業的執行亦是進行平衡計分卡之推展，因此，於實際推行過程中所遭 遇的問題，多半可依循過去的處理經驗予以解決。
3. 透過小組會議溝通和專家與管理師的協助
多數成員於平衡計分卡導入初期，其運用手法仍不熟悉，例如：醫院管理指標類別 眾多，在指標的選定上存有疑惑，透過各小組的會議討論，及諮詢專家建議後，各構面 的關鍵衡量指標擬定得以順利完成，另外專案管理師在平衡計分卡亦扮演重要的角色，
定期提供各部門及單位現況資訊與專業知識，並確保與單位部門有效溝通，提供即時的 回饋。
綜合上述原因分析，組織成員過去平衡計分卡之運作經驗、平衡計分卡內容為日常 工作、透過小組會議溝通和專家與管理師的協助，能夠減少個案醫院員工在平衡計分卡 執行上的困難。因此，便能夠加以理解問項「您認為本院有提供足夠的教育訓練來協助 各單位推行平衡計分卡」和「您認為平衡計分卡在實際推行上會很困難」之間所造成的 矛盾。
（二）
導入平衡計分卡面臨的主要問題
針對議題八探討平衡計分卡導入後，在資料收集或指標設定上所遭遇的問題，及行
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動方案的擬定與推展過程中所面臨的困難，研究者依據深度訪談內容與參與觀察作一補 充說明：
個案醫院平衡計分卡的導入過程，歷經 BSC 委員會的成立、願景/宗旨/核心價值的 訂定、擬定策略性議題和策略目標，及策略地圖的繪製、教育訓練活動（共識營、執行 說明會）的舉辦、訂定各策略目標之關鍵性衡量指標（包含指標公式、指標定義、基準 值、閾值、目標值、衡量單位、管理頻率、方向性、業管單位、有無資訊資料、行動方 案等）、各指標權重分數設定、行動方案訂定、指標資訊化作業等過程。其中以指標公 式中的閾值與目標值之設定，為 BSC 委員會議中討論許久的議題，各組委員不斷地調 整修正數值，期以指標能夠反應個案醫院的真實狀況。另外，關鍵性衡量指標的設定亦 花費相當長的時間，遴選的條件必需具有顯著的代表性，以影響該構面甚鉅的指標為首
個案醫院平衡計分卡的導入過程，歷經 BSC 委員會的成立、願景/宗旨/核心價值的 訂定、擬定策略性議題和策略目標，及策略地圖的繪製、教育訓練活動（共識營、執行 說明會）的舉辦、訂定各策略目標之關鍵性衡量指標（包含指標公式、指標定義、基準 值、閾值、目標值、衡量單位、管理頻率、方向性、業管單位、有無資訊資料、行動方 案等）、各指標權重分數設定、行動方案訂定、指標資訊化作業等過程。其中以指標公 式中的閾值與目標值之設定，為 BSC 委員會議中討論許久的議題，各組委員不斷地調 整修正數值，期以指標能夠反應個案醫院的真實狀況。另外，關鍵性衡量指標的設定亦 花費相當長的時間，遴選的條件必需具有顯著的代表性，以影響該構面甚鉅的指標為首